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我国中小企业人力资源外包风险管理分析
摘要
人力资源管理外包以其确保公司高额利润，有效精简企业组织结构，降低管理成本，对外部优秀资源整合利用的优势获得越来越多的中小企业的青睐。Garetnet调查结果显示，世界人力资源外包市场总额达到800亿美元，2009年人力资源外包总额为950亿美元，而2010年更是达到了 1100亿美元。这一大幅增加的市场规模表明，人力资源外包己得到普遍认可。然而外包在确保企业将自己有限的优势资源用于构建核心竞争优势确保公司高额利润的同时，也存在着一些风险，尤其对于中小企业。不少中小企业对人力资源管理存在误区，不敢或者不愿采用外包服务，而另一些企业则盲目上马，忽略了自身条件限制。在这些企业中，大部分企业在人力资源外包过程中没有识别和评估人力资源外包风险，给企业带来不必要的损失。人力资源外包虽在国外己经得到广泛应用，但在中国目前情况下，人力资源外包尚处于初级阶段。在我国，对人力资源外包存有潜在威胁的因素包括：企业规模大小及其经营环境的不确定性、企业人力资源外包的抗风险能力、专业人力资源管理机构的能力大小等，这些因素使得人力资源外包风险不可避免的存在。
本文将风险控制与企业生命周期理论相结合，运用文献研宂法、调查法、访谈法等，通过调查中小企业生命周期各个阶段的主要外包项目及其面临的风险，结合外包决策和实施过程两个方面进行风险控制管理，总结出从需求分析阶段、准备阶段、实施阶段、评估和反馈阶段这四个阶段进行风险控制以期将企业面临的人力资源外包风险降到最小，并提出具有可行性的风险控制方案。
关键词：人力资源管理外包，风险控制，生命周期理论
目录
1 绪论
1.1研宄背景
1.2研宄意义
1.3研究思路与写作框架
1.4研宂方法
2 理论基础及相关文献综述
2.1国内外关于人力资源管理外包理论
2.1.1国外关于人力资源外包理论综述
2.1.2国内关于人力资源外包理论综述
2.2企业生命周期与人力资源风险管理研究
2.2.1关于企业生命周期理论
2.2.2关于企业生命周期理论阶段划分及依据
2.2.3关于企业生命周期风险管理研究
2.3国内外关于外包风险控制研宄
2.3.1国外关于外包风险控制研宄
2.3.2国内关于外包风险控制研宄
2.4中小企业外包风险控制实践综述
2.5人力资源外包风险控制相关理论
3 中小企业外包风险分析
3.1中小企业不同发展阶段的外包风险分析
3.1.1中小企业不同发展阶段的特点
3.1.2中小企业不同发展阶段外包风险分析
3.2中小企业不同发展阶段外包风险原因分析
4 中小企业人力资源外包风险控制策略
4.1中小企业不同发展阶段外包风险控制策略
4.1.1人力资源外包活动管理过程
4.1.2中小企业不同发展阶段外包风险控制方案
4.2中小企业人力资源外包风险控制方案
5 绪论
5.1本文总结
5.2研究不足与展望
参考文献
正文
1 绪论
1.1研究背景
从20世纪80年代以来，企业面临最大的问题是如何快速响应市场变化的能力，因科技的迅速发展促使企业产品更新换代速度加快，全球一体化更是缩短了产品的生命周期，消费者需求日益多元化，这种种压力迫使企业不得不思考除了来自产品、顾客等资源的掠夺外对企业发展影响最为深远的人力资源管理因素。且企业这一经济个体大多采用将有限的资源投入到最具核心竞争力的方面，以提高企业自身的竞争力。除此之外，企业所处的市场环境也随着科技水平的进步而愈加复杂，加之，企业内部资源的有限性，这种种因素迫使企业将目光转向外部资源的竞争，外包也在这一影响下逐渐被大多数企业所接受。一方面，企业通过外包提升企业自身的核心竞争力，将有限的资源放在最具优势的方面，确保企业高额利润。另一方面，专业化的外包服务也能增强企业竞争力。由此可知，人力资源外包不仅节省了企业精力还能有效精简企业组织结构，降低企业管理成本。
然而人力资源外包在确保企业将自己有限的优势资源用于构建核心竞争优势，精简管理成本以增进竞争优势的同时，也存在着一些风险，尤其对于中小企业。例如：外包服务商选择不当造成企业文化丧失及员工士气降低、对于外包服务商监管不当使企业管理成本、服务成本上升、企业竞争力下降、企业内部信息泄露等。
综合以上分析，人力资源外包己成必然趋势，然则，企业如何避免对外包服务商选择不当、对外包服务商监管不当及对风险预期与抵御能力下降造成的企业经营效率下降、管理与服务成本上升、企业竞争力下降的问题己成为人力资源管理外包研宄的重中之重。
1.2研究意义
本文试图通过对人力资源管理及风险控制等基础理论的分析，基于我国中小企业与人力资源管理的?般关系并利用组织生命周期理论研宄了中小企业不同发展阶段人力资源管理的特点及所面对的风险，提出相应的控制措施。本文研究的理论意义与现实意义如下：
(1)研宄的理论意义。笔者通过收集相关资料并对其进行分析与整理后发现，尽管人力资源外包在国内己不是薪新的课题，但将生命周期理论与风险控制理论相结合的研究并不多见。本文试图通过研究中小企业与人力资源管理的一般关系并运用组织生命周期理论分析不同阶段中小企业可能面临的风险及控制措施，以期能够为中小企业降低人力资源外包风险提供具可行性的参考方案，为我国中小企业人力资源外包研究理论尽绵薄之力。
(2)研宄的现实意义。笔者运用人力资源外包理论及组织生命周期理论，通过调查中小企业不同发展阶段面临的人力资源外包风险，总结出不同阶段可能面临的问题，并针对问题提出具体的风险控制方案，以期能够为中小企业人力资源管理外包提供具可行性的参考方案，助力提升中小企业对人力资源外包风险的抵御能力，进而提高中小企业的核心竞争力。
1.3研究思路与写作框架
本文是以中小企业不同发展阶段面临的人力资源外包风险控制为中心，从中探讨更好控制中小企业人力资源管理风险的方案。在写作过程中笔者运用理论联系实际的方法，对一些中小企业人力资源管理方面的实际情况进行调查分析，指出不同阶段中小企业所实施的外包项目及效果，总结出中小企业不同阶段外包的主要项目及风险，并从外包决策与实施两个过程明确具体的控制措施。
论文研究的整体思路是发现中小企业不同阶段存在的风险，并运用人力资源外包风险控制理论，在分析中小企业外包风险控制的必要性及可行性基础上，试图总结出具可操作性的风险控制方案。【1】
第一章绪论。在本章中笔者总结了文章研究的背景与研宄意义并阐述本文研究的主要内容和采用的研究方法。
第二章人力资源外包风险控制及企业生命周期理论的相关文献综述。笔者梳理了国内外关于企业生命周期与人力资源管理外包及风险管理理论的概念及研究成果并叙述了人力资源管理外包在国内企业中的实践发展。
第三章中小企业人力资源外包风险分析。在本章中笔者对中小企业不同发展阶段的外包风险进行分析并对中小企业外包风险存在的原因进行调查。
第四章中小企业人力资源外包风险及控制策略研宄。本章将从人力资源外包决策与实施两个过程着手，结合中小企业不同发展阶段的外包风险原因总结出外包风险控制方案。
1.4研究方法
(1)文献查阅方法。笔者在中国期刊全文数据库、中国科技期刊库、中国学位论文库(万方)、优秀硕士文库等相关网站査阅并收集了有关人力资源管理外包、企业生命周期及风险控制的相关资料，尤其是关于企业生命周期及企业成长不同阶段的外包风险控制的相关案例，以便开拓研究视野。在资料收集完成后，笔者对资料进行了分析整理并总结了中小企业所处的市场环境和不同阶段所采取的外包项目及风险，试图得出较为全面的结论。
(2)问卷调查法。在了解中小企业不同阶段所实施的外包项目及面临的风险中采用了调查法、访谈法，详细了解中小企业在面临人力资源外包风险时所采取的具体措施，明确了中小企业不同发展阶段中人力资源外包方面所面对的风险，并在此基础上进行外包风险控制方案的制定。调查法不仅为笔者提供了一手资料也确保文章更具指导性。
2 理论基础及相关文献综述
2.1国内外关于人力资源外包理论
2.1.1国外关于人力资源外包理论综述
(1)关于人力资源外包的内涵研究。人力资源外包内涵的研宄在国外己有几十年的历史，笔者通过梳理收集的资料发现，国外学者大都从外包的概念界定、外包兴起的原因、外包的优势及未来发展趋势等多个方面理解这一概念。
LohandVenkatraman认为人力资源外包是外包服务商在用户组织的FT基础上的人力资源方面做出的显着贡献WiUcocks认为人力资源外包是企业为获得预期结果把组织的部分或全部相关服务交给第三方管理。而Lever则认为人力资源外包是一种从外包服务商获得涉及商业利益的服务的合同关系，且这一合同关系持续时间一般较长。
Switser(1997)指出人力资源外包之所以为企业所接受的原因不仅因为其可以降低成本还因为其有助于企业建立核心竞争优势，并由此得出外包将成为未来专业从事服务企业的业务成长的重要方向。
Mobley(1995)则认为经济、政治、技术和社会是人力资源外包的四个主要驱动因素。Siegel(2000)将希望成本降低、提高服务质量、高效管理及节约新技术投资列为企业人力资源外包的动因。Greer,Young blood and Gray (2000)认为企业之所以会选择外包是基于操作层和战略层方面的考虑。其中操作层面的人力资源职能转变与战略层面的组织变革和发展是促使企业外包的主要原因。
Rodriguez and Carlos(2000)在研究人力资源外包优势时认为合同的确立有助于合作双方建立长久、稳固的关系。Per Jenster(2000)化出人力资源外包在降低成本、有效精简企业管理及共享外包服务商技术方面拥有不可取代的优势。Fairhurst(1997)认为人力资源外包最明显的优势是人力资源管理职能的转变。综合以上分析可以得出人力资源外包在降低企业管理成本、建立核心竞争力及助力企业战略升级方面的优势是企业选择人力资源外包的原因。
Woods(2004)人为尽管人力资源管理己成为必然趋势，但随着它对企业战略目标影响的不断加大及人力资源管理本身由于技术而产生的更新换代引发了人力资源管理在未来是否存在矛盾的发展趋势的争议。
(2)关于外包流程的研究。Greer等(1999)将人力资源外包分为外包决策、外包服务商选择、外包管理、外包评估和外包风险控制五个阶段。Brian S.Klaas (2010)则认为人力资源外包行为可划分为四个类别，分别为：综合性活动、人力资本相关活动、交易性活动及收集人力资源活动。这一划分促使企业人力资源管理活动与人力资源外包关系更为紧密。JohnHindle(2010)认为不仅大企业适合将相关业务外包，一些中小企业同样可以考虑在企业不同发展阶段将相关业务外包，例如，在成长时期将招聘、培训及劳动关系管理外包，在成熟时期外包分支机构的人力资源管理工作，而在衰退时期则可将员工培训与开发、薪酬管理等一些通用或辅助类的职能外包。
2.1.2国内关于人力资源管理外包理论综述
由于人力资源外包理论近期才引入中国，国内学者关于人力资源外包理论也仅限于理论性的介绍和概念界定方面。其主要从以下两方面对人力资源管理进行研究：
(1)关于人力资源外包内涵的研宄。何淑明(2005)在详细分析外包优势及外包中的各种风险的同时，也曾对外包的内涵进行界定。陈丹红(2005)在研宄人力资源外包的实施流程及相关机制的同时，重点分析了外包效果。
在涉及人力资源外包动因方面的研宄中，徐志平(2002) 等指出企业之所以进行人力资源外包是因为以下五方面的原因：降低成本、提高企业服务质量、有效精简组织结构、抵御外部风险及构建核心竞争力。关培林(2003)指出促进行外包的动机主要表现在有效控制内部成本，获取专业技术。王帅(2012)等界定了人力资源外包内涵，并认为企业是基于降低管理成本的目的将人力资源职能外包给专业的服务机构，从而使企业提高效益，实现利润最大化。娄本宁(2011)在界定了人力资源外包内涵的同时，认为人力资源管理外包是企业由于各种原因将本应由企业管理的人力资源方面的问题委托给专业从事人力资源管理服务的专业机构的一种管理模式，这一委托范围可以是全部人力资源管理职能也可以是部分人力资源管理职能。
(2)关于外包范围的研究。张伟强(2002)认为企业外包业务范围不仅仅限于档案及劳动关系管理方面，随着市场竞争的加剧，外包业务范围越来越多的扩展到招聘、薪酬管理等多个方面。赵曙明和李海霞(2004)指出招聘、培训、薪酬福利等业务的外包是中小企业进行外包的主要方面。高其勋与张善兴(2010)研究了外包内容划分方法并从价值和独特性、专业化程度、收益成效及企业生命周期三方面对人力资源外包内容进行划分。季勤(2011)梳理了企业外包项目，并在此基础上总结了企业常用四种外包类型，即企业人力资源战略性外包、人力资源技术性外包、人力资源职能性外包、劳务派遣外包。
2.2企业生命周期与人力资源风险研究
2.2.1关于企业生命周期理论
企业生命周期是将企业看作是人造的生命体，它同自然界中的生物相似，都经历着从诞生、成长、成熟、衰退直至死亡的生命历程。周伟认为这一理论的核心观点是：企业既是一个社会经济组织，同时也是一个生命有机体，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。马森?海尔瑞(Mason haire)是最早提出“企业生命周期”概念的人，他也是将生物学中的“生命周期”
与企业问题相结合进行研宄的第一人。20世纪80年代，爱迪斯博士在马森·海尔瑞研宄的基础上提出了企业生命周期理论，这一理论的提出标志着企业生命周期理论的成熟。他在《企业生命周期》中描述了企业生命周期各个阶段的典型特征。他指出，灵活性和可控性这两大因素的消长是决定企业成长和老化的关键。上世纪末，这一理论得到进一步发展。理查德?达夫特从结构、服务、奖励与监管系统、企业目标、创新、高层管理方式等六个方面对企业发展经历的四个阶段即：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段的特征进行了详细的描述。
国内学者也对企业生命周期理论进行了积极的研究。陈佳贵编着《企业经济学》一书提出了企业成长模型，该模型以企业规模与企业存在的时间为纵、横坐标并在此基础上将企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、悦变期。
2.2.2关于企业生命周期理论阶段划分界限及依据
爱迪思博士依据灵活性和可控性将企业划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。国内学者陈佳贵依据企业规模大小与时间的关系，将企业的成长阶段划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期、脱变期。
孙建强等根据收入增长率、市场占有率、科技成果转化增长率、成本降低率、规模扩张率、现金收益比增长率利用公式推算企业所在的阶段并将企业的成长阶段分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段王鲁捷依据财务因素和非财务因素对生命周期的影响提出了生命周期的修正模型，将企业生命周期分为初生期、成长期、成熟期、衰退期。肖海林将企业生命周期与生物的生命周期的异同进行对比，得出企业的文化和规模都不能作为衡量企业生命周期界限的指标。本文将企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。
2.2.3关于企业生命周期风险管理研究
爱迪思博士在描述企业生命周期各个阶段特征的基础上，提出了 PAEI和CAPI以及爱迪斯针疗法，前者是预测、分析和诊断企业文化的工具，后者是改变企业文化的方法。经过检验，可以将这两者结合以管理变化中的企业文化。他认为在生命周期的每个阶段企业都有面临着突然死亡的威胁。这就提醒管理者要居安思危，不断创新。在此基础上，周伟提出了企业在各个阶段的风险管理办法，即企业初期采用宗教文化，企业成长期采用创新文化，企业成熟期采用市场文化，企业衰退期采用创新文化。陈佳贵在总结了企业的生命周期各个阶段的特点与所面对的风险例如早起投入大、建设周期长;求生存期实力弱，依赖性强、产品方向不稳定、破产率高;高速发展期，管理复杂、组织结构发生变化;成熟期，发展速度减慢、创新精神衰退;衰退期，工艺落后，设备陈旧、产品老化、效益降低、财务恶化等并提出了相应的解决策略。王鲁捷依据财务因素与非财务因素将企业生命周期分为初生期、成长期、成熟期、衰退期并指出企业各个阶段所面临的风险，例如初生期：资金不足、生产经营能力不足;成长期：领导者骄傲自满、业务涉足过多、业务失控;成熟期：领导层丧失进取和创新精神;衰退期：需求变化、竞争加剧，企业未能及时应变并根据不同阶段的风险提出相应的预警机制。孙建强等根据影响企业生命周期的六要素应用公式法将企业分为四个阶段并指出每个阶段的特点及面临的风险，如创业阶段：研究开发能力不足、员工激励机制不健全、管理者角色重要;成长阶段：激励机制弱、现金投入需求大;成熟阶段：现金需求相对弱、市场占有率增幅缓慢、幵发能力减弱;衰退阶段：发展能力减弱，市场占有率骤减。
2.3国内外关于外包风险控制研究
2.3.1国外关于外包风险彳空制的研究综述
(1)关于外包风险的研宄。国外学者认为人力资源外包普遍存在以下风险：企业文化冲突及丧失造成员工士气低迷，外包服务收效甚微，企业竞争力下降，服务质量下降等风险。
Quinn and Hilmer (1994)指出企业关键技能的损失、外包服务商被市场控制及外包员工与企业内部员工的冲突所带来的风险是企业人力资源外包风险的主要方面。Greer指出由于所选择的外包服务商缺少专业技术及没有以企业为中心的服务意识而造成人力资源外包难以获得相应的优势，造成这一现象的原因是企业与外包服务商之间信息不对称，进而导致企业对外包服务商选择失当。除此之外，外包对企业组织内部的冲突也日益成为国外学者研究的热点。Shen等人(2003) Coook等人(2004)在这一方面的研宄被认为是最具代表性的。他们指出人力资源外包服务可能给员工带来不便，加之外包服务商可能不能提供满意的服务，造成员工对这一变革持抵触态度。不仅如此，人力资源外包也会增加经理的工作量从而造成不便，他们认为，之所以会发生这种情况，可能是合作双方缺少沟通及没有建立工作关系，促使外包服务商不完全了解经理的实际需求，从而导致了外包风险的存在。
Quelin,Bertrand,Duhame and Francois(2003)从企业对外包服务商的过分依赖和外包服务商达不到企业提升绩效的要求两方面进行分析，前者使管理者不再关注外包服务项目，后者则会影响企业战略目标的实现。除此之外，也有学者以列举的方式分析外包中存在的风险，如Logistic等(2004)：学者在研究了企业人力资源外包应经历的步骤的基础上，详细指出每个步骤可能存在的风险。Elmttt and ICathawala(2011)在探讨人力资源外包存在的风险时认为企业在外包人力资源管理业务时存在四种风险即：收益低于预期收益的风险、服务质量下降的风险、企业文化冲突的风险及企业价值损失的风险。Green C Yottngblood,S.and Gray,D(2011)等在分析了人力资源外包风险的基础上，通过对企业历史数据的统计，提出了外包风险评估公式，即风险损失额：R=PxL,公式中P代表风险可能发生的概率，L代表风险可能带来的损失。
2.3.2国内关于外包风险控制的研究综述
(1)关于外包风险的研宄。人力资源外包引进中国的时间较短，且国内学者在研究人力资源外包方面观点差异较大，关注焦点也各不相同。在整理材料时，笔者发现对外包服务商观选、外包对企业可能造成的不利影响、信息安全及外包服务商与企业文化的契合性是学者们研究的焦点。刘艳梅(2003)指出外包服务商专业技能不足和外包服务商服务质量下降造成的企业敏感信息泄露是人力资源外包存在风险的主要方面。除了上述学者分析的外包所造成的人力资源外包风险外，王聪(2007) ?还认为由于企业将人力资源管理部分职能外包，从而造成企业内部管理的整体性方面损失，以至于可能造成企业整体性链条缺失的风险。李琳(2007)基于模糊综合评价法总结归纳了人力资源外包所存在的风险，其中企业内部风险、信息风险、合同风险、管理风险及文化风险居于前五位。
(2)关于风险防范的研究。吴涛(2007)指出企业应从外包决策流程入手建立规避人力资源外包潜在风险的措施，他认为除了依据科学的决策流程之外还应加强对决策流程的管理。郭彩云(2004)认为规避外包风险可以从建立风险预警机制和对员工的激励约束机制两方面着手建立对企业人力资源外包的动态管理方案。吴敏及陈冰洁(2011 )则认为，风险存在于企业外包的每一个阶段，对于人力资源外包风险的控制应渗透到整个外包过程中，并从风险控制的角度提醒管理者必须建立动态的风险控制机制，并对外包中的每个阶段做好风险预警。李研(2012)等学者则在对具体企业的外包案例的分析基础上，认为企业对服务商的选择、外包对企业文化冲突、企业信息泄露、人才流失等因素是人力资源外包服务中所面临的主要风险，并总结出从严格制定合同、改善对外包服务商的监管体系、加强与员工沟通等控制机制来减少或规避潜在的风险。周二华(2006年)利用borda序值法对人力资源外包风险进行评价，认为隐藏的服务成本、服务质量的下降、员工流失风险、文化冲突风险、企业信息泄露风险、企业内部风险、隐藏的过渡与管理成本等是导致企业风险的最重要因素，提出持续、勤奋学习和领导的关心激励是风险控制的主要因素。
2.4中小企业外包风险控制实践综述
人力资源外包之所以会有如此强大的生命力，除了全球化竞争、新技术以及公司重构的企业越来越看重最终利润成果，还在于其人力资源职能部门的盈利能力和生产率。人力资源外包服务商可为企业提供实际收益大于预期收益的人力资源服务;也可替代大量技术投资的积极方案;外包服务商具有人才优势，己培育出具有相应专业知识的人力资源管理专员，且雇佣外包服务商远比雇佣几个有权威的专家要容易许多;正在寻找降低服务成本与管理成本手段的CEO将外包看作是减少人员预算和改善经营成果的快捷方式;外包也能让组织能够消除或至少能降低其办公用房预算以及昂贵的资本支出，在外包的情况下，可减轻你在遵守人员配置、薪资发放、福利管理以及工作人员补偿等相关法律方面的负担;具有高超技能的人力资源专家的市场价值远高于大多数企业所愿意付出的价格。
随着人力资源管理外包的发展，它越来越呈现以下六个趋势：第一、高级人力资源管理经理越来越受到重视，且其己经成为负责公司政策制定及公司战略规划的高层管理者的合作伙伴;第二、人力资源职能部门正在像利润中心那样运作，每增加一名职员或者购买一件设备都必须经过成本论证;第三、人力资源管理外包越来越为更多人所接受;第四、由于政府管控力度加大，越来越多的企业在面对政府管束和监督的压力时，转而求助于外部专家;第五、技术的迅猛发展促使公司更能有效利用外部资源;第六、随着人力资源外包服务的发展，越来越多的大型咨询公司正在适应整体外包服务需求。此外，外包越来越成为企业提高服务质量和成本效益的重要方式。
然则正是因为企业对于人力资源外包降低成本、提高效益的需求，其外包服务牵涉的多个层面，如：外包服务商、外包业务范围、对员工的影响、保密性和相关法律问题使得人力资源管理外包在决策和实施阶段都充斥了潜在的风险。为了更好的讨论企业所面临的风险，更清晰、准确的定位风险，本文将企业的生命周期理论与外包风险控制相结合。
2.5人力资源外包风险控制相关理论
(1)交易成本理论。20世纪30年代，交易成本的概念首次被科斯(Coase)在《企业的性质》一文中提出。科斯指出市场与企业这两者作为资源配置的手段可以互相替代，对于这两种资源的配置方式可依据各自的成本交易进行权衡。人力资源外包是在企业内进行交易的成本可能高出市场进行这些交易的成本时产生的。这一理论还假定人具备有限理性和机会主义，加之交易本身的不确定性及可能存在的信息不对称性等因素是引起交易成本的关键因素，也正因为如此，人力资源管理外包可能也具有交易费用的多种特征，这些因素也是人力资源外包风险存在的潜在原因。中小企业人力资源管理外包是企业与外包服务商之间建立的有组织的交易关系，另外，合同的确立也使得这一关系具备了契约性。企业与外包服务商之间在资源互补中，弥补了之前在市场自由交易中的不足，不仅如此，这一关系的确立还使得交易具备了有序性和组织性。除此之外，它的确立还将有助于减少中小企业与外包服务商之间相关的交易费用。合作双方为了达到中小企业人力资源管理外包的共同目标，发挥各自的优势，并收获各自应取得的利益。企业与外包服务商之间在不断的沟通、协调中减少各种隐藏的服务成本及冲突协调成本。
(2)委托代理理论。委托代理理论是指一个行为主体由于各种原因依据某些明示或暗示的契约，挑选、制定并雇佣另一行为主体为其提供相应服务，并依据某一标准如服务数量、质量等对其支付相应报酬。在这里，授权的一方成为委托人，被授权的另一方就成为代理人。委托代理理论在探讨委托人如何激励代理人方面最具借鉴性，尤其在双方处于信息不对称及利益冲突的环境下。其实，人力资源外包是企业与外包服务商之间的委托代理关系。然而因为委托代理本身可能存在的信息不对称就促使作为委托人的企业比作为代理人的外包服务商更容易处于不利位置。这种不利的产生往往是因为交易一方掌握有另一方不知道的关键信息，这也导致了风险的产生。在中小企业人力资源管理外包过程中，中小企业是需要外包人力资源管理业务的委托人，而外包服务商是承接中小企业人力资源外包业务的代理人。中小企业将人力资源管理的事务性工作委托给专业的外包服务商，而外包服务商将发挥自己在人力资源管理中对于相关业务的高度了解及其拥有的专业技能等优势，尽其所能为中小企业提供优质的服务。然而因为中小企业与外包服务商是两种不同的实体组织，两者具有不同的价值观及利益，在整个委托代理关系中，两者不可避免的对中小企业人力资源管理外包过程和目标产生影响。
(3)资源基础理论。资源基础理论是Penrosede在《企业成长论》中提出来的，Wemtefelt的《企业资源基础理论》一书的出版标志着资源基础理论的成熟。该理论指出企业是有知识、技能、财力等各种资源的集合体。然则不同企业所拥有的资源不仅不同且各具差异性。这也正好是企业本身所具有的无可比拟的竞争优势。
依据资源基础理论，中小企业与外包服务商具有不同的资源，且各自拥有的资源也具差异性的特征，在外包过程中，中小企业所拥有的资金、人力资源不同于外包服务商所拥有的人力资源管理信息，例如：对市场信息的掌握及人才测评技术等资源。这一不同和差异是企业与外包服务商保持合作及各自优势的基础。中小企业自身不具有的资源就可以不断借助服务供应商的互补性资源。这样既可以实现中小企业平稳发展，也可促使中小企业专注于将自身的异质性资源打造成核心竞争力。
(4)资源依赖理论。资源依赖理论基于企业作为个体不可能单独生存，其必须依赖于周围环境所提供的必需的资源，这是企业成功和生存的关键。然则，企业对外部环境的依赖程度存在不确定性。外部资源对企业生存的重要程度、企业对资源提供者的影响力及资源提供商的可替代性都在不同程度的影响着企业对外部资源提供者的依赖程度。人力资源管理作为企业必备的专门知识在是否选择外包及选择何种程度的外包发挥着重要的作用。因在企业内部缺乏可替换知识的情况下，将人力资源全部外包给外包服务商，这势必会造成企业对外包服务商的高度依赖，它不仅会导致企业人力资源管理知识的缺失也意味着企业在发展过程中丧失了自主权，不利于企业的长远发展。依据资源管理理论，中小企业需要外部资源提供者提供的必需资源，然则由于所需依赖资源的不确定性及依赖程度的不确定，有可能造成中小企业依赖人力资源管理服务商，不利于中小企业的长远发展。因此，在处理中小企业与人力资源资源外包服务商的关系上，因注重发展企业内部资源，使其与外包服务商之间，既获取所缺又彼此独立。
3 中小企业外包风险分析
中小企经营规模上较小、雇用人数与营业额皆不大、资金投入多为少数人提供、大多数中小企业由业主直接管理，较少受外界干涉。在调查研究中小企业不同发展阶段实施的外包项目及风险之前，我们首先要了解中小企业不同发展阶段的特点。因为企业不同发展阶段所实施的外包项目与企业内部管理、财务等因素息息相关。其次，通过研究不同企业在不同发展阶段采取的外包项目及满意度调査发现在外包过程中存在的问题。因在选择外包方案时，处于不同发展阶段的企业所需要外包的业务范围也不尽相同，有的企业可能外包一项业务，也有的企业可能同时外包多项业务，因本文篇幅有限，笔者通过调查选取处于不同发展阶段的企业主要外包业务项目，并针对主要外包项目中存在的风险问题进行分析，试图总结出一套适用于中小企业不同业务外包的风险控制方案。
3.1中小企业不同发展阶段面临的外包风险分析
3.1.1中小企业不同发展阶段的特点
(1)创业期。不同成长阶段的企业具有不同特征，处于创业期的企业，领导人的个人素质直接关系到企业经营的成败。利润是企业家追求的目标，盈利能力的大小直接关系到企业的兴亡。由于处于创业期，资金来源不稳定，市场占有率低，技术不成熟，应对风险能力较弱，需要资金支持，此时的企业盈利能力较小。企业很少有专门的人力资源部门且对人员的管理不规范，企业内部缺乏明确分工，更没有能力建立一套科学、稳定的人力资源管理体系，更不可能对企业所在人员的工作能力进行详细、清晰的划分。考核人员方面，侧重于关注绩效结果，无具体的考核指标和考核体系。员工频繁流动导致企业发展不稳定，员工缺乏安全感;企业投入资金无法满足员工薪资要求;企业内部缺少员工培训，员工自身素质得不到保证和提高;企业发展受市场影响大。少数企业为微小型企业，资金来源多为个人投资，自负盈亏。
(2)成长期。处于成长期的企业，较之于创业期企业规模不断扩大，偿债能力逐步增强，营业收入也节节攀升。企业内部管理逐步规范化，由于规模的不断扩大、人员相比创业期有所增多，企业内部开始设置不同的部门并对不同部门与岗位的职责进行细致、科学的工作分析，以此来界定不同部门员工之间的工作与活动。在这一时期一半以上的企业成立了专门的人力资源部门并制定了明确的人力资源管理制度，组织内部管理日趋精细、分工也更加细化。大部分的企业形成了专业化、可操作性强的经营模式。在企业成长期，企业技术转化率不断提高，对于利润的追求，迫使企业家在这一时期需要员工能更迅速的适应工作，履行职责。培训在这一时期被提上日程，企业内部开始形成较为全面的内部培训系统，但培训效果不一，加之随着这一时期企业利润的快速成长，部门与部门之间、员工与员工之间由于所持有的技能、地位不同，企业所采取的薪酬设计不同，企业内部矛盾开始出现。再者新旧员工由于在工龄、观念上的差异也出现了不同的新老员工之间的矛盾。
(3)成熟期。处于成熟期的企业，市场占有率和收益达到最大化，规模、核心技术的发展、顾客的数量与忠诚度都有了很大的提高。企业大多釆取产品多元化战略，这样不仅稳固了核心产品，也增加了收益。企业内部管理相对于成长期的企业较为规范，制度设计相对完善，人员招聘、产品开发也都有了相应的规章可循，企业为了激励员工，鼓励员工创新，幵始增大奖金激励力度，这一时期的人力资源管理活动更加规范。历经创业期、成长期，企业在这一时期己树立了良好的形象。由于平稳的利润收益，很多企业趋于保守胜利果实而止步不前。规范化的管理体系在保证企业正常运行的同时，也可能使员工思想趋于保守，企业创新能力下降。
(4)衰退期。处于衰退期的企业，生产萎缩，效益降低。企业市场占有增长率有所下降，规模增长率降低，创新能力下降。企业内部矛盾激化，负债增加，财务状况恶化。个别企业因为员工内部矛盾、财务问题而倒闭。处于不同成长阶段的企业有如下特点：【1】
3.1.2中小企业不同发展阶段人力资源外包风险分析
为更清晰的了解中小企业人力资源外包各阶段面临哪些风险及风险控制措施，本文进行了总量为80家的企业调查。在所调查的企业中，根据行业属性划分，水产类企业占2.6%,酒店餐饮类占12.8%,文化产业类占35.9%,能源建设类占17.9%,医疗类占2.6%,服装饰品类占15.40/0,房产投资类占7.7%.所调查企业中，有的已成立二十余年，有的在最近两年才成立。企业规模也不相同。笔者依据企业成长规模及成立年限两个要素对随机抽查的80家中小企业进行归类。【2】
在调查中几乎所有的企业至少选择了一项或者一项以上的外包服务。为了调査不同阶段人力资源外包风险，笔者从企业外包业务范围、满意度、存在风险分析等方面试图找出在企业外包不同阶段所存在的主要问题。
(1)创业期。利润是企业家追求的目标，这一时期企业的发展主要是依赖创业者的个人能力，从业人员少且流动性大，薪资相对较少，技术尚未普及，在调査中笔者发现对关键人才和相关专家的招聘费用成为创业时期企业支出的最主要的成本。人力资源外包活动主要集中在招聘上。
在接受调查的中小企业中，一半以上的企业将招聘业务外包，招聘业务的外包虽减轻了企业在人员招聘方面的费用和精力，但在对外包结果满意度调查里，仅有极少数的企业表示对外包业务效果基本满意(包括非常满意、满意)。对不满意企业的调查(包括一般)中发现，近三分之一的企业外包招聘业务目的不明确。其中，大部分创业期企业很少设立人力资源管理部门，对所招员工的工作分析仅限于领导人个人基于职务职能的判断，更谈不上对外包招聘效果的评估。企业在做外包招聘业务的同时，未考虑长期计划。部分企业认为，企业与外包服务商之间利益不一致。少数企业与外包服务商之间沟通不畅，有的基本没有沟通。还有部分企业外包监管不到位，这些企业没有成立专门的外包管理小组且没有明确的外包业务考核指标，很少有企业会考虑暗藏的服务成本，发生问题时解决问题的能力差。少数的企业认为外包服务商的绩效差是导致招聘业务外包存在风险的主要原因。另有近十分之一的企业会选择将培训外包出去，企业对外包培训满意度较差，近一半的企业认为外包商的服务绩效差是造成企业外包风险的主要原因，在认为外包服务绩效差的企业中，大多数企业以外包服务商的资质作为选择外包培训服务的标准。
(2)成长期。进入成长期，企业所得利润增长，产品市场占有率快速增高，对人才的需求变大。在这一时期，由于新员工的进入，老员工所负责的工作与岗位变动大。培训与幵发相比创业时期显得更为重要，此时企业也开始建立内部培训系统。薪酬管理与创业期相比，幵始注重公平，并加大了对关键岗位、关键员工的激励力度。
调查中发现，在这一时期大部分企业仍然采取外包招聘的业务，以不断吸收新职工，并开始倾向于对高级管理人才的招聘。一半以上的企业会将部分培训外包给专门的培训机构，其中，少数企业开始将高级人才管理者的培训与开发业务外包。对外包的调查结果显示，仅有近四分之一的企业对于外包培训业务效果满意。认为通过外包培训提高了员工绩效，在节省成本的同时增加了企业绩效。大部分企业认为外包培训业务效果一般或不好。分析其原因，近三分之一的企业认为在制定外包培训方案过程中，多数企业采取从组织、人员、任务三个方面分析企业培训需求并将企业长期发展计划作为前提，但这一时期，人力资源部门虽成立但组成人员不多，管理趋于规范。外包管理小组虽成立却也形同虚设，对于培训需求分析不明确导致企业外包培训目的不明确。部分企业认为与外包商利益不一致是导致外包风险存在的主要原因。另有部分企业没有成立监督小组也较少与外包商及员工进行沟通。少数企业认为外包服务商绩效差、外包服务质量下降是导致外包服务存在风险的原因，其中近一半企业在调査中认为外包商的口碑是选择培训外包服务商的关键。
(3)成熟期。企业人力资源管理更加规范，盈利能力趋于稳定。在这一时期，招聘仅为保证企业正常的新陈代谢，人数和标准都做了相应的调整。人力资源成本支出重点在年轻工作人员的招聘和W前培训，但岗前培训多采用内部培训的方式，此时的培训开发的重点是培养中层和基层管理者管理知识与提高管理技能。在这一时的绩效管理与薪酬管理上，企业普遍采用公开、透明的绩效管理，不断注入创新机制以保持活力。随着企业规模的不断扩大，为了留住人才并激励员工，人力资源对员工福利管理的投入加大，然则由于福利分配计算复杂，福利外包在这一时期己被越来越多的企业所接受，它不仅可以节省企业成本，也方便员工查询，以使其更能专注于工作上。
这一时期进行的外包选择中，大多数企业选择将中层或高层管理者培训外包，近一半以上的企业选择将福利外包。由于在成长期阶段己对培训外包存在的风险进行分析，就不再赘述。
福利外包效果调查显示仅有少数企业对外包效果基本满意。这些企业在外包过程中不仅聘用了福利顾问而且成立了专门的外包管理小组和监督小组，及时与外包商沟通、反馈。在对外包效果不满意的企业中，大部分企业认为服务商的绩效差、服务质量下降是导致外包服务风险的主要原因。在调查中，这些企业大部分没有聘用福利顾问，在选择外包服务商时，也大都以服务商规模的大小作为服务商选择的标准。另有部分企业认为遇到问题，企业与外包服务商之间缺乏及时沟通，导致企业有可能面临企业竞争力下降的风险，这些企业大都没有与员工进行沟通，也没有成立外包管理小组或者监督小组，企业选择服务商的标准虽看中口碑，但却没有招聘福利顾问。
(4)衰退期。随着企业效益下滑，员工士气不振，人力资源管理部门不能及时与员工沟通，造成企业不安定因素增多。这一时期企业一般通过制定提前退休政策、精兵简政、淘汰机制等手段减少冗余。人力资源成本主要花费在招聘新的高级管理人员、研发人员和技术人员上。
这一时期，在绩效管理与薪酬管理上，企业大多实行弹性薪酬模式，通过股权激励吸引留住更多人才。
在接受调查的企业中，部分企业由于资金缺乏、公司内部矛盾而面临停止生产或倒闭。所剩下的企业中大部分企业选择将高级人才招聘业务外包。对其外包的满意度调查显示，仅有少数企业确实找到了他们需要的人才。在对外包效果不满意的企业中，主要原因除了高级管理人才的难于寻找，将近一半的企业认为，外包服务商所提供的服务质量下降是导致外包风险的主要原因，这些企业普遍认为服务商的口碑是选择服务商的关键因素，外包决策过程中没有建立相应的评估体系，也没有任何监管外包服务商的措施。
综合以上调查，可以得出处于创业期的企业多会釆取的外包项目为招聘，在外包招聘风险分析的原因中，企业尚未设立人力资源部门，对外包招聘业务的需求分析与评估缺失造成企业外包目的不明确。成长期的企业多会釆用培训外包，然则这一时期人力资源部门虽建立并趋于规范，但外包管理小组及必要的监督小组仍未得到重视，培训需求分析及评估体系不明确，使企业外包目的不明确、外包监管不当，造成外包双方利益不一致的情况。成熟期的企业，在采用外包福利的同时，由于监管的缺失、沟通不畅是导致风险存在的主要原因。衰退期的企业，多釆用高级人才招聘外包，但人才的难以获得，对服务商的选择不当，造成企业对于服务商绩效的质疑。【3】
3.2中小企业不同发展阶段外包风险原因分析
在分析中小企业不同发展阶段的外包风险中，可以总结出企业外包风险存在的几个关键原因：第一、企业外包目的不明确;第二、外包监管不到位;第三、沟通不畅;第四、双方利益不一致;第五、服务商绩效差;第六、企业文化冲突。要想解决企业不同发展阶段的外包风险，不仅要找出风险存在的原因，更要理解风险存在的实质。
借鉴Benoit等人的研究结果将人力资源外包中存在的风险总结为以下几个方面：隐藏的过渡与管理成本、外包商的锁定、合约修订、隐藏的服务成本、服务质量的下降、法律争议与诉讼、企业竞争力丧失。【4】
结合Benoit业务外包中的风险事件与风险因素将调查中设计的问题与调查结果中原因归类，可以总结出风险分析结果中的原因与所涵盖的隐藏的风险事件之间的关系。【5】
从表中可以看出，外包企业目的不明确其可能潜藏的风险事件为隐藏的过渡与管理成本上升，外包商锁定失误，隐藏的服务成本上升从而使外包成本加大，外包效果下降。明确企业外包目的，企业除了进行所需外包项目的成本效益分析，还要成立专门的外包管理小组、慎重选择外包服务商、建立外包项目考核标准，确保外包收益。外包监管不到位除了可能使隐藏的过渡与管理成本上升、隐藏的服务成本上升，还会引起外包商所提供的服务质量下降。除了成立外包管理小组并建立外包业务考核指标外，必要的监督措施也不可或缺。服务质量下降、企业竞争力丧失是外包过程中沟通不畅所引发的风险事件，监督小组的成立，沟通渠道的建立及维护是降低外包风险的方法。法律争议与诉讼不仅会影响企业的成长与发展也会导致企业竞争力丧失，这就要求企业在选取外包服务商时必须提高警惯。服务绩效差会引起服务质量下降。企业竞争力丧失，企业文化冲突会导致企业竞争力丧失。从中不难看出，外包风险的存在除了对所外包项目需求的不准确分析，未能准确考虑企业的发展计划，最为根本的在于外包在决策与实施过程中存在的漏洞。
4 中小企业人力资源外包风险控制策略
中小企业为强化核心竞争力，人力资源外包是必然趋势，尽管存在上述诸多风险因素，但只要企业针对不同阶段外包风险项目及实施流程，结合外包决策与实施过程，做好风险控制方案，人力资源外包是可行的。
4.1中小企业不同发展阶段外包风险控制方案
4.1.1人力资源外包活动管理过程
人力资源外包的风险贯穿于整个外包流程且在企业生命周期的不同阶段，外包风险也不尽相同。但总的来说，一项完整的外包活动一般包括两个部分，即外包决策阶段与外包实施阶段。
人力资源外包决策阶段包括：成立内部管理小组、确定服务商标准、审查外包服务商、起草项目计划书、与服务商协调、制定整体化信息管理战略、聘请律师审查、制定监控计划和监督行动方案。在决策阶段企业应当在合作关系的开始就对服务商和留用的人力资源工作人员进行培训，沟通外包原因，并制定日常监控服务商提供服务的数量、质量、时间的方案。定时审查服务商记录，验证按要求保存任何法律要求的资料和报告的副本。
决策环节是人力资源外包的开始，也是最为重要的阶段。它关系到实施人力资源管理外包的成败。外包风险调査中，外包企业目的不明确、双方利益不一致的关键原因在于决策环节对服务商的审查、沟通不到位导致。因此企业在决策阶段必须做到以下几点：第一、明确目标，做好财务预测并确立外包过程中的阶段目标。第二、进行成本效益分析;利润是企业追求的重点，因此进行成本效益分析是企业进行人力资源管理外包的关键。服务商所能提供的技术、保密度、服务质量是首选因素。第三、找寻外包商并与外包商洽谈，在此要特别注意对于外包商绩效及服务质量的调查。
企业做出外包决定，选定了服务商，启动项目，这时外包进入了实施阶段。在外包实施阶段，企业应当完成以下任务：第一、与企业员工沟通，以便稳定员工情绪。第二、定期开会，保持沟通，维持与服务商的合作关系。第三、监管绩效和守法情况。休伊特联合顾问公司外包调查的数据显示被调查的97位雇主认为决定外包项目成功的关键因素中成本效益占到61%,将人力资源焦点转向战略与规划占到55%,改进客户服务占到52%.监管工作绩效中应注意确定相关外包决定牵涉的人力资源问题，并通过客户与服务商的人力资源小组完成必要的外包转化，确保客户的人力资源小组积极参与转化，并确保客户人力资源小组角色贯穿始终，以完成监控工作绩效。
4.1.2不同发展阶段外包风险控制方案
在调查中显示，企业在不同成长阶段，之所以会出现这样或那样的风险，大多是因为企业对风险存在的环节不清楚以及由风险引发的风险事件不了解。综合调查中所显示的问题，包含企业不明确的外包目的、企业与外包商利益不一致这两项因素的企业风险项目调査中，除了没有做必要的项目外包需求分析外，企业均未成立外包管理小组，在服务商选择标准中也不尽相同，包含有沟通不畅、监管不当因素的企业多半没有成立外包管理小组，也没有监督小组，相应的外包业务考核标准也没有建立。包含有企业文化冲突、外包商绩效差的企业大都在外包过程中没有或者很少通知员工，企业内部沟通缺失。外包服务商的选择标准也多倾向于外包服务商的口碑。除此之外，企业在不同发展阶段所外包的主要项目不同，结合不同发展阶段主要外包项目分析，针对上文中总结出的外包风险原因进行整理，严格把关外包的决策与实施过程，将外包风险控制分为外包需求分析阶段、外包准备阶段、外包实施阶段、外包评估和反馈阶段四个阶段进行分析。
(1)创业期。调查中显示，在创业期中小企业大都实施招聘外包，其招聘的外包是企业控制创业期风险的重点。招聘在企业不同发展阶段一直存在，其招聘方式包括内部招聘与外部招聘。创业期的企业规模较小，人员流动较大。内部招聘可以针对不同员工给予内部提升、调动、工作轮换、返聘等，这种招聘方式不仅能留住人才也能激励员工。而外包招聘则保证了企业的更新换代，但也存在员工安全感降低的情况。招聘的顺利进行通常包含以下几个步骤：第一、根据企业发展计划和生产建设需要，确定招聘范围和标准。第二、进行工作分析，精确确定哪种人是企业所必须的。即是调查、讽别、研究各个工作职位信息情况。明确的工作分析是招聘成功的重要保障。第三、对所招聘人员进行评估，以确保招聘工作的信度和效度。第四、建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标追踪管理表等。加之在这一时期人才的招募速度与聘用是现今企业所面临的最重要、最艰巨的挑战，也是能够快速满足企业发展需求的关键。针对这一时期的招聘业务外包，如何明确企业外包目的、促使企业与外包服务商利益一致、加强企业与外包服务商之间的沟通是控制企业招聘外包风险的关键。
企业在决定外包招聘后应迅速成立外包业务管理组织，据调查显示处于创业期的企业很少设立人力资源部门或者人力资源部门人数有限，对于这一时期的招聘外包。在外包需求分析阶段中，第一步，企业应根据企业发展计划确定招聘范围和标准，以使招聘更能符合企业发展计划。第二步，对所缺岗位进行明确的工作分析，这对于外包的成功至关重要。工作分析的方法，可以采用企业内部因素与外部环境相结合的组织分析、人员分析、任务分析的方法。新设立的岗位可以参考人才市场评价及其他公司对于岗位的要求来合理分析。在外包准备阶段中，第三步，进行成本效益分析。成本效益是企业衡量外包与否的重要标准。至此，创业期外包招聘业务的准备阶段己完成。第四步，挑选服务商。调査中，大多数企业认为外包商的口碑是挑选外包服务商的主要标准，但好的口碑不意味着外包不存在风险。在对于外包服务商的挑选中，查看外包服务商的资质且至少有三个证明人证明后再采取进一步分析。调査中发现，对外包结果满意的企业通常联系至少3-4家服务商，以便充分了解价格及提供的服务。第五步，可能的服务商挑选后，应就外包项目与服务商进行交流沟通并起草项目计划书。起草项目计划书的关键是确定你必须询问的主要问题，以考察每个服务商的经验、可信度。这方面做的草率将可能造成巨大的时间和金钱损失。第六步，确定最适合你的服务商，签订合同。签署合同之前必须有律师审阅合同。在审查合同的同时，要仔细查阅是否存在隐藏的过渡与管理成本或者隐藏的服务成本，这两者也会导致外包风险的存在。在实施阶段中，第七步，执行外包方案。在评估阶段中，第八步，评估招聘人员。这一评估流程分为笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、背景调査、审批录用。在评估和反馈阶段中，第九步，及时沟通外包服务商，针对所应聘人员与所需求人员之间的符合度进行记录并及时反馈给外包服务商，以确保外包服务高效。【1】
(2)成长期。进入成长期的企业，其主要面对的外包风险是培训。很多人力资源工作人员认为，外包服务商以费用更低、成本效益更佳、管理更好的方式提供更高质量的培训和开发己经成为可能，这也是培训业务外包之所以发展迅速的关键。培训依据内容可以划分为岗前培训和管理者培训。对于培训的作用，在调査中发现成长期的企业更注重以绩效改进为目的的培训。经调查显示，企业外包的目的不明确、企业与外包服务商利益不一致是外包风险存在的主要原因。在设计培训方案时需综合考虑企业的内部环境及外部环境的影响，准确分析培训需求，制定培训目标并评估培训效果。
为了控制外包培训业务的风险，在培训需求阶段中，第一步，进行培训需求分析。培训需求分析是企业是否应该进行培训的重要依据，因此这一因素显得尤为重要。在培训需求分析中，企业需要根据企业内部原因和外部环境这两个因素进行分析。既要了解企业组织培训的原因及必要性，也要充分调研培训对于个人绩效的影响。依据这两个因素，进行培训任务分析及可行性调查。第二步，制定培训计划。培训计划应当参考企业发展计划，在制定培训计划的过程中，应当充分考虑培训所要解决的问题并根据人员资质不同而灵活对待。培训计划应包含培训范围、培训规模、人员类型、培训时间等。
在准备阶段中，第三步，成立外包管理组织，外包管理组织人员的选取应当由企业内部不同职能部门的4-5人组成，高级人力资源经理担任主席。第四步，进行成本效益分析。在企业考虑外包培训项目的同时，成本效益是必不可少的衡量标准。第五步，挑选可能的外包服务商。
除了参考外包服务商的口碑，证明人的证明外，在外包培训业务的同时，必须核实外包服务商的资质，比如有无可认证的资格证书等。第六步，可能的外包服务商确定后，将己经制定的培训计划与外包服务商协商，沟通并起草项目计划书。这一阶段中，外包管理组织必须列出具体的考核标准来审查外包服务商并就企业发展计划及前期制定的培训计划中存在的主要问题进行咨询，根据不同服务商的价目和所提供的服务选择外包服务商。第六步，确定外包服务商并签订合同。在合同签订的过程当中，要有企业内部的律师审阅合同。外包管理组织须认真审查合同，以确定合同中不包含隐藏的服务成本。第七步，成立外包监督小组。在导致外包风险的原因分析中，监管不当是导致外包风险存在的关键因素，因此成立外包监督小组显得尤为重要。
外包监督小组除监督培训的效果外还要监督外包培训中所牵涉到的法律问题是否存在。第八步，建立外包培训业务评估、反馈体系。这一体系的确立能确保对外包活动的有效监控，使外包收益最大化。由于绩效为导向的外包培训是大多数成长期企业选择的目标，在建立评估、反馈体系时，应将绩效作为考核外包成功与否的关键《企业可采用调查问卷与观察法相结合，对比员工在培训前和培训后的绩效变化。
在实施阶段中，第九步，执行外包计划。外包计划的执行过程中，培训外包监督小组应定时对员工进行培训满意度调查并记录培训执行过程中存在的问题。
在评估和反馈阶段中，第十步，沟通及反馈。外包监督小组应就外包过程中存在的问题与外包商及时沟通并反馈培训成果，监督小组应就反馈意见与服务商改进情况进行监督与督促。【2】
(3)成熟期。福利是员工薪酬设计中一个重要的组成部分，它是组织薪酬架构中一个不可或缺的重要组成部分，是员工分享企业发展成就的重要形式。一般而言企业花在员工身上的福利费用占整体薪酬的25%-40%,在现代薪酬战略管理中具有举足轻重的地位和作用。企业在不同发展阶段，福利所处的地位也不相同。企业在创业期，资金紧张，企业一般采取低工资、高奖励的薪酬策略，福利政策为刚性，且大部分采取低福利的策略。成长期的企业开始适当提高基本工资和增加福利，以增加员工的忠诚，降低人员流失，但此时企业为激励员工通常会采用以个人绩效为基础而支付奖金在薪酬设计中占很大比例。成熟期的企业由于已进入稳定阶段，企业为了增加员工激励，鼓励创新，除了增大奖金激励力度，福利也在此时与薪酬设计挂钩。因此，在这一时期，选择福利项目的方式，设计恰当的福利计划并进行有效管理，是一项艰巨的任务。较完整的弹性福利设计应该包括以下几个步骤，第一，按照组织福利总额，确定每个职员个人享受的福利水平。第二，按成本费用高低列出不同的福利项目，制定项目价格一览表。第三、职工在总福利水平约束的限度内，以自己所期望的形式自助选择各自福利项目的。
在调查中，大部分企业认为企业对外包服务商的监管不当;部分企业认为遇到问题，企业与外包商之间缺乏及时沟通，导致企业有可能面临企业竞争力下降的风险。控制外包福利的风险，需要做到以下几方面：
在外包需求分析阶段，第一步，福利外包需求分析。在做福利外包需求分析时需根据企业财务状况起草一份关于企业现行福利计划及覆盖范围的概要，同时对企业的福利计划做一次审计，确立进行福利外包的可行性。由于外包福利领域受到严格的规范管理并且具有很强的技术性，在考虑福利外包业务时，必须请有经验的福利顾问审査、分析。
在外包准备阶段，第二步，进行成本效益分析。在这一阶段中，企业需要审查每个福利方案的支付成本，审查企业管理及索赔处理活动，并列出问题。审查技术成本，并利用收集到的关于企业目前成本的信息与所收集到的有关外包成本的信息进行比较。第三步，成立外包管理组织。这一管理组织成员应当包括有经验的福利顾问，必要时可以请福利顾问做外包决策。第四步，确定可能的外包服务商。在寻找福利服务提供商的时候，企业规模与所要寻找的服务商规模相当。如果企业是小企业，可能不需要利用较大的服务商。但是，如果拥有1000名员工，企业就要确定所考虑选择的外包服务商是否具备处理得了企业帐目的足够大的规模。第五步，起草项目计划书，起草项目计划书的过程中，企业必须审查外包服务商为你提供的各种服务价目与所能提供的服务。对比选择最符合企业利益的外包商。第六步，确定外包服务商，签订合同，在这一过程中，法律问题及隐藏的服务、管理成本是外包管理组织审查的关键，应在律师在场的情况下签署合同。第七步，成立外包监督小组。因为有些成本是隐含的，在外包福利过程中，外包监督小组要仔细审查外包服务商所提供的各种收费清单并保存外包服务商提交的各种报告的副本。
在外包执行阶段第八步，执行外包方案。在执行外包方案的过程中，外包监督小组应就外包进度、效果满意度、外包过程中是否存在违纪问题进行审查。
在评估和反馈阶段中，第八步，与外包福利服务商进行沟通并评估外包效果。在这一阶段，外包监督小组需要定期开展员工调査，了解他们对所设立的福利项目的满意程度并负责将所存在的问题整理反馈给外包服务商。【3】
(4)衰退期。处于衰变期的企业重点是人力成本控制，由于企业内部管理僵化，思想保守，高级管理人员的招聘就显得尤为重要。优秀的管理者的魅力可以为企业注入新的血液。如果将企业比作一台老机器，那么高级管理人员将是推动这台机器的引擎。这一时期人力资源成本主要是招聘新的高级管理人员、研发人员和技术人员的成本。然则，顶级管理人员是很难得到的，高级管理人员的招聘几乎就像是抢座游戏。不同于创业期的招聘，衰退期对高级管理人员招聘往往收效甚微，除了因为工作职务的区别，合适的人才也总是可遇而不可求，因此在这一阶段对于外包服务商的挑选就尤为重要。对于高级管理人员的外包招聘流程与创业期的外包招聘有所不同。因为在创业期由于人力资源管理部门缺失，外包管理组织与监督小组不可能成立，然则在衰退期的高级人员管理招聘外包中，企业人力资源管理部门己发展成熟，外包管理组织与监督小组的成立也成为可能。
在外包需求分析阶段，第一步，做外包高级管理人员招聘分析。在对外包高级管理人员招聘业务分析时，企业需根据企业发展计划，将外包高级管理人员招聘业务的成本信息与所搜集的外包服务商关于该项目的成本信息进行比对。然后，根据企业现有发展状况，财务状况及内部管理因素等方面做出决定。
在准备阶段，第二步，进行工作分析并制定工作说明书。工作说明书的制定有助于明确任职者担任职务时所必备的知识、技能、能力以及其他个人特征，更有利于专业人才的选择。它同时是员工筛选、晋升和绩效考核的基础。第三步，进行成本效益分析。由于高级管理人才的难得，企业在做成本效益分析的同时应避免夸大高级管理人员的能力或者低估管理人员的能力的可能。第四步，建立外包管理组织。第五步，确定可能的外包商。值得注意的是，外包商的选择在高级管理人员的招聘中具有重要的地位，在选择外包服务商时应要注意了解其资信情况，全面掌握外包服务商的人才信息库范围、具体指派负责业务人员及其能力、保密信度以及业务实际效果情况。很多企业在这一时期会选择大的猎头公司如：北京东方海配咨询有限公司。
第六步，起草项目计划书，确定外包服务商并签订合同。由于招聘对象属于关键核心人员，直接关系和决定着一个组织的未来命运和发展前景，成本费用一般较高，风险也较大，企业在这一阶段，更要认真咨询关键问题及服务价目和服务质量。第七步，建立外包监督小组，外包监督小组在此时不仅要仔细审查并保存外包服务商的收费清单及所提供的每项服务，也要监督外包服务过程中是否存在违法及泄密行为。第八步，执行外包方案。在执行外包高级管理人员招聘业务的过程中，应与外包服务商建立起相互信任、分工合作的伙伴关系，充分发挥外包服务商的搜索能力。在评估和反馈阶段，第九步，沟通，评估。所招聘的高级管理人员需经过笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、背景调查等程序进行评估，外包监督小组应就外包执行过程中存在的问题与服务商及时沟通并将评估结果反馈给外包服务商。
4.2人力资源外包风险控制方案
综合以上企业不同发展阶段外包主要项目及风险控制方案发现，企业发展不同阶段不同外包业务项目均可以从外包需求分析阶段、外包准备阶段、外包实施阶段、外包评估和反馈阶段这四个阶段进行分析，为了更好的控制不同阶段外包业务风险，笔者将每一阶段所要解决的侧重点与任务加以总结说明，试图得出适用于普遍外包风险控制方案的风险管理方法。
外包需求分析阶段即为对所需要考虑的外包项目的需求分析。分析内容涉及四个方面，即组织分析、外部环境分析、人员分析、任务分析。组织分析即企业内部因素分析，包括财务能力如：盈利能力、营运能力、发展能力还有非财务能力，宏观方面如：投资能力，还有微观因素如内部管理能力、经营发展能力、学习创新能力。外部环境分析包括市场分析、行业政策分析、法律法规分析。人员分析是指以绩效为标准的所外包项目对企业内部员工的影响力。任务分析即所外包项目需要达到的目标及为了达到目标而采取的手段。
外包准备阶段即在做完外包需求分析并决定外包时所进行的必要阶段。这一准备阶段包括确定所要外包的项目、成立外包委员会、进行成本效益分析、选择可能的外包服务商、确定服务商并签订合同。通过外包需求分析的外包项目还必须要经过外包管理小组进行成本效益分析，根据外包服务商的口碑，选取3-4个证明人证明，这里的证明是更全面了解外包服务商的必要步骤，有时简单的依靠口碑而不做实际调查也可能造成对外包服务商错误的判断，导致外包服务商绩效差、外包服务质量下降等风险，这一因素的关键作用在调查中己显现。可能的外1外包服务商的价目和提供的服务选择确定的外包服务商签订合同。需要提醒的是，在签订合同的过程中，必须有律师仔细审阅合同，以避免出现隐藏的服务成本。
外包实施阶段，即建立外包业务考核指标，成立外包监督小组，执行外包方案。考核指标的建立有利于外包监督小组的监督、反馈，使外包收益最大化。外包监督小组应当包含来自不同部门的人员且不仅负责外包业务的评估考核，也负责审查在外包过程中有无出现违法行为或泄密事件。外包监督小组应从外包管理小组中选出，由于外包监督小组负责全部外包过程，所以应慎重选择。
外包评估和反馈阶段，针对不同阶段所进行的不同外包项目，企业应当建立相应的评估体系并就评估中出现的问题定时与外包服务商协商。评估体系的确立不仅能保证外包服务顺利进行，也能通过意见反馈将外包服务收益最大化。评估标准依据不同阶段所采取的外包项目不同而不同，且在评估中出现的问题，应及时与外包服务商沟通解决。在评估、反馈阶段，评估指标的选择尤为重要，因为外包服务是一项复杂、繁琐的过程，评估体系的可信性是这一阶段外包成功的关键。【5】
5 结论
5.1本文总结
由于人力资源外包在国内发展时间较短，对人力资源外包风险控制的研宄虽早己开展，但具有实践意义的研究成果并不多见，本文在总结国内外学者对于外包风险控制、企业生命周期的研宄基础上，结合总量为80家中小企业的调查得出以下结论：
(1)人力资源外包在国内己成必然趋势，实施人力资源外包在提高企业业绩的同时，也提高了企业员工的服务质量，减少了企业在非核心领域的投资成本，为企业赢得了核心竞争力。
由于外包业务服务商的专业化管理，企业将更多的精力集中在核心业务上，企业不仅提供了一流的产品和服务，也使企业内部管理更加规范与高效。
(2)本文采用了访谈法、调查法并利用Ben丨ot关于外包风险所引发的的风险因素设立调查问卷，调查了处于不同发展阶段的80家企业并针对企业所采取的外包领域、外包服务商选择、外包项目风险进行调查。调查中发现外包风险多为企业外包目的不明确，对服务商选择失误或者与服务商缺少必要的沟通与合作过程中的监控，对于外包项目疏于管理，企业内部对于外包项目所涉及的人力资源管理沟通不畅等因素。
(3)笔者结合问卷调査结果分析发现外包风险之所以出现在于外包决策与实施过程存在漏洞。之后，笔者通过外包决策与实施过程中所包含的步骤结合调查问卷中所出现的问题试图从外包需求分析阶段、外包准备阶段、外包实施阶段、外包评估和反馈阶段这四个阶段控制外包风险。其中外包需求分析能帮助企业明确外包目的，外包准备阶段中外包管理小组的建立与外包监督小组的成立不仅能让外包项目在决策阶段将外包风险得以有效控制，也能在实施阶段通过外包监督小组的监督及评估体系的确立将风险降至最小。本文的最后一部分就不同发展阶段所遭遇的主要外包风险结合调查问卷与所提的外包风险控制方法试图总结出最具有实践性的操作步骤。
5.2研究不足与展望
本文将组织生命周期理论与风险控制相结合，在调査研究的基础上，试图总结出适用于不同阶段外包风险管理的控制方案，然则篇幅有限，本文中关于中小企业不同阶段风险控制方案仍有诸多不足之处，观点有时难免有失偏驳。
中小企业发展不同阶段所采取的外包业务项目依据不同市场情况、企业自身发展情况而不同。对于处于不同发展阶段的企业所采取的外包业务范围也不尽相同，有的小型企业有可能会将全部业务外包的策略，而有些则会将部分业务外包。企业所选择的外包业务范围多样，外包领域多样，本文中总结出的从外包需求分析阶段、外包准备阶段、外包实施阶段、外包评估和反馈阶段只是从外包流程与所调査问题相结合试图总结出适用于普遍外包风险控制的管理方案，然则，由于篇幅与时间有限，笔者也只能从这四个阶段的大致结构上去分析控制方案，未必详尽，期待以后改进。
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