学习型企业的构建策略
摘要：国内企业构建学习型组织过程中，必须坚持“拿来主义”，结合企业的实际情况，依托已有的组织管理优势，借鉴成功经验， 确立科学、有效的本土化构建策略。
关键词：组织管理模式 学习型组织 本土化 策略]
被喻为“21世纪的管理圣经”的“学习型组织”(learning organization)，不仅是当代组织管理理论的重要概念，而且也在组织实务上，指引企业组织追求长期的生存和成功。研究企业组织如何适应新的竞争环境，全面提升竞争力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在此背景下，以美国麻省理工学院教授Peter M.Senge (彼得・圣吉)为代表的西方学者，通过对4000家企业的研究，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。随后，哈佛商学院戴维・加文教授的五种学习类型、马恰德的组织学习系统理论、德格斯的《长寿公司》以及井口吕野中的创新制胜理论，进一步激起了对组织学习和学习型组织的研究热潮，大批优秀企业也积极推进组织学习或导入学习型组织项目，作为国内IT业领头羊的lenovo(联想)，从小作坊转变为一家大规模的集团公司，一个不容忽视的原因在于其具有特色的组织学习。显而易见，学习型组织逐渐成为组织管理模式变革的方向。
学习型组织是某一组织或某一群体成员在共同愿景指引下，持续进行组织学习的组织。综合中外文献，对于学习型组织的特征可归纳为以下几方面。
学习方面：持续不断的学习、团队学习以及终身学习理念;组织方面：良好的组织文化、进步的文化、开放的文化、免除恐惧、支持的气氛等等;在个人方面：成就动机、专业能力提升、自我超越、改善心智模式、系统思考等等;环境方面：资讯流通、感应环境、资源的利用等。学习型组织理论带给企业的成功是有目共睹的，但并不是一剂灵丹妙药。如何将这一组织管理模式成功地引入本土企业，是一个迫在眉睫的课题。
学习型组织强调的是把学习转化为修炼，实现学习与工作的整合。国内企业构建学习型组织过程中，必须坚持“拿来主义”，结合企业的实际情况，依托已有的组织管理优势，借鉴成功经验，确立科学、有效的本土化构建策略。
创设人性化的学习情境
哈佛商学院戴维・加文认为：“学习型组织的建立，不是一蹴而就的。首要的步骤是培育一个有助于学习的环境。”创设人性化的'学习情境，台湾学者称之为人性化的情境企划(scenario planning)，组织成员一起商讨组织未来的情境可能会如何，在每个人所想出的可能性中，其实就披露了个人对组织的优缺点，以及对整体大环境的看法，并且透过情境企划重新建立一套新的组织发展愿景。情境企划必须遵循以下原则：开放，在一个互信开放气氛中，企业成员才能经验分享和沟通，人人愿意提供智慧、能力，增进彼此的学习成长，勇于面对革新，使企业成为不断改进创新的“学习型组织”;互动，学习需要双向沟通，把学到的知识转化为能力更需要互动，互动的核心是组织与员工的相互塑造，目的是激发组织内部每个成员的活力，进而使整个组织保持整体创新能力;反思，反思性学习包括有意识地学习以及努力寻找提高学习效率的途径。它的实质就是学习者的反省认知，并对学习者的行为有着极强的内在动力性。
扁平化的组织设计
传统的企业组织通常是金字塔式的，多层次的组织结构使得企业决策管理层臃肿，效率低下。学习型组织不是一个垂直化的阶层组织，它是以地方为主的扁平化的组织结构。 “地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。使工作班组跟最终决策者靠近，尽可能的让当地决策者面对所有的课题。因此，也有人将这种变革称之为“中层革命”。只有当组织是一个扁平的、不分等级的结构，并在职工工作过程中只有最少的公式化控制时，企业才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，产生巨大而持久的创造力。
企业领导角色重新定位
学习型组织的立足点不仅在于企业的客体，而且在于企业中影响企业战略的管理者。C. Marsh曾分析三种不同领导型态角色：第一种是回应者，强调与员工维持良好关系，倾向于倾听、回应员工的需求，很少提要求，也很少倡导理念和企业的长远性目标;第二种是管理者，重视任务的要求而非良好的同事情谊，总是将具体的任务和明确的标准化、例行化工作程序规定得清清楚楚;经常很辛苦的加班，研定并处理行政管理的事务，也会经常直接涉入企业员工的各项工作当中;第三种是倡导者，强调企业长期性目标和愿景的倡导与建构，会将对员工的期望清楚地表达出来，重视员工学习成就的提升。这三种企业领导角色中，以倡导者的角色最能实践学习型组织的理念。 学习型组织的推动是透过“从上到下”与“从下到上”的组织交互作用中逐渐发展，在这里所指的“从上到下”并不是一种权威、命令;而是强调组织中的管理阶层也应身体力行地推动学习型组织，如果组织发展只是单方面的或局部的进行，并不能称之为学习型组织。
前瞻性的组织学习机制
形成行之有效的组织学习机制，不仅要有必要的组织机构与物质保证，而且要不断深化企业战略、企业文化、组织理念、考核晋升制度以及企业价值观、经营理念等，从文化、观念、制度上给予足够的支持。网络式的企业组织结构中，组织学习部门应居于重要的战略地位，它最重要任务不是向员工传授、灌输知识，而是教育员工学会学习的能力和创 新能力，同时加强对顾客、合作商、代理商的培训，用共同的理念把大家结成一个“企业生态群落”，构成联盟形态的学习型组织。Rover公司建立学习型组织第一步是在公司内部成立了专司学习管理的机构――学习事业部(Rover Learning Business，简称RLB)，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习。联想在不断向别人、向自己的经验学习的同时，在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。
汲取本土管理文化的营养
学习型组织发韧于西方管理学界和企业界，但其中仍渗透着东方文化的思想。通用电气公司的总裁曾这样讲道：我们将不会忘记，数千年来，世界从中国学会了商业应该怎样进行，而且我确信当我们通用电气公司在中国和全球发展时，仍有很多东西需要学习。99’世界管理大会金质贡献奖获得者、同济大学教授张声雄强调以“中国特色”为主导思想，Peter M.Senge在《第五项修炼》中整段地录用了我国老子有关“管理四层次”的论述，并把老子的“无为而治”思想视为管理的最高境界。比尔・盖茨曾认真细读《孙子兵法》，并据此写出了“微软的经营之道”，他在把微软创建成学习型企业的过程中，明确提出了“通过自我批评学习”的微软组织学习的第一理念。日本企业在大力推行学习型组织强调的“地方(基层)为主”的管理思想时，积极吸取《鞍钢宪法》中“两参一改三结合”中的“工人参加管理”的理念，改变为“自主管理”，在企业中广泛开展。因此，国内企业在汲取国外企业管理先进经验的同时，更应紧密结合中国的国情，吸取本土文化的精华和已有管理成果，创建出一大批既有“中国功夫”，又有“国际威力”的学习型企业。
参考资料：
1.邱昭良，学习型组织：即将到来的组织革命，决策借鉴，1998(3)
2.苏刚，构建现代企业的学习型组织，常州师专学报，2002(3)
3.(美)戴维・加文等，哈佛商业评论：知识管理，中国人民大学出版社，1999
4.张钢，企业组织创新过程中的学习机制及知识管理，科研管理，1999(3)
5.冯奎，学习型组织：未来成功企业的模式，广东经济出版社，2000
6.赵昌文、童利忠，企业再造与管理变革，光明日报，2000
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