铜加工企业技术管理

时间：2022-10-07 12:59:49 大专毕业论文我要投稿

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铜加工企业技术管理

　　铜加工企业技术管理【1】

　　[摘要]随着市场经济的发展，多元化竞争日益深入，企业的发展不仅仅只是注重铜加工技术的发展，还应该加强相关辅助技术的发展。

　　实践证实，信息技术在铜加工企业中发挥着重要的作用，可以很好的改善铜加工企业管理中相关信息不足的问题;而项目建设则可以改善铜加工企业的发展模式，可以给予企业发展一个清晰明智的方向。

　　两者相互结合的应用，能够有效的帮助铜加工企业跟进市场发展，制定超前的计划，促进企业的和谐发展，实现企业的可持续发展。

　　[关键词]铜加工企业;技术管理;信息技术;项目建设

　　信息技术和项目建设在铜加工企业中的应用，可以很好的辅助企业的发展。

　　信息技术可以收集大量的关于铜加工企业的信息，作为企业发展的理论基础，给予理论依据。

　　而项目建设则可以给予企业发展明确的方向，避免企业在重大决策中出现差错。

　　两者相辅相成，相互促进，对于企业的发展发挥着重要的作用。

　　一、铜加工企业现状

　　就目前铜加工企业的组织形式来看，矩阵组织结构得到了广泛的应用。

　　各管理部门的职责则在于维持其正常的运行。

　　主要方式有合理调整资源、引导资金的流动以及相关的信息流、物流方面的流动。

　　一方面，企业管理人员需要监管所有的生产预算、生产进度安排、物流数据等管理要素，及时准确的掌握生产环节中的运作、安全控制和成本等信息。

　　另一方面，管理层需要根据实际的生产经营情况，作出有利于企业长期发展和当前经营的决策，合理有效的对生产进度进行调度和物流，以及对成本加以动态控制。

　　要确保其中的操作能够准备无误的正确引导相关事务的流动，和完成正确的决策，就需要大量的信息作为参考。

　　在生产管理中，面对复杂的系统工程，需要及时的将运行情况及时的反馈给管理层或者总部，使生产得到合理有效的供给，合理高效的分配物流、信息流和资金流，以达到整合优化企业有限的资源。

　　这些都是21世纪铜加工企业生产运营科学化、程序化、透明化、国际化的重要突破口。

　　而这些突破口则需要及时有效的信息作为基础，以项目建设作为整体生产结构，方向明确，贴近市场经济运行模式进行生产，对于企业的经济效益和社会效益具有重大的促进作用[1]。

　　二、信息技术与项目建设在铜加工企业中的应用

　　2.1信息技术

　　2.1.1虚拟现实技术

　　虚拟现实技术发源于美国，是一项全新的信息综合处理技术。

　　它不仅包容了数字图像处理技术、计算机图形处理技术、多媒体技术，还融入了传感器技术等，并且发展形成了多个信息技术处理方式分支。

　　它以数字图像处理原理和计算机图像处理原则为基础，应用多媒体技术或者网络技术，通过模拟三维的现实场景，使铜加工企业的管理人员可以借助传感器进入立体的技术场景中，在虚拟场景中进行人机交互对话，以此在判断相关决策和生产运营模式的正确性。

　　此外，强烈的真实感能够帮助管理者决策企业未来的发展，做出相应的改善和补助，发现企业现行模式中存在的问题和改善方法。

　　另外，这项技术还能检测已有技术和新型技术的应用价值和实际效益，帮助管理者认清自己企业生产技术的不足，通过改善和加强，以解决生产技术上存在的问题。

　　2.1.2 Intranet与供应链管理结合

　　Intranet是一个企业管理组织内部使用Internet技术实现通信和信息访问的有效方式。

　　它针对企业的相关人员、处理和信息集成，形成了独特的运行机制。

　　21世纪铜加工企业面临的是世界贸易性质的，所以，全球性的铜加工企业就需要这种将Intranet与供应链管理结合的技术管理。

　　在现在的铜加工企业中普遍出现了一些问题，比如投标合同中的经济合同法规诉求执行力度不够;生产工具、模具，生产原材料供货不及时，资金的流转、支付不及时等。

　　另外，合同关于工期的限制使得企业集中性的生产，造成了过量人力成本和物资的消耗，高强度、超负荷的人力投入也一定程度的减缓了企业的发展。

　　引入Intranet与供应链管理结合技术进行管理，从根源上来讲，就是以链的方式对原材料的供应商、产品的生产商、使用商进行链接，在这条链上实现资金、原材料、产品和信息的流动，使所有使用对象都能通过这条链接受自己需要的物资和资金，加速物资和资金的流动，减少周转不利带来的损耗。

　　Intranet与供应链管理能够满足企业快速反应和不间断供应的要求，它带动了与企业业务相关的计划安排、质量数据、物流信息、成本构成等明细管理信息要素。

　　以往的信息流动方式造成了资金、物资和相关信息的屏蔽，使其传递速度非常低。

　　而采用Intranet之后，就可以把分散的各种信息和流动业务赋值在这条供应链上，通过供应链对这些信息的有机结合和高速传递，建立自动实时的管理模式。

　　不仅能够提供订单跟踪方案，提供生产周期支持，还能提供设备信息支持和相关参考信息，真正意义上的做到资源的及时和实时共享[2]。

　　2.1.3数据仓库技术

　　信息时管理人员进行决策的理论依据，面对多个生产部门成千上万的生产、质检、原材料信息，铜加工企业需要一个整合、全面覆盖的数据管理系统。

　　应用这个系统对对铜加工企业中的数据信息进行抽象化和规范化的管理，系统性的进行分析归纳总结，并完成研究分析，为管理人员的决策提供信息支持。

　　数据仓库技术就是一个能够进行数据信息收集、转换、分析和管理的数据管理方式。

　　它是支持管理决策的、面向生产主题的、集成性的、随时发生变化的，但是信息本身又具有相对稳定的数据优化集合。

　　如今激烈的铜加工市场竞争需要巨大的信息决策支持，因此，数据仓库技术也得到了应用。

　　以数据仓科技术为基础，通过联机分析处理技术，形成了一整套的具有实际操作性的解决方案。

　　2.2项目建设

　　2.2.1项目建设的特征

　　项目建设的定义众说纷纭，本文引用了美国项目管理协会的说法，把项目建设定义为创造独特产品或者服务的临时活动。

　　其主要具有创新和开拓、风险性、时间紧迫性等特征。

　　创新和开拓。

　　一般的企业管理者喜欢跟随别人的脚步，盲目的进行重复性质的企业项目建设，显然，建立具有新的先进技术的生产线或者研发新的高附加值的产品不应该只是简单的生产线或者产品的简单延伸或者重复。

　　一个好的项目建设至少应该结合本企业生产经营的具体情况，在技术和产品方面具有自己企业的特色。

　　风险性。

　　如上所述，既然项目建设需要创新和开拓，那么它就一定具有一定的风险性。

　　与常见的经营方式和活动相比，项目建设中的产品定位、技术采用、资金筹备、相关进度和质量控制更加难以把握，因而具有一定的风险性。

　　时间紧迫性。

　　项目建设需要把握准确的时机。

　　过早，则产品的需求量太少，导致产品积压;太迟，别人可能已经生产，你就可能只是跟风性质的重复建设。

　　所以，项目建设需要对时机有一定的洞察力，发现机会则迅速展开项目相关建设。

　　因此项目建设具有一定的时间紧迫性。

　　2.2.2项目筹划

　　开展项目建设一般需要一个正确的动机，要考虑到项目建设的物有所值性。

　　主要体现在以下几个方面：

　　1)为了更新企业的生产技术和生产设备，以便能够更好的适应高质量、高效率的铜加工企业生产，以满足经济发展的需求;

　　2)为了高精度、先进的产品，以满足企业发展或者行业需求、外销需求等。

　　3)为了更好的实现环保、节能、低损耗的生产，以实现企业的可持续发展。

　　4)为了响应行业或者地区的号召，建立形成产业链，以获取更好的经济效益和社会效益。

　　5)其他切实合理的原因。

　　2.2.3项目调研

　　仅仅依靠合理的原因就进行项目建设往往是不够的，还需要对项目建设相关的行业或者领域进行专业的调研。

　　调研内容包括以下几个方面：

　　1)国家政策的调研。

　　一般来讲，国家领导人都是高瞻远瞩的，确定项目建设之前，需要明确国家政策中提供了什么，对什么进行了限制以及禁止了什么。

　　国家也是十分重视铜加工企业的发展的，经常性的会颁布一些相关导向性的意见，这些意见就可以作为项目建设的参考资料，根据国家的响应和号召，积极进行项目建设。

　　2)市场的调研。

　　任何项目建设的目的都是为了更好的销售相关产品。

　　所以，如果没有好的市场需求，再好的项目建设也没有实际施行价值。

　　项目调研在时间上来讲，应该包含过去现在和未来，能够积累经验，落实现在，还能为未来的发展做好准备;在覆盖面上来讲，应该根据实际情况，覆盖地区、国家或者全世界。

　　主要内容包括市场容量和上游条件。

　　3)产品方案的调研。

　　在确定了产品需求量之后，就需要落实产品方案了。

　　产品方案的确定需要大量的信息支持，可以应用上面提到的信息技术基于支持，也可以走访海关或者统计学，了解相关信息，落实产品方案。

　　4)工艺技术的调研。

　　它的调研与产品方案具有一定的相似性，需要大量的信息支持。

　　但是它是需要落实产品方案之后，根据产品方案来落实的。

　　通过信息技术或者其他方式收集相关资料，比较分析各种工艺技术的优缺点和可行性，确定工艺技术[3]。

　　2.2.4项目可行性评估

　　在进行项目调研之后，可以确定项目建设的方向。

　　但是项目建设的可行性还需要进一步的评估。

　　对于一个已经确定方向的项目来说，可行性评估的目的在于决定如何进行建设，才能获取更大的经济效益和社会效益。

　　企业可以寻找适合的设计院，提供相关的资料，委托设计院进行可行性评估分析。

　　同时，还需要要求自己企业的相关人员与设计院保持密切的配合，以保证可行性评估的准确性。

　　2.2.5项目建设实施

　　在确定项目建设的可行性之后，就可以实施项目建设了。

　　项目建设的施行需要考虑以下几点：

　　1)财务工作。

　　无论是什么工作，都需要一个全面完善的财务计划。

　　2)项目班子。

　　项目建设施行的项目班子成员需要根据项目的特点和员工的技能综合考虑，切实选择项目建设需要的工作人员。

　　3)不能过分依赖外来工作人员。

　　特殊的项目建设可能还需要外来建设队伍或者监理队伍参与，这种项目建设中，切记不可多分依赖外来工作人员。

　　4)建设期向生产期的平稳过渡。

　　建设期向生产期的过渡环节是比较容易出现问题的环节，所以需要注重这个环节，避免问题的出现[4]。

　　三、信息技术与项目建设

　　信息技术和项目建设具有一定的结合性。

　　信息技术为项目建设提供信息支持，项目建设为信息技术确定信息收集的方向，两者在一定程度上是相辅相成的。

　　但是信息技术不仅仅只为项目建设提供信息支持，它为企业所有需要信息的事务都可以提供信息支持，这就需要企业管理人员对其进行科学有效的应用，其作用是不可限量的。

　　而项目建设对于企业的发展的作用也是不可限量的。

　　一个好的项目建设可以帮助企业走出困境，或者实现企业的可持续发展。

　　总之，信息技术和项目建设技术的合理应用，对于企业的发展具有很大的价值[5]。

　　铜加工企业的技术管理不仅仅只是技术层面的管理，还应该包括各种应用技术的管理。

　　铜加工技术给予企业发展的技术支持，而信息技术和项目建设的应用则给予企业信息支持和发展支持。

　　信息技术和项目建设也一定程度的辅助了企业铜加工技术的形成和发展，能够为企业的可持续发展做出重大贡献，增强企业的经济效益和社会效益。

　　参考文献

　　[1]赵大军.云南铜业集团铜加工产业发展战略研究[D].昆明理工大学，2007.

　　[2]宋厚启，杨伟宏. 铜加工企业面临的战略抉择[J]. 有色金属工业，2000，11：10-13+9.

　　[3]李鹏.铜加工企业解困之策[J]. 中国有色金属，2014，03：34-35.

　　[4]黄湄.铜加工企业的固定资产投资项目管理浅析[J]. 科技与企业，2011，10：33.

　　[5]朱宏力.铜加工企业的进化[J]. 中国有色金属，2010，12：52-53.

　　铜加工企业全面预算管理应用【2】

　　摘要：本文对铜加工企业经营现状、全面预算管理要重点注意的问题及全面预算管理在铜加工企业的应用进行了分析与探讨，对影响利润预算目标关键因素如何管控，浅谈了心得体会，旨在促进铜加工企业提升全面预算管理水平，实现企业全面预算管理目标。

　　关键词：铜加工企业全面预算管理经营现状经济效益

　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是建立在企业全过程，全方位及全员参与的基础之上的预算管理，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法;它能帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现化代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

　　1 铜加工企业经营现状分析

　　铜加工企业是指以电解铜为主要原料、对电解铜进行压延加工生产活动的企业，其主要利润来源于加工毛利。

　　由于铜加工产品市场的激烈竞争，产品销售普遍采用“电解铜价+加工费”的定价模且大多采用赊销方式，赊销货款占用期少则十几天，多则2～3个月，加之铜原料价高且占一般铜加工产品销售价格的90%左右，铜原料采购大多是带款提货或几天内付款，使得企业流动资金占用巨大，财务费用负担沉重，且应收账款若管理不善则存在巨大损失风险;另一方面由于电解铜存在期货市场和现货市场，铜价波动频繁(几天之内价差可达上千元)，铜加工企业亦面临铜价波动带来的巨大铜原料损益风险。

　　如果铜加工企业无法应对以上现状，加之企业内部对产品质量、成本费用等管理不善，将可能迅速被市场淘汰。

　　2 铜加工企业全面预算管理要重点注意的问题

　　依据全面预算管理内在要求，结合铜加工企业面临的经营现状，铜加工企业开展好全面预算管理要重点关注以下主要问题。

　　(1)要建立起全面预算管理组织机构，提供组织保障。

　　全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，必须要有一个强有力的组织来营运该项工作。

　　铜加工企业可结合现有组织机构设置，以经济高效、责权明确等基本原则，成立可由总经理为主任，财务总监为副主任，其他副总经理、各职能单位行政负责人为成员的预算管理委员会，决策全面预算相关重大事项;全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，负责协调全面预算的编制、执行、评价、考核等事项。

　　全面预算执行单位为企业内部所有单位组成，负责单位分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作。

　　(2)要建立全面预算管理相关制度或办法，提供制度保障。

　　铜加工企业结合企业生产经营实现等情况，要建立起全面预算管理相关制度或办法，明确全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面的规定。

　　在预算目标制定方面：一是要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应;二是要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;从而保证全面预算管理有序开展。

　　(3)要抓住影响企业效益的关键因素，提供效益保障。

　　全面预算管理直接涉及到企业的中心目标—— 效益，因此铜加工企业预算内容应将产销量、铜原料损益风险、产品加工收入、产品加工成本及费用支出、现金流量管控为重点，确保企业年度利润目标的实现。

　　(4)要搭建全面预算管理信息化系统，提供工具支持。

　　全面预算管理应充分应用现化信息技术，将财务和业务有效集成，减少工作人员的数据处理量，将主要精力集中在数据分析和控制管理上来，提高预算管理运作质量和效率。

　　(5)要同员工经济利益相结合，激发全员自主参与预算管理。

　　为确保预算目标的实现，全面预算管理要同全员经济利益相结合;根据预算考核制度，将员工岗位薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，本着“公开公平公正，合理拉开差距”原则，对预算执行情况实施绩效考核，根据考核结果，对员工进行奖罚，解决“工作干好干坏一个样”，从而激发员工自主参与预算管理，最大程度调动员工的积极性和创造性。

　　3 全面预算管理在铜加工企业的应用

　　A公司是一家成立有十年的加工生产铜丝的企业，年加工生产能力4万吨，员工约600人，公司产品以优质铜原料为母材，产品在市场上有一定的知名度和占有率。

　　A公司近几年在全面预算管理推行过程中，结合公司实际情况不断完善各项管理政策和制度，持续提升企业经营风险防范能力和总体盈利水平，公司具备了较强的市场竞争力。

　　A公司在企业管理过程中，秉持稳健等经营原则，月存货铜原料控制在600 t以内、月库存辅材(计划价)控制在200万元以内;对点价铜原料实行期货保值、均价铜销售对应均价铜采购制度;对新开发客户是否赊销产品，必须经过风控部、财务部门共同资信调查，形成调查报告上报销售领导小组，在风险可控的基础上才予以赊销;每月实行资金平衡计划经报批后实施;以及在预算管理依据二八原则，抓住重点环节及指标控制等管理做法，对公司持续提升全面预算管理水平发挥了显著作用。

　　3.1 A公司的预算编制

　　每年四季度10月份起，A公司根据公司发展战略和次年生产经营计划作为首要依据，结合市场行情调研和三个季度生产经营状况，开始编制次年(1月1日至12月31日)全面预算草案。

　　全面预算草案由预算办公室(由财务管理部与人力资源部组成)财务管理部牵头，各执行单位全面配合参与;按照“自上而下、自下而上、上下结合、综合平衡”的程序进行预算编制工作。

　　A公司根据“效益优先”原则，以“以销定产”“管理从严”等管理要求及结合设备状况最大发挥公司产能，按照预算管理办法先经营预算、资本预算，后财务预算进行。

　　在编制经营及资本预算时，财务部门需对各执行单位上报的各类预算指标进行复核(如销售部上报的各类产品销售结构及平均加工售价预算指标等)，与其相应单位进行沟通改进，达不成意见的，财务管理部有建议权并说明理由，待形成全面预算由预算委员会会议上讨论决定。

　　在形成经营及资本预算基础上，根据公司研判的次年铜原料价格以及合理的假设(如年产销平衡、不考虑年存货铜原料跌价准备及大额坏帐损失等)，由财务部门汇总编制次年利润预算表、资产负债预算表及现金流量预算表。

　　至此，全面预算草案形成，上报预算委员会开会研讨，形成初步全面预算。

　　待1月上旬，根据上年全年预算整体完成等情况，对初步全面预算进行优化后，上报公司预算委员会决策，经审批以正式全面预算文件在1月份中旬下达。

　　韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面预算文件中对重要的可控可量化的经营风险控制和利润等关键影响指标和管理程序都予以明确：如主营业务收入预算表按“原料收入+加工费收入”结构编制，主营业务成本预算表按“原料成本+加工成本”结构编制;可控产品加工成本预算表列明吨产品电耗电费、辅材等明细项指标;可控费用预算按费用属性及费用明细预算到公司领导、各部室、分厂;等等，这些预算编制与预算执行及考核紧密联系，同时实际财务核算均与此配套。

　　除此之外的预算支出需按最高管理程序(各部室、分厂领导+财务总监+总经理签批，重大的须总经理办公会等公司领导集体讨论形式审批)实行。

　　3.2 A公司预算的执行

　　根据年度全面预算编制文件，结合往年绩效考核实际，A公司预算办公室人力资源部制定年度预算绩效考核办法对预算目标进行分解下达，该办法在当年1月下旬下达执行，以督促预算的执行。

　　(1)A公司在预算执行过程中，实行“以周保月、以月保季、以季保年”的生产经营计划管理。

　　月度实行产销平衡计划，再分解至周计划，每周五召开生产经营调会度听取周计划完成情况、次周计划安排等汇报。

　　月度财务部门将上月预算总体执行分析报告经总经理签发后下发至各执行单位;人力资源部负责召开月度预算执行绩效考核会议，根据预算执行情况考核分配各单位工资总额。

　　季度召开季度预算分析会，全面检查季度预算执行情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，并跟踪落实。

　　年度实行年度预算分析会，总结好的做法与不足，不断改进与完善全面预算管理。

　　此外还有预算归口单位的相关会议，如销售部门的销售例会，设备部门的设备维护及管理例会，品管部门的品质管理例会等均是推进预算相关子项执行有效的管理方式。

　　在预算执行过程中，只有在外部客观环境发生重大变化会导致公司无法继续执行现预算或如果执行现行预算就会使公司遭受经济损失时，A公司才对预算进行调整，以保持预算严肃性和“硬约束”。

　　(2)A公司在预算执行过程中，除对产销量预算目标实行严格执行管控和考核外，对影响利润目标的其他关键因素进行了以下管控和考核。

　　①对铜原料损益风险管控：A公司产品销售采用“电解铜价+加工费”的定价模式，对电解铜价分为点价和均价作价方式，A公司采用“均价铜原料销售”对应“均价铜原料采购”“点价铜原料销售”实行期货套期保值方式等来控制因铜价剧烈波动造成的当期铜原料巨大损失;同时对远期“点价铜原料销售”的客户，需提前收取约30%比例铜期货合约保证金，以防止客户违约造成损失;针对存货铜原料，A公司制定了最低持有量控制制度并严格执行，来降低存货铜原料贬值风险。

　　此外，在公司存货铜原料最低持有量范围内及不考虑铜升水及存货铜因铜价涨跌因素，年经营铜原料盈亏持平纳入公司考核范围，作为销售部门的考核目标之一，A公司销售部门在公司相关政策下，拥有铜原料采购权和铜期货保值权。

　　②对产品加工收入管控：一是A公司对所有客户销售的各类明细产品加工售价进行程序管控，不得低于公司制定各地区最低产品加工售价;二是对分类产品平均加工售价实行“月考核，月结算，年平衡”考核政策，来“锁定”产品加工收入。

　　③对产品加工成本及费用支出管控：实行可控产品加工成本和可控费用支出预算和考核制度，将考核结果直接与执行单位绩效工资挂钩，同时作为执行单位责任人绩效考核目标之一。

　　除此之外加工成本及费用支出，须严格审批程序后才予以列支。

　　为控制和降低可控加工成本支出，A公司对所有辅材实行年度招标制度，所有能自己检修的项目均不委外(同时实行少量激励政策)等管控措施;对可控费用支出，实行费用明细单项考核，发生超预算进度支出项，即停报该项费用支出。

　　④对现金流量管控：现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动良好运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

　　在预算管理中，A公司一方面实行经营性资金项目预算管控，通过严控及考核措施，确保销售资金安全及到期货款的及时回笼，开展经营性资金平衡计划管控工作，提升经营资金风险管理能力和使用效率，最大限度降低融资利息支出;另一方面加强资本性支出项目的预算管控，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，慎重考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

　　3.3 A公司预算考核

　　预算考核在全面预算管理中非常关键，“人们只会做你考核的事情”。

　　(1)A公司年度预算绩效考核办法中工资总体分配原则按“月均基本工资总额+特别奖总额+年终奖总额”构成。

　　月均基本工资分为“岗位工资60%+绩效考核工资40%”组成，月绩效考核工资总额根据公司所有执行单位“预算可量化关键考核指标(硬指标，主要涉及利润目标完成等指标)+非量化考核指标(软指标，主要涉及各单位之间配合、公司政策执行、文化建设等指标)”满分汇总(各单位分值分配需考虑总体公平公正公开，合理拉开差距)，得出分值绩效工资，各单位月考核得分乘以分值绩效工资即为该执行单位月绩效工资。

　　特别奖用于鼓励各单位按公司管理程序自主实施的“创新创效”项目奖励，如开展“自主维修”项目、“技术改进”项目、“管理创新”项目等奖励。

　　年终奖依据预算目标总体完成情况，按公平公正公开原则，结合各单位预算完成程度对全体员工实施的奖励。

　　(2)“火车跑得快，全靠车头带”，A公司为发挥公司领导和中层管理人员在(预算)管理中的示范作用，对公司领导实行年薪制，30%绩效工资与年度预算目标完成程度挂钩;对中层管理人员实行干部绩效考核制，并将年度绩效考核情况与中层人员管理办法对接，实行中层管理人员“能上能下”等奖惩机制。

　　(3)A公司所有预算执行单位对本单位绩效工资有二次考核分配权，并将考核结果与员工年度评优、岗位工资晋降级挂钩等措施，充分引导员工自主参与预算管理，为各执行单位开展好三级预算提供了有力支持。

　　4 结语

　　综上所述，铜加工企业应用好全面预算管理，需研究企业面临的内外部环境，结合本企业发展战略目标和当前实际状况，将全面预算管理目标的关键指标及风险控制因素有效纳入预算编制中去，辅以严格预算执行管控和绩效考核等管理措施;在持续应用过程中，发现和培养适合企业发展需要的各类人才，不断精细管理、建立和完善现代企业管理规章制度，以促进铜加工企业可持续健康发展。

　　参考文献

　　[1] 财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].经济科学出版社，2010(7).

　　[2] 武小红.推行全面预算管理提升企业管理水平[J].会计之友，2009(5).

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