《卓有成效的管理者》的读后感作文

读后感 时间:2018-11-30 我要投稿

  我拿到的选读书目是美国管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》(珍藏版),这本书不长,167页,我花了零零散散大约10个小时的时间阅读了这本书,现将读完这本书的感受向大家做一些粗浅的分享,不足之处,还请批评指正。

  本书主要是围绕管理者的有效性展开论述,包括时间管理、管理自身、管理团队以及有效决策。在上述管理维度中,本书一直强调的主线就是“有效性”这个落脚点,而有效性的核心,就是——是否对组织的发展产生绩效与贡献,不管是在时间的运用上、对自己能力的发挥上、对团队的协调上、还是参与决策的过程,如果无法输出绩效,则管理的有效性即存在折扣。

  本书对“管理者”的定义做出了详细界定,不仅仅指组织中一般意义上的“计划、组织、整合、激励和考核”的管理人员,还泛指一切知识工作者等专业人员,这类人才具有较强的不可替代性,对组织绩效和结果输出的影响度较大,也被称为管理者。管理者范围的延展,也意味着组织管理边界的延展,尊重更专业的人才,发挥知识对组织绩效的输出,也是有效管理的范畴。

  而所谓的组织的绩效,在本书中也论述了,“在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外,即组织的成果,是通过客户产生的,企业付出的成本和努力,必须通过客户购买产品或者服务,才能转变为收入和利润。”这也明确界定了组织绩效有效性的目标导向,如果组织内部通过一系列人、财、物的资源调配,均无法转化为外部的购买力,则组织的有效性是存疑的。

  时间管理

  在时间管理上,核心轴也是有效性,在判断一项事物是否需要花时间倾注的时候,首先问一问自己:是否对组织、本人或者对方的组织有贡献,如果没有,则果断拒绝或者授权别人去做。在时间管理上,本书着重提到了人员和会议。人员过多也会造成时间浪费,而判断人员是否饱和的一个重要衡量标准是——“如果一个管理者,不得不将他工作时间的1/10花在所谓处理‘人际关系问题’上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等问题上,那这个组织的人员就过多了”,人数过多,难免彼此侵犯,成为绩效的阻碍,在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

  另外,会议也是反映时间有效性的重要维度,本书将“会议过多”视作组织不健全的表现形式,因为“开会”与“工作”是矛盾的。管理学上认为:在理想化的组织体系中,应该没有任何会议,因为每个人都能了解他工作所必须了解的事情,也能随时获取工作所必需的资源。而会议过多,意味着日常工作中:信息传递不顺畅、资源调配不充分、流程设计不合理、人员职责界定不清晰。一个管理者的时间,不应被开会占用太多。

  管理自身

  管理者在对自身的管理方面,最重要的衡量尺度是重视贡献,这也是以责任为导向的评价维度。不以绩效为导向的勤奋毫无意义。书中有一个观点,我觉得很好,即“一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的下属,反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是高层管理人员,因为他能对整个组织的经营绩效负责。”这句话点出了管理的精髓与本质。

  另外,本书强调知识工作者更应该有责任让别人了解自己,因为很多知识工作者很少与多数人主动沟通,认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就可以,或者普通工作者应该做出努力去理解他们所想,这种态度会使得专业的知识工作者的工作丧失价值。如果想成为一位合格的管理者,或者更准确的说,真正以组织贡献为目标,必须使自己的产品——即知识能为别人所用。这一点认识非常重要,只有知道别人需要什么、能理解什么、能发现什么,知道别人对组织的贡献需要借助我做出怎样的贡献去达成时,才能说知识工作者作为管理者是合格和有效的。

  关于良好的人际关系,本书也提到了,“能在自己的工作上和人际关系上重视贡献的管理者,往往具有良好的人际关系,”忠诚待人、密切合作、凡事能设身处地替别人着想,把人际关系建立在“贡献”的基础之上,这也是良好的人际关系的真义所在。

  管理团队

  管理团队的核心要义是发挥别人的长处,并能容人之短。这里的团队不光是指下级,还包括上级。有效的管理者知道用人的本质是用人来做事,并不是用人来投其所好,所以有效的管理者从来不问:他能跟我合得来吗?而是:他贡献了什么?下属越是能干,越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要也越与他们的上级不同。所以,在日常管理过程中,我认为:针对内驱力较高、具有较多工作想法的人员,应尽可能减少过程管控,给予充分的空间,以结果为导向;针对内驱力较弱、思路不清晰的人员,应强化过程指导以及进度监控,从而不断提升个人在组织中的绩效贡献。

  在管理团队中,卓有成效的管理者还要设法发挥上级的长处,而这一点,在日常工作过程中,却常常被我们所忽视,主要的方法论在于:要使上级发挥其所长,不能靠唯命是从,而是从正确的事情着手,以上级能够接受的方式向其提出建议。

  有效决策

  关于有效决策方面,本书提到了简单的方法论,即首先:要了解问题的性质,是经常性的还是偶发性的,如果是经常性的,那就只能通过建立规则或者原则的决策才能解决。其次:仔细思考解决问题的正确方案是什么,即找出问题的“边界条件”,以及为了满足这些条件,需要的妥协和让步。再次:兼顾执行措施,让决策可以被贯彻。最后:在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。这在四点方法论中,我认为最后一点是点睛之笔。不重视反馈的决策无法验证真伪及合理性,而收集可靠的反馈不是依靠外部的汇报或者沟通,而在于管理者的亲自观察或检查,因为“报告或沟通”不一定靠得住。

  结语

  本书通篇都在围绕管理“有效性”展开探讨,而作者也提到了,有效性人人可学,但却无人可教,有效性不是一门课程,而是一种自我训练,需要我们在日常工作中不断积累和感受。

  本书中给我印象最深刻的一句话是在提到如何发挥人的长处的章节时,提到“正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事,人在这方面的缺点,不能仅视为对组织绩效的限制,有这种缺点的人,没有资格做管理者。”

  最后,借用罗振宇的一句话结束本次的读书分享:“没有任何一条道路可以通往真诚,因为真诚本身就是通往一切的道路。”我认为,管理,也理应如此。

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