人人都是班组长班组建设实施方案范文

方案 时间:2018-09-12 我要投稿

  造成事故的不安全因素包括人的不安全行为、物的不安全状态,管理缺陷、不安全环境等,其中,人的行为在以上四个方面贯穿始终。在人本理念发展的今天,只有实现人的“零伤害”,才能算得上是真正意义上的安全,而在现场一线的班组成员就基本上担负着全部的安全重任,也是真正实现安全的主体。为抓好班组安全,杜绝“三违”现象发生,从根本上实现矿井的本质安全。根据阳煤发[2013]282号文件要求,为深入贯彻落实省厅《关于贯彻落实国家安监总局等关于印发国投塔山煤矿班组建设经验材料的通知的意见的通知》精神,结合我矿实际情况,我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动,特制定实施方案如下:

  一、成立领导组

  组长矿长

  副组长分管安全、技术、调度、机电、通风、地测工作的主要领导

  成员通风队、机电队、运输队、综掘队、探水队、地测队等所属各班组

  二、“人人都是班组长”班组建设的总体目标

  以人为本,全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能,真正实现学习型、安全型、和谐型班组,并将管理工作下沉到班组,安全文化生根到班组,安全生产战略落地到班组,从而实现“零轻伤、零重伤、零死亡”的三零目标,达到真正的人本安全。

  三、“人人都是班组长”班组管理的模式

  1、确立全员管理体制,实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

  2、建立七大人本激励机制:实施竞赛、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

  竞赛机制:给员工搭建赛场和价值展示平台,开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

  荣誉机制:通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星,以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星,即时鼓励、即时嘉许,并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

  分享机制:在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受,实现大家共同分享学习和进步的成果。

  轮值机制:班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长,辅助班长负责全班工作,合格者当日享受班长工资待遇,不合格者给予一定的处罚。

  评议机制:由轮值班组长、班委和班长共同评议产生,员工每班所得工分和评议产生每日一星,让员工点评当班人和事,给予表扬和批评,以达到客观公正的评价团队成员的贡献,实现评议别人,激励自身。

  活力机制:由班组的活力委员负责,通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式,激发每个员工的精、气、神活力,缓解压力,激发激情,营造良好的班组团结和谐氛围。

  链锁机制:一人违章或有事故,身边工作人员共同承担责任,整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度

  3、建立例会展示平台

  例会平台指的是班前会和班后会平台。

  班前会:由轮值班组长主持,讲工作计划、安全事项,学习措施,分配工作,提振士气,关注职工情绪;

  班后会:由轮值班组长主持,总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上,轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质,得到了学习和锻炼,实现了充分的价值展现。

  4、健全五大管理模式:全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

  全员管理模式:轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

  团队学习模式:学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队,更应成为学习团队。

  心智改善模式:心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限,心智模式的改善依靠的不是说教,而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换,唤醒了自身的“学、思、悟”,在体验中学会换位思考,在实践中被促动,在团队中被影响,实现了自身心智模式的改善。

  案例管理模式:案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”,以“说想法、说看法、说做法”,实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例,让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

  文化化育模式: “文”即形成班组统一的文化理念,“化”即将班组文化在班组中生根落地,落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面,而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

  建设安全型、学习型、和谐型班组。

  四、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特色

  “人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点,以先进的理念为先导,以实现人的价值为平台,是具有特色鲜明,机制健全,管理精细,民主科学的创新班组管理模式。

  (一)以“三方”为依托,实现班组民主化管理

  “三方”是指原班组长、轮值班组长、班委,每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。

  原班组长--班组的教练和主心骨

  原班组长职责:为保持工作的连续和一贯性,班长仍然对每班全权负责;让轮值班长靠前指挥,行使各项权利,但保持对轮值班长决定的否决权,在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

  实行班组长轮值后,原班组长管理角色、管理风格发生转变,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色,而更多的是教练角色。

  轮值班组长--人人都是班组长

  轮值班组长职责:协助班长做好全班的全部工作;组织当班的班前会、班后会;安排轮值当班的工作;检查和组织处理当班的安全问题;协调当班现场的工作合作;对当班人员的工作表现进行讲评;提出当班工分的分配意见;与班委、班长共同管理班组。

  每个员工都有当轮值班组长体验的机会,当了轮值班组长,每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。操的心多了,开始思考了,大局意识有了,换位思考有了,理解多了,和谐多了,能力也得到了锻炼。

  但是,轮值班组长并不是代替班长,其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任,是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。通过轮值,从被管理者到管理者的角色转变,实现了人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。

  同时,充分应用“赛马机制”,采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法,每月对班组长的业绩进行考核评价。民主评选产生当月的最佳轮值班组长,给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长,给予批评和一定的处罚。

  “班委建设”--人人都是管理者

  班组管理,人人参与。除了轮值班组长外,还有一大特色就是“班委会”。煤矿各个队根据自己的特色,建立形式多样的“班委会”,如学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。实施班委制后,每天的班前、班后会大变样。以往班会很简单,主要是班组长谈工作,现在不同了,有了活力委员,班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏,活跃气氛;有了安全委员,进行每天的安全提醒、安全案例分析;有了学习委员,进行每日一题的学习和分析;有了和谐委员,班组内部沟通、工作协调得以加强,相互配合更加紧密。这些做法既能丰富班会内容,又可以活跃班会气氛,从而有效地调动了员工参与管理的积极性。

  (二)以“三有”为手段,实现班组人本化管理

  为了激活每一个员工的价值潜能,调动每一名轮值班组长的工作积极性,明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。

  有责:轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任)。

  有权:轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。

  有利:轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇,班委合格享受一定的奖励待遇。

  “三有”轮值形式,最大限度地激发了每一个员工的内在动力,使每一个员工由被动执行变为主动参与,激励由被管理者向管理者的角色转变,每个员工在不断的轮值角色转换过程中,转变心态,提高了个人素质。

  (三)以“三型”为目标,实现班组现代化管理

  建设“安全性、学习型、和谐型”班组,是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标,更是班组建设的最终落脚点。

  1、安全型班组建设

  人人都是安全员,安全管理时时抓、处处抓、事事抓,真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心,在安全管理上重心逐渐下移。从安监站抓安全到队、班组抓安全,再到全员抓安全,逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

  安全技能天天学--安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。为了提升基层人员的安全意识,各队组每天开展“每日一题”学习,开展各岗位的经验“绝活”交流,由大家轮值讲课,在讲课的过程中再学习强化,自身素质得到进一步提高。

  安全案例班班分析--班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”,人人讲安全案例。同时,将案例贴在班组的目视化看板里,用五颜六色的小纸条“跟帖”,发表感言,自我警示,自我教育。全员安全意识将得以极大提高。

  风险预控个个参与--每一个风险点都是大家集思广益,你一条、我一条日积月累形成的。

  安全提醒人人实施--每天下井前的安全提醒,安全宣誓,由轮值班组长、轮值安全委员来组织,每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。

  各队、各班组开展安全生产教育、员工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家书”、“群众井口安全监督工作站”等主题活动,以理念渗透引领安全管理,以亲情文化促进安全生产,以温馨祝福凝聚人心,保障安全。

  2、学习型班组建设

  人员素质提升是一切工作的基础。面对碾焉煤矿新企业、新工人的特点,我矿要狠抓学习型班组建设,将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试,形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。

  我矿将突出“工作学习化、学习工作化”,学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论,从课堂转向现场,从重理论转向理论、操作并举”,把班前、班后会变为学习课堂,把作业现场变为培训课堂。每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”等,建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。

  3、和谐型班组建设

  班组和谐建设简单来说,包括三个层次:员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。我矿将主要采用了以下方法:

  以轮值为核心,实现岗位换位思考。不和谐是因为不理解,不理解是因为所处位置不一样。班组长及员工之间进行轮值管理体验,员工与员工之间进行轮岗体验,促进换位思考,增强理解,是促进班组和谐的核心方法。轮值班组长制度,让基层员工充分体验管理的角色。每天进行工作安排、工分打分、安全监督,通过体验实现了换位思考,了解到班组管理的难处,培养了大局意识。各工种之间的岗位轮换,使大家了解到各岗位的不易,减少了相互抱怨。

  以评议为基础,实现管理决策公开化。打破班组管理的一言堂,充分发挥评议机制的作用。班组长抛出议题,将班组管理中遇到的问题、难点,如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面,经班组员工共同讨论得出解决方案。这样既发挥了每个人的潜能,同时也保证了公平、公正、透明。如原来的工分由班组长个人评定,经常会有班员感觉不公的现象出现。现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台,增强了员工的责任感和使命感。

  以活动为平台,增强团队情感沟通。除了工作上的交流外,我们还要将班组建设的触角延伸到工作之外。煤矿班组员工多来自五湖四海,业余生活比较单调。为丰富班组员工的业余文化生活,增进员工之间的情感沟通,要经常性开展班组集体活动,如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛,班组层面经常组织集体聚餐等活动,有效增强了团队凝聚力。

  加强员工关怀,提升员工幸福感。我们将在和谐型班组建设中坚持以人为本的管理理念,“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓)逐步实行宾馆酒店化管理,实现员工的归宿感;逐步提高职工的收入,实现员工的价值感;实行员工公费在职培训的制度,提高员工的整体素质,实现员工与企业的共同成长感;开展大量的班组文化活动,丰富员工的精神生活,实现员工的幸福感。

  五、实施步骤

  (一)宣传发动阶段和物资材料准备阶段(5月1日----6月底)

  各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析,充分掌握其中的内涵和精神实质,然后通过在队组中进行充分的贯彻培训,让每一位员工都知道我们要干什么,要怎么做,这样做的目的和意义,这样才能为此次活动做好充分的准备工作,俗话说:良好的开端是成功的一半么,所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。

  在学习贯彻方案的同时,各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室,会议室内配齐所用的桌椅、VCD、电视机、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施,悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂,营造出浓烈的班组安全文化氛围,形成一定的班组建设合力。

  (二)试运行阶段(7月份-9月底)

  根据方案所要求的模式,开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作,力求通过三个月的时间,让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范,并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法,向干中学、学中干再次引深、再次完善。

  六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后,我们将会取得的如下成效

  新班组建设是一项管理变革工程,是一项文化重塑工程,是一项员工素质提升工程,是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后,明显的变化要表现在以下几个方面:

  1、管理理念会出现新变化

  每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活,员工的积极性、主动性空前高涨,个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家,人人担责,人人思考,人人创新。

  2、安全生产会有新突破

  安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。

  3、经济效益会有新提升

  工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下,产量和效益实现双赢,员工平均工资增长将大幅提高,取得了良好的经济效益和社会效益。

  4、生产现场出现新面貌

  作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序,发生显著变化。实行班组长轮值等先进班组管理法后,工作现场将实现了动态达标,标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样,有无检查一个样,每天每班一个样,绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化工作大全面一级也会指日可待。

  5、人员素质也会有更大的新提升

  一是员工潜能激活,心智改善,工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当,变被动执行为创新思考,变消极等待为积极参与,变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。

  希望经过全员管理班组建设,班组管理新模式能初步形成,在此基础之上,要进一步向规范化、精益化发展,实现企业管理再造和员工素质再造,助推企业发展,精心打造管理一流的现代化企业。

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