城市轨道交通项目合同全过程管理
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摘要：轨道交通项目建设机构在建设过程中对整个项目的全过程的合同管理，大致可分为招标策划、资格预审、招标与定标、合同执行、合同总结与后评估、合同管理培训等六大阶段。
介绍了每个阶段合同管理的重要性，并提炼出全过程管理中各阶段的关键制约点。
关键词：轨道交通;全过程;合同管理
1 理由的提出
近年来，大型轨道交通项目在我国许多城市蓬勃开展，政府作为(主)投资方，对项目建设管理的要求正在全方位化。
对于项目建设管理，目前推行“四项制度”，即：项目法人责任制度，招标投标制度，工程监理制度和合同管理制度。
合同管理制度在四项制度中虽位居最后，但它作为工程建设管理的重要分支，与工程建设、项目管理等交织在一起，在建设管理机构中所占的权重越来越大。
为此，各地均成立了专门的合同管理部门，合同管理制度化、科学化、专业化已被提上议事日程。
轨道交通项目建设中，合同管理应是贯穿项目始终的全过程管理，大致可分为招标策划、资格预审、招标与定标、合同执行、合同总结与后评估、合同管理培训等六个阶段。
各阶段相辅相成，互为衔接与补充，其重要性不相上下。
2 全过程管理中的各阶段分析
2.1 招标策划
招标策划是大型轨道交通项目建设的首个关键环节。
根据国家发展计划委员会令第9号，项目可行性研究报告在报审时需增加有关招标的内容。
这就要求建设管理方科学系统地把招标策划的时间提前到项目报批阶段，避开了开工后或招标时再考虑的误区。
招标策划指整个轨道交通建设项目投资总额内所有专业的招标实施计划，包括总策划和详细策划。
总策划内容包括所有专业的标段划分、标的金额、具体招标范围、招标组织形式(委托招标或自行招标)和拟采用的招标方式(公开招标、邀请招标或不招标)等总体情况。
详细策划包括各专业标段划分及依据、专业内各标段的接口与关系(工程量界面与各标段的项目管理关系)、招标组织形式、招标方式、业主管理模式、专业内各标段的招标时序与项目执行计划书、招标与项目执行人员分工等细节性内容。
招标策划综合了建设管理模式、管理跨度与深度、市场成熟度、建设工期、进度与质量、建设项目前车之鉴等诸多因素，形成实施计划，既在项目经济性方面掌握分寸，也在项目管理方面有相当的预见性，是建设活动的前瞻性分析和实施指南。
这个阶段的合同管理，需把握以下几个关键点：
1)总策划
此环节需斟酌各专业之间的界面及工程量的划分。
例如，设备系统中一些通用的材料如电缆(线)、安装桥架、蓄电池等，是十几个设备专业都需要使用的，各专业的工程实际发生量与招标工程量可能有一定的差别;是将这些材料统一采购，日后统一管理(变更、支付)，还是将这些材料维持在各设备专业中，这个选择将给造价、项目管理、小额采购保证供应等理由带来影响。
又如，土建与装修专业之间的接口较多，在此阶段除了尽量划清两大类专业的界面之外，还应对可能交叉的工作，要求两个专业招标时同时报单价，为今后施工现场根据进度灵活调整施工单位、制约单价打下基础。
2)详细策划
此环节应注意：
①从每个专业的招标市场成熟程度、建设机构的管理模式等方面来进行招标标段划分。
对于招标市场相对成熟、通用性较强的产品，可划为一类，统一招标评标原则;对于招标市场响应度差、产品性能与价格参差的，可单独划分标段，再针对性地制定评标主要原则。
②根据投标人的情况，以工作量、地域跨度及合同标的等因素来适当划分招标标段，既要避开标段过大造成中标人无力全面实施合同，也要避开标段过小对市场的吸引力不够。
③将建设机构的管理深度、管理跨度、专业水平、监理模式等统筹考虑，确定各专业内(尤其是大型设备系统专业)的标段划分。
例如，某个设备系统由十余个标段组成，采用总包的模式还是逐个招标的模式(其中施工标是统一招标还是再分在各子标中)一直是存在争议的选择。
此外，监理标、咨询标和服务标与建设机构的管理模式更是息息相关。
3)招标计划安排
此项工作要满足工期进度和人力物力两项要求。
根据工期进度来安排招标计划，一直延伸到每个标段的合同执行阶段，标出与其他关联标段的逻辑关系和关键路径，调整至全部标段满足总体计划为止;同时需落实合同管理、造价、工程等专业的人员，确保人力相对均衡使用。
2.2 资格预审
资格预审即在招标前剔除资格条件不适合承担或履行合同的潜在投标人，或圈定一些综合履约能力较高的潜在投标人参加投标，这不仅可保证潜在投标人的'质量，还可缩减招标人评审和比较投标文件的数量。
对于绝大多数标段，倡议采用资格预审的方式。
这一阶段的合同管理需把握如下关键点：
(1)资格预审文件需在市场调查的基础上进行，除了对潜在投标人的业绩、资质、财务、执照等方面进行审查以外，还可要求潜在投标人对最新(最适合)的技术方案和市场报价进行描述，更可新增“倡议与优化”的章节，为下一步优化用户需求打下坚实的基础。
(2)根据市场成熟度来确定资格预审的评审方式与深度，对于通用性的技术含量不高的项目，用排斥的方式来选优;对于特殊性的市场成熟性不高的项目，资格预审可以理解为市场邀请工作，只要是符合原则条件的既可通过。
(3)认真审阅资格预审文件，每份认真的文件均包含相对完整的市场信息，可为招标所用。
2.3 招标与定标
招标与定标阶段在合同管理全过程中权重最大，具体步骤包括招标文件编制、招标文件发出、澄清文件(答疑文件)发出、投标文件送达、评标、授标前澄清、合同签订等。
这一阶段合同管理工作的制约重点为：
1)招标文件
招标文件主要包括投标邀请函、投标人须知、合同条款、合同格式及银行保函格式、投标文件格式等章节，并按招标投标法的规定载明评标办法。
招标文件是招标人意识的充分体现，是评标工作的指导，是签订正式合同的基础，是合同执行阶段各项管理工作的规范性文件。
2)评标工作
评标的关键点除了评出候选人之外，还要能深刻挖掘评标专家的意见和倡议，融入到授标前谈判中及合同执行过程中去。
2.4 合同执行
合同执行指从合同生效之日起，至缺陷期责任完毕之日或合同规定的其他时间点止，所发生的所有与合同有关的事宜，包括施工准备工作、大型机械设备进退场、施工、计量、设计联络、设备到货、工地例会、安装调试、开通、质保期等。
此阶段合同管理的重点是合同变更、支付与结算。
1)变更
合同管理人员必须参加设计联络会议及工地例会。
绝大多数变更产生于此，设计变更产生于前者，现场变更产生于后者。
合同管理人员除掌握情况外，还要从造价及合同的原则上把握，对变更进行价格复核，并对变更的立项依据和合法性进行审核等。
2)支付
台帐是支付管理的关键，合同是管理依据。
要对照合同付款原则建立台帐，实时根据支付发生情况更新台帐，重点把握不要超付。
3)结算
要注意变更工程量与竣工图、结算工程量清单的对应关系，还需注意与财务结算中的固定资产归类、登记与移交的关系。
3 结语
合同管理各阶段承前启后、相互关联、相辅相成，每一阶段均会对下一个(轮)新的合同管理环节产生影响。
例如，若招标策划不渗透合同管理的概念，就会在单个招标时掌握不好评标办法、合同标的、接口界面等;又如，合同条款制订时若没能全面了解项目执行，变更、结算工作就可能因为条款设置不当而给投资方带来损失;而总结、后评估工作如果不认真总结致用，新一轮的合同管理工作就难以提升。
所以上述六环，环环相扣，缺一不可。
参考文献
[1]中华人民共和国招标投标法[S].1999.
[2]建设项目可行性研究报告增加招标内容以及核准招标事项暂行规定.国家发展计划委员会令第9号，2001.
作者简介：
闫勐(1987-)，男，本科，重庆单轨交通工程有限责任公司，助理工程师，从事轨道交通施工管理。
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