工作总结

erp工作总结

时间:2022-11-23 12:40:38 宗睿 工作总结 我要投稿
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erp工作总结(精选10篇)

  时间一晃而过,一段时间的工作活动告一段落了,这是一段珍贵的工作时光,我们收获良多,该好好写一份工作总结,分析一下过去这段时间的工作了。那么要如何写呢?下面是小编整理的erp工作总结,希望对大家有所帮助。

erp工作总结(精选10篇)

  erp工作总结 篇1

  一、前言

  简单的回顾一下过去九个月以来的实施过程:4月1日K3ERP系统上线;5月1日盘点修正系统数据;7月系统运行进入稳定期;8月起通过系统规范部分工作行为直到今天。

  9个月以来,系统运行过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷及相关制度的缺失。ERP小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然,ERP实施也有其积极的一面,如暴露管理薄弱环节、基础数据质量的提高等等。

  ERP推行以来取得的任何成绩或者不足都是客观原因和主观原因共同的结果,在这里我将简单客观的进的进行一个总结,希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相应的借鉴作用。

  二、取得的成绩

  K3ERP是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此,它的实施所取得的成绩和管理无法分离。

  1.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理,提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在:客户、供应商、物料和BOM。2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化,通过财务管理来监督各项业务的执行情况。具体体现在:财务凭证由业务单据直接生成。

  3.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面,为业务监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。

  4.实现公司供应链各业务环节的衔接,初步达到了计划管理、内控管理的.目的,提高了基础管理水平。具体体现在:物料需求由销售需求确定、采购订单由物料计划决定、生成领料由生产订单决定。

  5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失,如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。这是问题的本质,也是以后工作的重点及方向。

  6.积累了丰富的ERP实施和应用经验,公司现有一批ERP应用骨干人员。

  三、存在的不足

  到现阶段,就ERP实施而言还存在着以下几个不足。

  1.至今仍无法满足MRP运行的条件。MRP作为ERP运行的核心是整个物控、成本核算、计划作业等的基础。公司现在基础数据准确度不够高、生产计划不稳定、物料采购不稳定、来料异常经久不息,MRP有效运行的环境尚未成熟。

  2.供应链及财务各业务环节缺乏必要的KPI,因此,ERP系统统计、分析功能就无法体现,仅仅处于数据采集的初级阶段。只有各个部门的内部管理水平提升上去了,知道自己部门需要掌握哪些数据了,ERP才会切实的发挥管理效能。这应是下步努力的重点。

  3.各个公司的ERP实施小组后期未发挥相应的作用,基本上是我一人在单干。ERP实施应是管理梳理在前,技术支持在后。这个规则在咱们公司完全没有体现。这一点和上面一点密不可分。

  4.缺乏相关的考核奖惩措施支持,部分制定的制度无法得到有力的执行。

  5.没有成熟的滚动盘点制度,缺乏平时的业务和数据的查错纠错措施,导致部分数据失真。这使问题无法及时的得到解决,掩盖了管理上的漏洞。

  6.公司信息系统缺乏整体规划,网络和硬件设施跟不上ERP系统的发展要求。

  四、如何改善和提升(20xx工作内容)

  1.客观认识成绩和不足,好的发扬,劣的改善。

  2.围绕MRP运行条件进行整顿,争取明年上半年实现MRP整体运算。

  3.建议公司建立各部门KPI,并将KPI作为标准与ERP实际数据进行对比,让ERP发挥管理效能。

  4.建议公司重新调整ERP实施小组结构,让其真正发挥作用,而非摆设。

  5.成立ERP稽核小组,对各部门KPI进行稽查、考核,促进管理提升。

  6.建议建立物控管理制度,提升物控管理水平。

  7.建议建立成本管理制度,提升成本管理水平。推行K3成本管理模块。

  8.建议制订仓库盘点制度,强化日常性盘点工作,及时反映物料管控问题。

  9.实施“固定资产”模块。

  10.跟进“xx资本运营管理系统”项目。

  五、终结

  经过20xx年10个月的推行,公司ERP系统已经完成了其“稳定运行、收集数据”阶段。接下来要重点发挥的是其管理功效,而这点的发挥,依赖于各个管理节点的管理能力和水平,依赖于各个节点“用数据而非拍脑袋”意识的改变。

  erp工作总结 篇2

  兴伟ERP从3月份开始运行,4月1日正式上线以来,逐步打通了业务、采购、仓库、车间、检验、财务和供应商等各个环节。5月,各部门基本脱离兴伟办公,告别生产总计划单来变颜色以获取信息的遥远时代;业务全面从ERP下单;采购全面正式突破性带有点阻力地基本完全使用ERP进行下单;仓库使用ERP进出库;车间告别“马报”领料取而代之以正规的打印单据。

  同时,生产、入库、检验等各种潜在问题随之浮出水面。形成了发现问题、提出问题、解决问题的一个良性循环。从ERP中两个监督模块来看:我们运行这几个月来,在全体人员的共同努力下,提出问题达663条,已解决问题659条,解决效率达99.39%,当然更有许多已经解决好的未通过ERP存档的问题,这其中,品管部门提出了大量的有益的问题达254条,仓库也达到了332条,有效地完善了ERP系统中传统遗留的错误和模糊不清的东西。另一个模块就是未完成事项的跟进,从各个进程来看,基本上达到效果,但是,采购仍然有个别人极少数时候没有从ERP系统中下单,始终无法完全脱离掉旧有的传统习惯,可见,世俗和传统的`东西对我们的影响力有多大!当然这事我也调查过,只是个别急单的问题,当事人也向我表态后续严格从ERP中下单。

  周易中有句古话叫做:穷则变、变则通、通则久。如果我们的习惯性思维还不发生改变的话,而我们的传统势力一旦坐大,公司将重蹈覆辙,改革创新势必破产。

  据说有一位业务员曾感慨:ERP带来的不仅仅是一个软件,而是改变了我们整个厂的工作方式,从比较随意,到严谨求实;从作坊思维到正规流程;从口头到书面;从局域网的推广和良好使用情况来看,我们已经慢慢走向正规化。而我们的传统习惯性思维也被新的方式逐渐潜移默化。

  ERP带来最大的明显成果就是:只要是你犯的错误,逃也逃不掉,逼着你养成仔细严谨的工作方式,推动你不断向前工作。因为你不这样做,别人的工作就开展不了,你的错误就会带给别人一连串的错误。ERP就是这样一个平台,是我们工厂走向正规化的必经之路。当然,ERP要想取得成功,不断成功,关键还在于人。从做资料开始,到各部门数据的及时准确与监督。无一都离不开我们人的操作。所以,接下来,对数据的及时性、准确性,我们将提出更严格的要求,更加完善软件的监督推动机制。

  可以说,到6月底,我们已基本完成当初引进软件时的期望。用俞工的话来说,我们用三个月的时间达到了前公司使用软件使用三年时的效果,可见我们的力度和进展,可以说,现在的兴伟是和我当初进来时的兴伟相比,不论是硬实力还是软实力方面至少提高了五年以上,最关键是两位老总的支持,更离不开在座各位以及各位干部领导下团队的大力配合和推进。

  当然,ERP的推进绝不是可以一劳永逸,可以停下来沾沾自喜的。和先进的管理模式和完善的ERP运行来看,我们没有骄傲的任何理由。

  在前进的路上,没有最好,只有更好,ERP的运行是永无止境,我们在管理提升的道路也将一如既往地摸着石头过河,绝不放弃。

  接下来我们要继续完善的地方有:

  1、在检验模块,从外协一块做起,到制程,到终检,从ERP系统中可以导出你想要的任何时段报表,以此报表来指导我们的品质工作;

  2、工资核算模块(计件工资核算和管理人员工资核算走ERP);

  3、采购单价监督模块(这个工作才刚刚开始,需要做得更细更完善还有一段路要走);

  4、各种决策和分析性报表,让数据来说话,让数据来指导我们高层的决策,而不是再像以前一样想当然,无据可查,无凭可讲的年代,用系统产生你所想要的任何报表;

  5、库存准确率和物控一块将是ERP和仓储后续推进的一大重点。仓储的重点就在于库存准确率和物控一块,这也是我后续想要推进的一重大项目。如何更及时更有效地管控库存,减少库存,处理库存,减少呆废料,达到降低成本,减少仓储面积,减少损耗。另外,仓储标识化管理及5S的持续推进及条码式管理都是后续结合ERP运行和发展的方向之一。

  erp工作总结 篇3

  心得体会:

  非常感谢团队给与我极大的支持和肯定。作为企业CEO即团队负责人,有过明智的决策,也有过可能使企业倒闭的错误决策。整个erp实验中,感触颇深。下面我将就团体合作,决策,资金流等几个方面谈谈我的感想。

  1、团队合作

  一个人撑不起一片天,一个好的公司的运营需要一个好的团体。

  在5年Erp物理商盘中,由于我和另一个同学以前接触过Erp,对Erp规则比较了解。所以从产销预测,广告投资,扩大产能等等,都是我两直接做决定。这已经违背了Erp实验课目的。在未征求大家意见的情况下,我盲目做出了扩大产能的决策,以致在后来的经营中出现没有现金流,以贷养贷,大量贴现的被动局面。

  在8年的电子商盘中,我充分调动大家的积极性,我们每个人都参与到了其中,都会提出自己的看法和意见,共同讨论。每一项决策的.制定都是大家的心血,即使决策失误,大家也没有抱怨失望,相反会继续投入到后续工作当中。可以这样说,因为我们的团结,才使我们在电子商盘中打的非常漂亮。

  一个好领导是带领团队完成企业目标,而不是自己干其他人看。

  2、资金流

  在5年的物理商盘中,由于盲目的扩大生产线,占用了大量资金。在经营到第三年时,我们为钱发愁,资金连处于断裂的边缘,企业在生与死的边缘挣扎。我们只能以贷养贷,大量贴现,有时候不得不停掉一些生产线,这些导致企业的利润率下降。

  在8年电子商盘中,我们预测未来的现金需求量,在扩大产能和现金需求量之间寻找均衡点。在保证现金够用的情况下,让资金充分的流动起来,(资金的流动才可以产生剩余价值,资产的静止就是一种亏损。)不论是在erp实验中,还是在现实企业经营中,资金流是每个老板必须面对的,只有很好解决资金的问题,企业才会健康的发展,成长。3、具有前瞻的目光才可以走的更远,5年的物理商盘中,就在我们彷徨无路的情况下,猛然间发现要感谢“提前研发P3产品”和“开发亚洲市场”这两个决定。在第五年p3产品利润率很高,这保证我们的全柔性生产线的大量盈利。8年电子商盘中,我们起前预测每一个细分市场的走势,在别人还没反映前,迅速进入某一市场。比如,当其他的组还在p2市场激烈竞争时,我们预测到未来p3产品的利润远远大于p2产品,在保证现金流的情况下,更改生产线,生产并库存p3产品。这让我们在后几年中利润很高。

  结束语:

  虽然我们在ERP沙盘中,有很多地方都没能做的很好。但是我们都尽了自己最大的努力,这样结果究竟会怎样已经不再重要。在这次实验当中,我第一次学到了管理知识,第一次掌握了一些经营技巧,同时加强了同学之间的沟通与理解能力,让我们体验到了团队协作的快乐。我开始认识到管理其实也是一门科学,而发展一个企业则需要站在战略的高度,为企业的发展寻求方向;又要站在企业实际运营的角度,协调好企业运营过程中部门方方面面的关系,最终使企业的经营获利最大化

  erp工作总结 篇4

  一、企业管理实务

  ERP项目虽然是一个软件,但是,ERP实施顾问却不能只懂技术。我们企业来挑选ERP实施顾问时,不是看其编写程序有多厉害,也不是看其有多大的头衔。即使其有研究生或者博士生的资历,但是,若其不懂企业管理实务,也会被我们淘汰。

  这是因为ERP实施顾问承担的首要任务是根据企业存在的管理问题,提出比较实用、有效的解决方案。试想一下,一个没有企业实际管理经验的人,即使其学历有多高,或者纯技术出身的人,又怎么能根据用户提出的问题,迅速的给出一个解决方案呢?

  所以,你想去一家比较大的ERP软件公司去当ERP实施顾问的话,在面试的时候,先照着镜子,自我审视一下。看自己是否具备企业管理的相关知识。主要要掌握如下的知识体系。

  1.企业管理流程。对于销售管理、生产管理、财务管理、仓库管理等相关的流程要比较精通。面试时,面试官可能会让你描述一下,预付帐款流程,此时,你要能够非常流利并且逻辑清晰的讲出这个流程如何走、在这个流程中会形成哪些单据、可能需要哪些审批。除了这些常规流程外,对于一些例外流程,也要掌握。如退货如何处理、生产部门返工订单如何处理、生产计划调整如何处理等等。因为ERP系统是根据企业流程来设计的,你只要掌握这些流程,即使没有接触过ERP系统,也会迅速上手。也就是说,不需要过多的培训,你就可以走马上任。

  2.针对一些管理问题,能够迅速给出解决方案。让你自己叙述管理流程,这是正向思维。相对简单;而在ERP面试过程中,面试官会把自己当作是企业用户,提出一些时实际的管理问题,然后让你给出解决方案。这相当于是逆向思维,回答起来相对困难一点。如面试官会问,我现在有一张订单,其产品除了商标不同外,没有其他的不同。若遇到这种情况,在销售管理、生产管理、物料管理中该如何控制,才不会张冠李戴?这更是考验面试者实际企业管理的经验。

  3.企业管理模型。以上两个都是跟流程控制有关,但是,这只是企业管理的基础。除了流程外,ERP顾问面试者还要掌握一些企业管理模型。如物料需求计划模型、产能分析模型等等,这些管理模型是ERP系统设计的核心,也是很多企业之所以看上ERP系统的一个重要因素。因为这些管理模型对于提高企业的工作效率是非常有帮助的。所以,ERP顾问在以后的项目实施生涯中,必然要用利用这些模型去帮助企业解决问题,更有甚者,可能企业用户以前根本没有用过这些模型来管理企业,此时,ERP实施顾问还要从零开始,教用户如何使用这些模型。所以,我们在招ERP实施顾问时,还会考量面试者对这些管理模型的熟悉程度。即使你可能没有实际用过这些管理模型,但是,你至少要对其整个框架有所了解。

  企业管理实务,相对来说,有时候比你项目经历更加重要。你即使有多个ERP实施的经验,但是,若你没有在企业中实际做过,有时候,你的竞争力可能并不比那些实际企业管理经验丰富、但是第一次接触ERP的人强多少。

  此外,还要注意一点,就是行业的差异性。虽然说,有触类旁通的人存在。但是,我们在选择ERP实施顾问的时候,还是会考虑其有否从事过相关的行业。如服装行业的ERP在选择ERP实施顾问时,会问他是否有服装行业管理的经验;食品行业的ERP顾问有否食品行业的从业经验,等等。因为这些虽然都是制造行业,但是,其还是有一些比较大的差异,如物料编码方面、流程管理上等都各有特点。所以,在面试时,你先要了解你去面试的ERP厂商,其ERP软件针对的行业是什么。若你有这个行业的管理经验最好,若是没有,你要要补习一下,去了解一下这个行业的基本特点。

  二、项目实施技巧

  在ERP项目实施过程中,有不少的技巧与规则。ERP实施顾问面试者若对这些技巧或者规则有所了解,则必然会提高自己面试中签订几率。我现在把一些在面试过程中,常会被问到的跟ERP项目实施相关的技巧列举一下,大家可以参考一下。

  1.物料编码的技巧

  物料编码是ERP项目实施的基础工作,也是最重要的过程之一。所以,ERP实施顾问至少要对物料编码的一些基本知识有所了解。如要知道物料编码必须唯一,即一对一原则,要知道,若一对多,可能会产生哪些问题;如要知道物料编码的一些基本方法,如字母+流水码,如按类别进行编码,等等。这方面的知识比较容易学,在面试前,若不了解这方面的`内容的话,赶紧找个师傅或者拿本书,啃一下吧。会有好处的。

  2.流程管理的技巧

  我非常喜欢问那些有过ERP项目经历的面试者一个问题,"当企业的实际流程跟ERP的标准流程相冲突的时候,你会怎么做?"很多人会中这个圈套。他们以为客户至上呀,当然要以客户为主了。其实不然,在ERP项目实施过程中,若遇到这种情况,正确的处理方法,就是要劝说用户,放弃他们的流程,而改用ERP系统的标准流程。因为二次开发无论是对企业,还是对软件公司来说,都是一件头疼的事情、吃力不讨好的事情。通过这个问题就可以看出,你是否有相关项目管理的经验。因为你若以前从事过这个行业,一般都会有比较正确的解答。

  3.其他的技巧

  如有的ERP软件企业,会有PROJECT项目管理工具来管理项目进度,所以,作为ERP软件实施顾问的话,对于这些常用工具也要有一定了解。

  三、语言能力

  ERP实施顾问很大一部分的工作是沟通工作,他们要把自己头脑中的内容教给企业用户,要把用户的需求反映给后台开发人员,等等。若是语言组织能力不行,则其仍然难当大任。

  一般,我比较注重面试者口齿是否清楚、语言表达是否通畅及语言组织的逻辑能力。你说的话至少要让人能够听得通,这是最基础的。

  关于语言能力这方面,我也不太多说,因为我不是这方面专家。我只是想强调一下,语言对于ERP实施顾问的重要性

  erp工作总结 篇5

  一、前期的调研

  1、时间不足难以进行详细的需求调研。

  公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位,项目主管未真正了解ERP的情况下,未对软件供应商做充分的了解,而需求是根据软件公司同行业的经验,未立足于本公司的实际情况。在选型的时候,基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。

  即使时间最不足,前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话,种瓜得瓜,种豆得豆。前面时间虽然省了,但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案,为此,不得不进行很多二次开发,或者寻找其他的替代方法,则大大影响了项目的进度。

  2、需求无法对号入座,导致了大量的二次开发。

  对于ERP系统这种套装软件来说,过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面,过多的二次开发,会破坏ERP系统的稳定性。其次,ERP系统的二次开发,往往需要比较长的时间。有时候,在ERP系统的原有功能上进行修改,比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且,还需要进行一些全面的测试。另外,软件公司出于成本的考虑,也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话,往往需要排队等候。所以,二次开发的周期往往比较长。第三,对于公司说,二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说,是独立收费的。也就是说,不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以,二次开发的成本往往是比较贵的。

  若在选型之前,能够花这一个半月时间去进行需求调研的话,可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用,而且,还可以保证项目的周期。

  3、软件功能不足,却由公司来买单。

  ERP项目能否取得成功,软件本身只是起到了一个次要的作用。但是,软件功能不足,则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺,企业需求难以对号入座,就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。

  在实施顾问对公司进行需求调研的时候,发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是,这个时候,因为合同已经签订,项目已经启动。所以,对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求,让我们公司掏腰包,进行二次开发。

  作为企业ERP项目负责人,首先得做好项目的前期需求调研,量体选型,防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本,影响ERP项目的整个周期。

  二、软件的选型

  公司使用ERP软件,各个部门要达到什么目标,解决企业目前什么问题,这些情况公司必须有很清醒的认识,量体选型至关重要。

  通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据,告诉用户:根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后,企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少,销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的,这就带来了ERP项目的第一个陷阱:不承诺效果。

  ERP项目是公司内部的事情,诸如人事调动、流程修改等等,都不能直接的产生效率,即使是将这些结果数字化也很难分清楚,什么是通过实施ERP产生的,什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说,成功了,自然是他们的功劳,可以大肆宣传,失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺,公司是不能接受的。

  当然,售前活动中误导用户是很正常的,不误导你,你又怎么会心甘情愿的签合同呢。

  另外,软件的选型之前,ERP专职人员必须先期到位,做好前期的调研,收集各个部门的功能需求及各种表单,ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示.根据收集到信息,确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求.以公司的真实业务数据流进行数据演示.在关键点位置必须进行压力测试,因部分功能如MRP计算,凭证传输等,涉及到计算的情况,数据量一大,程序是否能正常进行,执行效率是否能达到要求,必须有先期的预测。

  所以在选型之前,企业应该明确:

  1、企业实施ERP目标。

  2、软件公司的实力及其成功的案例,软件公司能做什么。

  3、ERP软件单元测试 压力测试 全面测试。

  4、对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做出,要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范,合同保证。

  三、合同的签订

  合同的签订必须有利于公司一方.以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏,使ERP的成本尽量透明化,减少隐性成本的开支,让软件公司提供尽可能优质的服务,从而尽量保证ERP整个项目的推动过程,不因二次开发费用问题,培训问题,顾问周期问题等而发生不必要的麻烦,从而影响到整个ERP项目的周期.对于软件公司来说,保护自己的利益是正常的事情,而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征,避免更大的风险。

  1、二次开发的定义

  二次开发的具体内容(大至范围),提供的服务,进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是:在ERP合同中只注明二次开发的人/天数(一个人工作一天的费用),而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后,以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大――企业基于成本的考虑,不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说:“二次开发是制约用户强有力的手段之一,要么他们精简流程,要么支付更多的费用,两样我都喜欢”。

  2、实施周期的定义(项目计划)

  乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作,不得随意增加计费服务时间,如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担,如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。

  3、项目验收标准(项目交付的文件)

  甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准,验收行为应包括:

  a)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收;

  b)甲、乙双方对于某具体工作成果的确认;

  c)根据合同规定的项目进展阶段,甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价;

  d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。

  4、双方的职责定义

  按照软件公司提出的建议划分权责――作为公司必须做哪些工作,作为软件供应商必须保证哪些。

  5、培训的定义(包括培训方式,培训对象,培训时间表,培训文档或教材,培训成绩考核,培训评估等)

  考虑到企业未来的内部培训需要,软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供。

  6、项目各阶段的目标与任务

  按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的.实施目标。

  7、签订补充协义,说明,备忘录

  在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识,同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。

  8、项目顾问资历,时间保证,顾问更换,人天数投入,顾问实施工作时间(是否驻厂等)

  9、失败后的赔偿

  通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的,即使是有赔偿,那也是客户未按期付款需要赔偿,不小心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断,责任的归属难以判断,最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同,质量不好可以退货。

  正因为如此,需在合同上增加条款:明细项目目标,划分权责,如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止,软件公司需要进行相应的补偿。

  四、顾问的能力

  一般顾问有以下几种类型:技术支持型,帮助客户安装ERP软件,并对客户进行操作培训;程序员型,工作内容以客户化为主;顾问型,从为客户提供业务咨询服务着手,帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP。

  在提交ERP项目建议的过程中,部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料――但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的,没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此,更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做,后期的培训以各种理由将高级顾问调离,用中低级顾问替代,这样的情形对于用户来说毫无办法。当然,软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动。

  故,所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗,对于顾问的更换必须经过企业的同意。

  由于顾问的能力问题导致的项目拖延,软件公司必须承担相应的责任。

  前期BOM表的录入,顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚,造成BOM资料数据错误,后期花费大最的时间和精力去一种一种类别,一个一个错误的修改.直接影响到项目的周期。

  五、确定详细的项目实施范围

  定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划

  A、确定详细的项目范围:对公司进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

  B、定义递交的工作成果:公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

  C、评估实施的主要风险:由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

  任何管理变革项目都有风险,因为它是在进行变革,ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估计划和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项一定要谨慎行事,即使工期稍微延迟一下,倘能控制风险那一定值得。

  费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……

  D、制定项目的时间计划:在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。

  E、制定成本和预算计划:根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。

  F、制定人力资源计划:确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

  六、明确项目小组成员职责

  A、ERP系统管理员的职责

  ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用,是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈,应赋予足够权限。

  B、ERP系统项目副组长的职责

  全面负责ERP的日常工作,在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理。

  C、ERP项目各部门组长的职责

  在实施过程中部门组长的职责是:传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程,组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时,必须慎重考虑,必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的,势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间,没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。

  D、项目负责人及实施顾问的职责

  ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导,更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的,既不能软件完全跟着企业业务走,也不能企业业务完全跟着软件走,而应该相互调各,走最高效快捷的道路。从另一方面来说,ERP顾问也不是万能的,所有事情都是他做,他只是引路者。可将他比喻成足球教练,他负责指挥球队怎样踢球,采队什么技巧进攻,但教练是不进场踢球的,就算是进场更不能完全依靠他进球。

  主要职责是:

  1.对ERP项目进行有效的项目管理,制订实施计划,控制好实施进度,分配好实施任务,并进行有效的跟踪和反馈。

  2.对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培训。

  3.同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题,针对软件本身的问题及时反馈并解决。

  4.对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。

  5.对企业的ERP应用提供管理资询,如流程变更等。

  在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进。

  E、ERP各部门组员的职责

  1、日常ERP单据及基础数据的录入工作。

  2、日常数据的审核工作。

  3、向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。

  4、严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运作。

  七、基础数据的准备

  ERP的主要作用就是对企业信息的整合,而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲,基础数据的准备工作难度最大。

  首先,基础数据涉及面广,涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息,产品结构数据,会计科目,供应商客户信息,部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息,这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等,这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的,它们会影响到系统计算。

  另外,基础数据准备的工作量大,以上各类信息的记录数从几个到几十万都有,而每条记录包含的字段又可多达上百个,两者的乘积简直是天文数字,通常造成项目延期的原因有90%来自于基础数据整理。

  数据的正确性是最重要的,基础数据是许多程序正确运行的基础,如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的,如果其中任何一个数据与实际不符,计划结果就将没有任何指导意义。

  正是因为基础数据具有这些特征,从而造成了收集准备工作量大、难组织,一般需要多个部门协调,投入的人力和时间都比较多,见效周期长,因此阻力也是很大的。

  如何有效的,快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备:

  A、确定工作范围

  B、建立必要的编码原则

  ERP软件对数据的管理是通过编码实现的,编码可以对数据进行唯一的标识,并且贯穿以后的查询和应用,建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则,也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法,所谓磨刀不误砍柴工,大家切不可急于求成,忽略了这些重要的工作。

  C、建立公用信息

  建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用,并且数据量不大,可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话,整体效率和进度会大打折扣。

  D、BOM结构的确定

  这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系,这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定,今后的统计分析就不能细化;如果半成品设定多,就会大大增加数据量。如果遇到下列情况,那么半成品要设置编码管理:对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务,除此以外半成品尽量不用编码,也不用录入软件系统,BOM每多一层,相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量,我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。

  E、收集第一手资料,将原来的离散数据从不同部门集中

  F、数据检查

  (1)完整性检查:完整性即记录数量是否完整。可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总数,将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整性,所有的ERP软件都有必须输入的字段,如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定,如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字段,对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围,例如客户分类和所属地区等。

  (2)正确性检查:正确性的范围很广,可以由公司自己根据需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的,但是因为人为错误输入成负债类型的,再比如有的物料是采购来的,但是录入成自制件,这样的错误在系统上线前必须发现并改正。

  (3)唯一性检查 :数据的唯一性应该从两个角度检查,常见错误有多个实物编成同一个编码,如果以后录入系统,成熟的ERP软件会提示编码已经存在,并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必须杜绝,这种错误ERP软件是发现不了的,必须利用人工查找,否则在上线后会发生多个账务错误。

  G、将数据录入软件系统

  H、系统检核

  erp工作总结 篇6

  本次沙盘实验我的工作及总结:了解现代生产运营管理的地位;参与市场调研与新产品研发,变更生产线;计算企业现有生产力,为广告投放和竞单提供依据;根据竞单量,计算原材料需求,并进行生产计划的制定;更新生产入库并交货;生产线及设备的维护。

  (1)了解现代生产运营管理的地位。

  生产运营管理可定义为关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程,它的根本任务就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意的服务。

  传统生产运营管理的着眼点主要在生产系统内部,即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内,对开发、设计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制。但是,随着世界经济以及技术的发展,制造业企业所处的环境发生了显著的变化,由此引发了生产运营管理特征的深刻变化。

  与传统生产管理相比,现代生产运营管理的范围变得更宽了。从生产管理职能的角度来看,为了更有效地控制生产系统的运行,生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品,生产管理从其特有的地位与立场出发,必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中去。所以生产运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的运行管理,而是要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。

  (2)参与市场调研与新产品研发,变更生产线。主动放弃低端产品,进军高端产品。

  一、新产品的开发和设计能使企业保持长期的竞争优势而不断地创造出能够带来高额利润的产品。本组通过市场调研了解到现在企业的主打产品P1在未来的几年内市场需求和价格不断下降,而市场对P2、P3、P4产品的需求量会越来越大,继续生产P1产品不会使企业获得更多的利润。企业高层果断作出决定,停止P1产品的生产,开始着手研究后续新产品。

  采取正确的新产品开发动力模式是使新产品开发获得成功的`前提条件之一。我们组所采用的动力模式是市场导向型,即按照所谓需求理论方式,从市场需求出发进行新产品开发。首先通过市场调查来了解需要就有什么样技术内容的新产品,然后将其作为商品对其进行生产技术、价格、性能等方面特性的研究,进而再通过该新产品商品化后的销售预测来决定是否开发。满足消费者需求是新产品的基本功能。只看到现实需求,争夺开发热门产品,会使生产能力过剩,造成人力、物力和财力的极大浪费,甚至影响到企业的整个生存和竞争能力。所以我们组着眼于市场的潜在需求,即消费者对市场还没有出现的P2、P3、P4产品的需求进行有序的研发。

  二、技术装备对竞争力的作用是第一位,选择技术合适的设备,确定自动化程度是一项十分重要的工作。公司在考虑到未来几年市场对新产品的需求量很大,并且我们要全力进军新产品市场的情况下,决定对企业现有的落后的生产线进行变更,全部实现自动化生产。企业变卖了所有的手工和半自动生产线,引进全自动和柔性生产线,并且在后续的几年中,不断扩大生产规模,在原有A厂房的基础上先后租用B厂房和C厂房,并且一律安装全自动生产线,等到第五年年末的时候企业已经拥有了八条完全自动化的生产线,可以进行高效率的生产。

  (3)计算企业现有生产力,为广告投放并竞单提供依据。

  通过广告的投入,获得与企业现有生产能力相适应的订单量,并且合理选择不同账期订单组合,保证企业资金合理配置。现有生产能力是指企业在计划年度内所达到的生产能力。它是根据企业现有的条件,即生产线的产出能力,在查定时期内所能生产出来的产品数量。企业在编制年度的生产计划、确定生产指标的时候,应当以企业现有的生产能力作为依据。

  前几年企业一直在进行新产品的研发和生产线的更新,作为生产运营总监,每一年我都要精确计算企业每一种产品的生产能力,以便企业拿到的订单量和生产能力达到统一。后续的几年,由于新产品研发和生产线的更新安装完成,企业的生产能力得到了很大的提升,生产能力达到了饱和,此时只需要根据生产能力进行不同市场的广告投放和竞单。

  (4)根据竞单量,计算原材料需求量并进行生产计划的制定。

  企业拿到订单后,就要组织生产。我们企业的生产模式是单件小批生产,这样的生产模式必须注意以下几点:

  必须正确估计从订货到产品出厂所需的时间,以免影响交货;

  必须重视工序的平衡问题,保持生产的连续性,使各道工序的能力有效的发挥出来;

  必须随时掌握工序的剩余能力,以便灵活地满足订货的要求和做出合理的安排。对于我们组来说,订单的获取量是以我们的现有生产能力为依据,因此我们不会拿超出自己生产能力的订单。企业拥有的生产线都是高档生产线,因此我们不能浪费生产力,每一年都是进行饱和生产。所以原材料的需求量都是按照生产线饱和生产时所需的量进行采购。生产计划也是一样,每一年的生产计划都是根据生产线的饱和生产能力进行安排。由于市场对新产品的需求量在不断地扩大,我们的生产能力远远达不到市场的要求,所以我们不必担心产品会有库存积压。几乎每年生产的产品都会被销售一空。

  (5)更新生产、入库并交货。

  如同前面介绍的一样,由于市场对新产品的需求量很大,所以企业进行持续的生产。每一季度我们都进行饱和生产,这样企业在生产线上的高投入就会从高效率的产出中得到回报。根据每一季度的产出,合理安排交货顺序,使企业在未来的几个季度内有持续的现金流入。这样的话,企业资金的合理利用就会发挥出最大的优势!

  (6)生产线及设备的维护。

  任何机器设备都有生命周期,如果不加以维护,就会出问题。我们组所有的生产线都是全自动化生产线,设备投入很高,为了能持续不断的进行生产而不耽搁,就得定期的进行设备维护,这样企业才能做到高效率的生产。

  通过前几年的努力,企业已经拥有了一整套和各新产品配套的高端生产线。后面每一年的生产都在有规律的进行,企业也开始转亏为盈,我们的努力也得到了回报!

  通过这次ERP实训,让我了解了一个企业在市场中的运作方法,使我真切的感受到企业在经营过程中各个管理层的辛勤劳动,同时也使我明白了团队合作在市场竞争中发挥的巨大作用。

  erp工作总结 篇7

  xx年的前半年已经过去,我基本上也是从元月份开始设计、工艺便函的处理工作,从该开始的无所适从到现在的熟练处理各种问题,我在逐步提升自己的工作能力。当然,在工作中也曾出现过一些错误,但同时也发现设计、工艺问题对生产有着非常重要的影响,须认真对待,这让我认识到如果做不好对前期工作的总结与反思我们很难发现隐藏于表面下的问题,这不利于生产的不断推进和改善,我也不可能有更大进步的.。因此,我就半年来设计、工艺便函进行了一些统计和分析,也得出了一些结果,以期对自己也对生产制造部的工作对大家有所帮助。现汇报如下:

  便函的处理总共分为设计便函和工艺便函两大类。其中,xx年1月至6月总共处理设计便函449个,工艺便函383个,与xx年同期(设计便函662个、工艺便函557个)相比,设计和工艺下便函的数量有所下降。xx年1月至6月(截止到6月26日)设计便函更改项2540条,工艺便函更改项712条,共计3252条,与xx年同期(设计便函更改项3135条,工艺便函更改项1514条,共计3769条)相比,数量差距不大。由此可以看出,虽然设计和工艺便函下发数有所减少,但所涉及到的更改项基本不变,因此与去年同期相比,设计、工艺对生产的影响依然很大。另从前六个月的统计对比分析来看,设计工艺修改项数量都呈现逐月上升的趋势。从设计工程变更数量来看,xx年1月至6月平均设计工程变更为49个,总计294个,则平均每个工程变更包含11项自制件或外购件等物料的修改和调整。更进一步说明设计和工艺对产品生产和生产工期的影响。

  上面在设计和工艺便函数量上的一个统计,而在日常的便函处理工作中则主要存在以下几个方面的问题:首先,设计、工艺便函下发不及时,审核确认不及时。经调度反馈,一些设计、工艺修改方案确定后下发便函不及时,造成一些急件不能及时领料、加工,虽然靠一时的紧急手段可以解决,但造成生产实际与ERP的脱离,进而影响ERP汇报,造成不必要的麻烦。另外,一些便函虽然下发,但常常需等待设计工程变更确认或工艺确认后办理,也会产生一定的影响。再者,重要信息传达不到位。尤其是一些正在装配的产品整改,对于一些重要信息,不但计划与调度要沟通好,设计、工艺也应当注意重要信息的标示与传达,避免影响生产的有序进行,影响产品的有序产出。最后,设计工艺修改的集中爆发。在一段时间内设计、工艺修改数量相对稳定,而在一段时期内则集中爆发,更改内容繁多,这虽然有一些其他因素的影响,但也反映出设计、工艺水平的不稳定,也应给予重视。

  针对以上问题,我认为加强制度化、规范化和加强部门间的相互沟通是行之有效的方法之一。首先,应明确设计、工艺及计划等部门的效率。整改方案确定后半个工作日内必须完成ERP更改和信息准确发布,工艺部随后在3个小时内完成工艺编制,最后计划在3个小时内完成ERP信息调整、计划下发和信息公布,从而保证任何一个调整信息在至少12个小时内处理完毕,避免由此带来的影响。其次,规范操作。设计、工艺及计划都应当按照ERP流程的规定执行,设计工艺便函必须下发工程变更,修改信息必须准确清楚,不可一句话带过,计划信息的下发也必须做到准确和规范。第三,对于便函处理不及时的问题,除了应该明确效率之外,还应但明确有关奖罚制度,明确责任,确保对生产影响最小。最后,不同部门间的信息沟通。部门间的信息沟通越流畅越及时则问题解决的时间就越短,尤其是重要信息,不同部门间更要紧密配合,合力推进生产有序进行,确保集团公司的生产目标。

  以上是我在日常便函处理工作中的一些发现和想法,纵有不恰之处,敬请领导批评指正。我也将一如既往的认真工作,为集团公司的发展贡献力量。

  erp工作总结 篇8

  20xx-20xx年度这一年以来,ERP协会在学校社团指导中心的领导下,学校领导和经济管理学院老师的支持下,以及协会成员的努力下,协会在不断的进步,举办的活动更加成功顺利。在逐渐发展的过程中,我们ERP协会也意识到在协会发展和活动举办过程中还是存在较多的问题需要进一步的改进。

  在这总的一年当中,我们ERP协会依次举办了五次大型校园活动参加了一次全国性比赛,依次为经济管理学院第二届“星海杯”沙盘模拟大赛,宁夏理工学院学院第首届沙盘模拟创业经营大赛暨第三届“星海杯”沙盘模拟经营大赛,ERP协会社团开学招新,ERP协会携手苏宁易购免费贴膜活动,第十届大学生“用友新道”杯ERP沙盘模拟经营大赛宁夏赛区总决赛。

  20xx年4月宁夏理工学院ERP协会在经管学院开展了为期两天的纳新活动。协会本着服务会员、丰富我院大学生业余生活的原则,努力建设我院积极、上进、和谐的社团文化。同时也为了增添经管学院的特色文化建立ERP模拟创业的平台,让更多有着共同爱好的同学们在一起,相互交流创业经验。为期两天的宣传招新很快就结束了,本次招新一共有30多名同学参加报名,主要针对13级电商、会计班为主。招新面试在激情与残酷的淘汰中结束,既然有了面试,就注定会有人被淘汰,也注定了那些优秀的具有吃苦精神的人才能有资格留下!

  20xx年5月ERP协会举办了经济管理学院第一届“星海杯”沙盘模拟大赛,参赛选手在5月10号进行比赛,终于在10号下午决出了冠军的最终归属,ERP协会沙盘模拟大赛圆满落幕。本次活动参与人数为30人,主要为经济管理学院各专业学生,包括会计专业、电子商务专业、国际贸易专业、市场营销专业。本次活动以促进学生对ERP知识的了解,提高我校学生的经济管理知识,增强同学们的集体精神和团队意识,加深各院系之间的交流与互动。

  20xx年5月17日ERP协会在北方民族大学参加了第十届大学生“用友新道”杯ERP沙盘模拟经营大赛宁夏赛区总决赛。本次活动有北方民族大学承办有宁夏大学代表队、北方民族大学代表队、宁夏理工学院代表队等宁夏赛区共11所院校22支队伍。通过这次比赛我们认识到了我们的优势和不足也让我们的专业水平得到了提升。与其他高校相比我们的方案还不够完善,在平时的训练中还缺乏勇气不敢大胆尝试所以在今后的培训学习中我们要大胆假设小心求证不断完善方案提高我们的专业水平。

  20xx年8月27日ERP协会进行社团招新。协会本着服务会员、丰富我院大学生业余生活的原则,努力建设我院积极、上进、和谐的社团文化。同时也为了增添经管学院的特色文化建立ERP模拟创业的平台,让更多有着共同爱好的同学们在一起,相互交流创业经验。为期两天的宣传招新很快就结束了,本次招新一共有60多名同学参加报名,主要针对14级电商、会计班为主。但是我们协会本着精益求精的原则,还需要对这些参加报名的同学进行面试。于是在会长和宣传部长的精心策划下,我们协会在招新后对这些参加报名的同学进行了面试。看着大一新生们站在演讲台上的激情,我们放佛看到了协会的未来,因为有了这些新鲜血液的注入,ERP协会未来的路才会越走越远。

  20xx年10月18日ERP协会在图书馆四层成功举办了宁夏理工学院第一届沙盘模拟创业大赛暨第三届“星海杯”ERP沙盘模拟创业大赛。本次活动参与人数为60人,其中包括经济管理学院14级会计专业、14级电子商务专业、14级国际贸易专业、14级市场营销专业、13级会计专业,还有其他学员的部分学生也参与了此次活动。本次比赛让同学们体会企业实际经营过程,提高大学生的综合判断能力,实战决策能力等综合素质,强化大学生理论结合实际能力,培养企业管理复合型人才。

  20xx年11月5日ERP协会经过近一周的.准备,在学校餐厅门口成功举办了ERP协会携手苏宁易购免费贴膜活动。本次活动参与人数300人左右,其中为宁夏理工学院学院个学院的学生和老师。在活动过程中作为协办方的我们和苏宁易购的工作人员都有了很大的收获,苏宁易购工作人员在为同学服务的同时也极大的宣传了苏宁易购,只有每个人在活动中都恪尽职守参与活动的同学才会越来越多。这次活动也使我们作为协会负责人的责任感和使命感更加强烈了,同时也明白了要举办一场活动单单有热情是不够的,要有周密的策划和充分的前期准备和良好的沟通能力。

  总的来说,ERP协会本年度活动办的比较顺利成功,原因主要有以下几点:

  1、密切配合。在会计协会指导老师和各个部门部通力合作下,活动才得以如此顺利的举办,宣传部门的积极宣传,外联部主持人的主持,实践部、税法部,财务部则负责活动的主要工作和现场流程。

  2、重视程度。我们会计协会非常重视比赛活动的经历,还有会计协会全体社员上下都希望能够积极办好,为了活动的成功举办,协会各个工作人员,都详细的阅读并且深刻理解了活动的意义。协会成员都希望通过自己的努力,让活动圆满成功。更好的体现经济管理学院的专业活动风采。

  3、及时总结。每次比赛过后,会计协会部长们及时开会指出问题,并且让每位部员也必须提出意见,使错误及时得到改正。

  但是在这些活动的进行过程中,我们也了解到协会的发展不足:

  1、活动前的准备不够充足,与社团负责联系不够,缺乏沟通交流。

  2、活动举办时流程比赛乱,现场控制力度缺乏掌握。

  3、与其他社团缺乏沟通,需要多与优秀社团借鉴经验教训。所以在下一年度,我们会计协会会更加努力,积极办好活动,提高同学们的学习兴趣,将会计知识艺术化,进一步加强会计文化和会计理念的宣传,增加同学们对会计专业知识的了解,让会计协会继续向前发展。

  erp工作总结 篇9

  公司创建于20xx年,专业从事电子变压器的制造,具有少批量、多批次等特点的制造企业。公司20xx年底原材料共10505种,半成品2122种,成品2860种。本年度总计入库55536笔。总计销售出库21447笔。

  顺利完成公司的各项工作任务,ERP软件的功劳可圈可点。

  公司从20xx年初开始选型。20xx年6月正式开始实施,由于公司以前没有使用过大型管理软件,许多管理人员的电脑操作基础有限,公司听取实施方的意思,对整个项目分步实施的方案,在专业的实施公司指导下我公司于20xx年1月初完成公司制度的信息化建设目标,为公司管理工作带来质的提升,主要实现的价值有:

  第一阶段:

  1、实现了财务、业务的一体化。在未上ERP之前,我公司财务软件与进销存管理软件是不同的供应商,数据独立。每月月底仓库上交的报表与财务的数据都会出现一些不符的现象。造成各部不断的查找原因,不仅浪费大量的工作时间,还容易造成部门间的相互埋怨,就这样出来的数据还经常出错。20xx年1月第一期验收后,公司的用友U8ERP软件将财务的所有数据与供应链的数据集成,财务数据根据仓库的入库、出库数据做账。每一笔财务数据都直接对应,有哪些业务数据财务没有记账,系统也能一目了然的显示出来,大大减少了数据的错误。

  2、物料标准化ERP系统未运行前,由于信息孤岛,同一个材料往往会出现技术部,采购部们,全部的命名都不一样,造成了仓库还有该物料但是叫法不一样。采购就以另一种品种重复采购,库存积压严重,ERP上线后,技术部门牵头对公司所有物料进行统一命名,制定命名规则并根据新的命名规则制作物料清单,采购根据系统上的物料清单进行采购,仓库根据系统里采购订单入库。生产根据系统里的物料清单领料,保证物料的一致,所有数据都在系统里,采购人员对仓库、生产需求一目了然,标准化的物料使仓库的积压降低65%、

  3、数据的采集及时性,ERP系统集成了公司所有部门的业务数据,大大提高了数据的采集工作,未上系统前,销售员的订单交期回复需要二天,系统上线后通过系统自动运算,常规产品一个小时可回复,非常规的平均时间缩短至一天,以前部门统计报表至少要半天,并且不一定准确反应实际情况,现在通过系统定制功能快速生成关键报表。

  第二阶段:

  1、实现了流程的自动流程。以前一件事情要跑相关部门找领导签字,审批。如果领导不在,或不知道该找哪位领导审批。公司订单量大,往往一个订单评审一个人跑步过来,现在通过自动化流程,该员工只需要在自己电脑上接交。流程自动化,节省大量时间用来做部门其他工作,公司现有流程63个,常用流程20个。

  2、知识的共享及累积。通过办公自动化的软件,将各部门的知识文档上传至服务器再根据一定的权限(查看、打印、下载、编辑),共享给需要的同事,避免了个人通过网上邻居共享不能设定权限。而且访问人数有限,有可能数据外泄等问题,同时有了这个平台,员工的离职不能带来重要的文档,新员工查看老员工留下的知识能够很快上手。

  3、提升办公效率,系统后台有强大的统计能力,能够对所有的办公效率进行多维统计,公司领导不仅能够发现效率高的'员工,员工同时也能够通过数据发现自身不足而加以改进。

  第三阶段:

  1、通过系统实现了人员实习、转正、请假、离职等手续的办理。并与业务工作进行核对,比如请假时必须提交代理人,在该员工请假时,代理人就是有请假员工的权限,同时帮助请假员工完成相应的工作,员工一旦办理离职相应的系统权限也被收回,大大减少了人力资源管理成本。

  2、成本管理是公司的重点工作,由于公司业务量大,手工方式根本不能有效对数据进行分析,通过实施方的帮助,现目前公司可以很方便的对各种产品成本进行统计。并能够通过不同时段同一产品成本对比。同系统产品对比,不同阶段采购成本分析等方法提出数供管理人员,使公司成本管理逐渐踏上正轨。

  信息化工作只有开始,没有结束。ERP不是终点,而是起跑线,公司信息化取得的成绩少不了政府的支援及公司高层的重识。在这个竞争激烈的行业中,我们将深入应用ERP等管理软件,为公司,社会创造更大的价值。

  erp工作总结 篇10

  岁月悠悠,韶华易逝。眨眼间,信息中心实施ERP财务已经一年多了,在边走边学的过程中,对ERP的认识,从以前的仅仅了解概念,到现在的有一些自己见解;在ERP实施过程中,随着一个又一个问题的解决,对ERP在我们公司的实施及推广有了更加坚定的信心。至我们公司ERP实施三周年庆典之际,将ERP财务实施过程中的一些观点和想法与大家分享,也算是对我们公司财务实施的工作总结。

  第一次听说ERP,是在五年前的大学课本上,第一次使用ERP,是在大学毕业前实习时,在实验室里见到的北京和佳ERP,真正的对ERP有系统的学习、培训、使用和运用,是我们公司目前在用的全球知名的IFS的ERP。20xx年年初,我们公司的ERP财务模块项目启动,整个ERP系统的实施,可以分为以下四个阶段:

  (一)接受培训、软件安装和熟悉软件阶段;

  (二)基础数据准备阶段;

  (三)初始上线阶段;

  (四)验收检验阶段。

  作为项目小组的一员,在第一阶段接受培训中,我们就遇到了实施过程的第一道坎:

  首先是观念冲突:ERP是一种先进的企业信息管理系统,它不仅仅是一套软件,这会与我们的传统观念产生很大的冲突。是对我们脑袋里固有观念的挑战。如果我们不对它多接触并认真学习的话,我们很难接受它。在我们财务模块,这点的表现尤为突出。ERP系统财务模块中更多的融入了管理会计的思想,与我国目前会计实务的现状有一些差距。作为一个财务人员,传统的财务会计只要求我们记账和核算,我们只是被动的接受各业务部门送来的数据进行分析和研究,可以说,出了会计报表,我们的会计工作基本已经结束。而ERP却对我们的财务人员提出了更高的要求,出了会计报表,也许只是我们工作的开始。它还要求我们对别的业务部门的业务进行监督、管理并指导。这是一种革命,是革别的业务部门的命,革命就必然会遭到反抗!

  再者是操作流程及ERP界面的改变。目前中国的财务软件,操作流程都是在财务内部,一般和别的业务部门不会有太大的冲突。操作界面都是很直接、简单和友好的,我们财务人员记账,输入什么马上就看到什么,做错了凭证,没有过账前,我们可以修改,可以删除。总之给我们的感觉就是:财务软件就是我的奴仆,我让它向东它不会向西。可ERP却不是这样,在操作流程上,它是一个整体,整个公司是联在一起的。它会从别的业务部门带来一些自己的想法,这就需要财务部门为了了解它的想法而跨出财务部门和别的部门一起来保持协调。它的界面跟我心里的界面也不一样!比如,多年下来,我认为输入凭证只在一个界面,输入之后我马上看到的样子是长的就一个鼻子一个眼。而它却不是这样,而ERP不同的凭证有不同的界面。录入之后看到的除了一个鼻子一个眼外,还可能有了眉毛和胡子,要想找到它的鼻子和眼,还需要我们去认真的看看之后才能找到。更有甚者,我看到的凭证还可能不是我做的,是别人做好后自动传给我的。如果你对它不熟悉的话,我们就会一头雾水,越做越乱,达不到你要的结果。这对我们财务人员来说,也是另一种革命,是革我们自己的命,对自己革命,恐怕痛楚也只有我们自己清楚!

  培训结束之后,就开始了第二阶段的初始数据的准备过程,ERP财务基础数据的准备,比普通的财务软件进行数据准备的要求高了很多,也复杂了很多。这从ERP的概念就可以看出来,ERP是企业资源计划,这就要求有些基础数据的维护一定要有整体的思想,一定要与别的部门联合起来!只有这样,搜集到的基础数据才会除了满足财务核算之外,达到管理的目的。概括起来,初始数据的维护主要有以下三类:

  第一、财务通用数据的维护。这类数据与传统财务基础数据一样,只需要根据会计准则和规范,每家企业都适用。例如会计期间、凭证序列、凭证编号的维护等等。

  第二、须根据企业实际,自行决定的财务数据。这类数据每家企业不尽相同,象会计科目的设置、会计分析点的设置等等。就是根据我们公司业务核算的实际需要,设置与我们公司相匹配的一级及明细科目的设置。这些数据的维护,我们得到了财务部的大力配合,在与大家的多次沟通和交流后,我们最终确定并维护了该类数据。在这里再次对他们的工作致以衷心的感谢!

  第三、与传统财务软件不同的财务数据的维护。这类数据的搜集,往往要往返几个部门才能最终确定下来,而且工作量也十分巨大。比如我们往来户中的供应商维护,对于在ERP系统做采购订单的供应商,供方管理办公室维护了该供应商采购方面的基础数据,财务就需要在供方管理办公室维护的基础上,根据财务管理的需要,维护该供应商的财务基础数据。对于不在ERP系统做采购订单的供应商,需要从财务部门搜集后一一输入到ERP系统。在输入的过程中,我们必须十分小心,因为稍不仔细,我们就会重复录入。况且我们从财务部门得到的这部分数据还需要我们去进行加工整理。不过在项目小组别的同志的协助下,我们团结一心,通过加班加点,高质量的维护了2500家客户和1200家供应商的全部信息。

  基础数据维护结束之后,已经是20xx年的6月底了。没有太多的休息,我们立即接到7月初始上线的通知,马上就进入了第三阶段。第三阶段是整个项目中最重要的阶段,这个阶段不仅是对前面两个阶段工作完成情况和完成质量的验收。也是后面能否做下去的关键。这对我们实施人员来讲,面临着极大的压力和挑战。因为ERP初始上线,不是传统财务软件的简单的数据录入,他是对ERP整套作帐流程的一次短时间的浓缩。期间遇到的问题肯定不可估量,但出了问题之后又需要我们马上解决。况且ERP实施顾问一般都不会告诉我们在该阶段会出现的问题和问题的解决办法。于是我们制定了一套计划进程表来指导并督促自己工作的进程。

  首先是数据清理和过账控制的配置工作。由于我们公司是制造模块先于财务上线,在我们财务上线前,ERP系统里已经有了大量的从制造传送过来的财务数据,所以我们先要对这部分数据进行清理。记得最有意思的一次是,在清理采购订单的时候,由于有几家供应商与我们的交易量既大又十分频繁。我们从下午3点至晚上9点左右的时候,该事项还未执行完毕。为了不影响第二天的进程,我们在离开办公室的时候,仅仅是关掉了电脑的显示器。而事务的执行仍在继续,当第二天早上我们看到清理完毕的'时候,我们都露出了欣慰的微笑。清理结束之后,顾问和我们一起进行了过账控制的配置,对于整个ERP财务的实施,过账控制的配置问题是最有技术性、也是最需要小心的地方。过账控制的配置,不仅需要我们了解财务内部的记账规则和业务流程,而且还需要了解其他模块的业务流程。通过过账控制的配置,我们才可以让前面制造和分销模块的数据自动的传送到财务来,才可以让财务自身产生的事务自动的归集到不同的科目上来。刚开始,顾问对我们的问题一概不回答,很快的就做好了过账的一些标准配置。但对于业务情况复杂和配置较难的却交给了我们。现在想来,这对我们了解其他模块的业务流程和对财务业务流程的熟悉十分有益。可是当时对我们来说,困难是客观存在的!

  接下来的7月财务数据初始化录入,对财务部和我们都是一个很大的挑战。财务部需要在很短的时间里,每个人都要把自己手头的账按明细整理出来结出余额并合总账核对,这就会涉及到一些老账和烂账的问题,可以说,这种数据整理工作在财务部是史无前例的。每个人都有很大的压力。而对我们来说,我们不仅要清楚的知道我们需要什么样的信息,而且还要指导财务怎样去搜集这些信息,对于搜集来的信息,我们也不仅要搞清楚这些数据要在什么地方录入系统。而且还要指导每一个财务人员正确的把这些信息录入系统。而系统对大家来说还是新的,是不熟悉的!所以在初始化数据录入阶段,虽然我们对这些工作都做了怎样录入的文档,但我们还是经常精神高度紧张,面对不同人的不同问题,我们要穿梭于不同的人中间,一天下来,我们往往发现自己可能都没有喝一点水,回到家躺在床上,不一会就会进入梦乡。那段日子,是参加工作以来,身心最疲惫的一段日子!

  终于,科目余额出来了,我们以为一切都可以正常的工作了!可实际上远非如此。我们还需要有很多张的财务报表去设置;我们还需要对具体的业务人员进行相关的培训和考试;我们还要面对财务做账过程中出现的各种各样的问题……在整个财务上线的过程中,还有一件事是整个小组中都终生难忘的!那是今年春节后上班的第一天,为了赶进度,当时大家集中在商务部的培训教室工作。大家知道,培训教室如果没有培训的时候,我们一般都不会去的。可是从外面路过的去给大家拜年的徐总等一帮领导们,看到我们后,马上就过来慰问我们并送来了新春的祝福。那一刻,每个人的心里都是暖烘烘的!

  目前,我们ERP财务模块基本上步入了正轨,所有的日常事务都可以在系统里运行、流转。很多同志也从对它的不了解到熟悉,从排斥到喜欢。我们财务模块里已经能够即时地看到财务报表,库存事务的传输也将在近期完成。成本模块的集成也在一步一个脚印的向前迈进!我们会越来越感受到ERP带给我们的便利,ERP带给我们的快乐!但ERP仍然还需要我们去学习、去研究!

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