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医院成本核算浅探
随着社会经济的不断发展，国家医疗卫生服务体系的不断改革、壮大与健全，新医院财务制度也开始在我国各地开展，医院成本核算也随之成为新医院财务制度发展的关键因素.
医院成本核算浅探
第一篇：医院成本核算和绩效管理探析
摘要:自XX年中国正式推出新医疗卫生体制改革至今已过7年，作为公益组织的医院力求在改革中不断提高为人民服务的质量，但是医院之间的竞争也变得越来越激烈，如何在白炽化的竞争中更胜对手一筹已经是各个医院面临的共同难题。
越来越多的医院将注意力放在了改进成本核算和绩效管理方案上面，力图减小医院成本和提高医务人员工作积极性。
对于成本核算和绩效管理实施的具体措施以及两者之间的关系问题成为困惑医院工作人员的重大问题。
本文将对医院成本核算和绩效管理两方面内容进行阐释，并指出两者间的关系和结合措施，提出医院在改善成本核算和绩效管理的方案。
关键词:医院;成本核算;绩效管理
一、实施成本核算和绩效管理的意义
(一)维护患者利益，降低医患矛盾
大量媒体曝光医患之间的矛盾，使得医院更多的以一个盈利为目的的经济组织而非服务机构的形象展现在大众面前。
医院有其自身的难处，竞争环境下成本越来越高，迫使医院不得不提高医疗成本。
医院如果实施成本核算可以降低医疗成本，进而减小了患者所花费的医疗费用，解决了因看病贵和看病难所引起的医患矛盾。
(二)提高医院的竞争力
越来越多的医院在医疗体制改革的背景下选择实施成本核算，并取得了不错的发展，这就证明了实施正本核算的好处是以较小的投入取得较大的社会收益和经济效益，使得医院走向优质的可持续发展的道路，增强医院在竞争环境中的核心竞争能力。
(三)降低人力成本
成本管理系统下的绩效管理的一个重点在于绩效管理，提高人力资本的利用效率，降低人力资本成本。
实施绩效管理模式下的成本核算，医院的各个项目的支出都会经过精准核算，医院运行的效率会大幅度上升，冗余的人力资源会大大降低，人力成本进一步下降。
(四)提高医院工作效率
采用成本核算体系下的绩效管理最大的意义就是对整个医院运行效率的管理。
通过财务管理的手段控制医院各个部门和科室的运作，合适的绩效管理手段对成本核算进行二次考察，系统而紧密的提高整个医院工作的效率。
二、医院成本核算和绩效考核关系
成本核算是财务管理的基础，医院的成本核算主要是分类、记录和分析医疗服务过程中发生的各类耗费，并提供成本信息的经济管理活动。
对医院成本核算首要目的在于节省有限的医疗资源，使医院在现有条件下为人们创造出更大的收益，解决更多的医疗问题。
医院的成本核算主要有三种方法，全成本法、项目法以及病种法。
所谓绩效管理，则是指依据医院的具体运营情况确定的绩效体系。
医院的绩效管理由个人、不同的科室、行政职能部门组成，这是绩效管理工作进行的基础。
绩效责任小组成员是医院的领导，个人是医院的所有员工，行政职能部门主要是财务和质量监督人员。
成本核算是绩效管理的基础，绩效考核是成本核算实施效果的评价。
做好成本核算工作，医院会降低其成本支出，绩效自然会提高，而成功有效的绩效考核制度可以帮助员工更好完成成本控制工作，提高成本核算效果。
所以，两者之间是相互联系，相互促进的关系。
三、成本核算和绩效考核中现存的问题
(一)医务人员对成本核算缺乏重视
一般医务人员都认为财务管理是管理者的工作，他们不能从意识中认识到成本核算的重要性，更加不会主动的参与其中。
他们只是站在自身工资的角度，在意成本核算的结果，而忽视了最重要的过程。
(二)医院缺乏系统的成本核算体系
现今还没有一套完善的成本核算制度可以适用于所有的医院，不同的医院或者同意医院的不同科室之间采用不同的核算体系，导致成本核算大部分流于形式，医院的成本核算效率很低。
(三)无法贯彻绩效管理原则
医院部门之间的有较强的异质性，要求医院必须贯彻绩效管理的原则，对不同部门的绩效进行考核和评价。
现实操作中往往存在管理混乱的现象，无法公平核算不同科室的工作量，进而破坏了按劳分配的原则，降低了医务人员工作的积极性。
(四)未采用合理的评价指标和标准
大部分医院在医疗体制改革和市场激励的竞争中选择了经济效益指标而完全忽视了社会效益指标。
作为公益性组织的医院，在市场环境中应当选择合适的评价标准和指标，让医院成为实至名归的救死扶伤的场所。
四、改善医院成本核算的方法
(一)传播成本核算思想，唤醒成本核算意识
意识是转化为行动的第一步，意识的传播和唤醒可以从高层向下进行，先领导者首先起到带头作用，宣传成本核算的必要性和益处，再以身作则的自己实施，带来榜样作用的同时，将这一意识默默的植入医院之中。
(二)重视不同科室和行政部门之间的横向合作
医院不同科室和部门之间工作内容往往差别很大，加深不同部门的合作可以进一步深化成本核算意识，成功的让意识转化为实际的行动。
成功唤醒医务人员的成本核算意识，促进医院整体成本控制。
(三)优化成本核算人员的知识内容
在原有医疗体制下工作的医护人员的知识在一定程度上已经产生了板结现象，很多知识已经落伍。
新医疗制度下，成本核算工作的复杂化，要求医务人员学习和掌握新的成本核算方法，防止工作脱节。
(四)提高医院基础核算设施
互联网技术和电子硬件的发展提高了会计核算的效率，医院需要配备跟得上技术发展的核算软件和设备。
(五)实施全方位的成本核算
要将医院的每一项支出和费用都纳入到成本核算的范围，而且要将各项成本费用分摊到各个科室，对医院的各个科室和所有的员工进行全方位的成本控制，从而保证其工作全面和规范。
五、构建完善的绩效管理体系
(一)形成完善评价体系
核算各个科室甚至各个部门的工作难度，并为之赋予一定的权重，在医院进行绩效考核的时候，将这些权重纳入到考核范围内，按照按劳分配、绩效优先且兼顾公平的方案，对各个不同的部门，不同的科室进行绩效评价。
对不同系统的科室所考核的目标也应该有所不同，对于不同层级的医务人员也应该考虑到工作内容的差异。
由此形成一套横向的不同科室和不同工作内容以工作难度为权重的考核体系，同时配备同一工作部门，不同级别医务人员的不同考核目标的完善的绩效考核体系。
(二)设置合适的评价指标和标准
根据社会对医院的期待和医院自身所担负的社会责任，将社会效益的指标分为三类：医疗质量的指标;医疗效率的指标以及科研能力的指标。
医疗质量的指标不仅仅包括临床工作者的治疗质量，医院的药品质量，还应该包括服务质量。
医疗效率可以采用更小的指标来代替，比如医院病房的住院率，病床的使用率，医院每年的急诊次数等指标。
最后的科研能力指标，可以用医师的学历组成情况，近年来参加的科研项目数量，科研项目规模以及发表论文情况来核算。
(三)明确绩效考核分配方法
执行二级考核和分配方法，各科室成立核算小组，小组成员包括：主任、护士长和兼职核算员来制定考核标准。
考核小组按照本科室的实际情况进行系数分配，主要参照工作内容、工作性质以及工作质量进行定量计分核算绩效工资。
最后再根据科室内员工的态度和实际工作完成度进行二次分配，使得不同员工之间绩效有一定的差距，激发员工努力工作的积极性。
六、医院成本核算和绩效管理结合
既然成本核算和绩效管理是紧密联系相辅相成的工作，那么这就有必要在深入了解两者关系的基础上，这就需并将两项工作结合起来谋求医院更高的工作效率和更长远的发展。
医院在实施成本核算后，能够有显著的实施效果。
把握医院每年的收支数据动态，通过节约成本来增加医院的年度收支结余。
将这项结余用于绩效管理，在绩效管理中设置一项新的激励资金，根据医院的发展目标确定激励资金的数额。
结合每位员工的每期的绩效结果，进行奖金的分配。
医院还可以设置绩效考的关键指标中直接加入成本核算指标。
对于推动成本核算有贡献的员工，其绩效成绩会因此提升，其奖金也会因此增加。
绩效管理要在成本核算的预计范围内进行。
不能因为绩效管理影响成本核算，打乱成本核算的正常工作，否则会使成本核算工作很难展开;若有预计范围外的情况，可以报到下一期的成本核算中，保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。
七、结束语
医院进行成本核算有利于合理控制医院的运作成本，而进行绩效管理。
而合理的绩效管理体系可以更好的约束医院工作人员工作行为更加符合成本核算标准。
这两者的结合激励员工提高自己的工作能力和工作效率，提高了医院的运行效率。
实施有效地成本控制，可以提升医院整体的效益，进而提高其在整个行业中的竞争力，保证医院长足的发展，实施绩效管理可以增强员工的工作效率，最大程度提升人力资源价值。
运用这种两者并举的模式，并注重两者相互结合的部分，在医院内部形成一套相互促进的运作系统则可以使医院在不断变化环境中立于不败之地。
参考文献:
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[3]甘永丽.医院成本核算和绩效管理研究[J].财会学习,2016,12:114-115.
第二篇：医院绩效考核中全成本核算经济管理模式应用
摘要：近些年我国医疗行业迅速发展，但在市场环境下面临着巨大的生存压力，不断提高自身管理水平才能确保医院健康稳定发展。
医院管理者应该结合绩效考核的作用，逐步提升医院管理效率与经济效益。
本文中笔者以医院绩效考核现状为切入点，分析全成本核算经济管理模式在其中的应用。
关键词：医院绩效考核;全成本核算;经济管理
随着社会经济发展，现代医院的管理模式也需要发生一定的变化，以充分满足社会发展需求。
现代医院不但要解决民众疾病问题，还要确保经济效益，不然会直接影响到医院发展。
将全成本核算经济管理模式纳入医院系统，充分发挥此种模式的优势，统计整理医院的实际运行成本和日常利润收入，实现医院可持续发展。
一、医院绩效管理概述
公立医院的绩效管理本身是种战略层面的活动，将医院战略目标与具体目标通过绩效管理展现出来，借助具体的业绩评价措施，实现日常化的绩效管理，在日常运营与工作中体现出来，有效引导与激励员工业绩，实现医院整体战略目标。
现阶段我国公立医院大多采用以各项经营指标为基础的绩效考核模式，虽说绩效考核中涵盖日常住院与门诊人数等，但却缺乏统一的考核标准，加上考核方式较为复杂，各医院经营目标、规模大小及医院性质存在差别，造成公立医院绩效管理模式不能满足医院运营要求。
在这方面有很多学者进行研究，部分学者认为公立医院绩效考核要完善工作人员的价值定位，以此为基础确定各类分配要素，将工资标准与价值定位挂钩，实现收入差距，促使工作人员不断努力提高工作效率。
不能将公立医院单纯作为经济效益企业，虽说其本身具有一定的竞争特性，但不能单纯凭借经济货币衡量医院的发展。
这是因为公立医院承担着一定的社会责任，而医疗活动与社会责任存在很多联系。
因此实际中公立医院绩效考核指标应该适度增加医疗治疗的比重，不能采用单一的经济指标。
提高医院经济效益的同时兼顾医院本身的社会效益。
二、全成本核算经济管理优势分析
在医院绩效考核中引入全成本核算经济管理模式，可以有效提高医院竞争实力与强化成本控制。
1.提高医院的竞争力。
救治病患是医院最根本的工作与任务，主要做好这项基本工作就可以帮助医院获得较高的社会声誉，实现长远发展。
但在市场经济环境下医院面临着较大的竞争压力，特别是医院行业放开后，私立医院越来越多、设备与医术越来越高。
公立医院虽然有着医保的政策优惠，但每个工作日都需要接待大量病患，造成整体服务水平偏低。
私立医院虽然费用偏高，患者却可以享受更为全面的服务，这就造成部分患者向私立医院分流，加剧医院竞争。
引入全成本核算经济管理模式后，可以提高医院绩效管理水平。
2.优化医院成本控制。
应用全成本核算经济管理模式可以给医院带来很多好处，最显著的就是降低医院运营成本，全面分析医院运行成本，强化成本过程控制，发现运营管理中潜在的管理漏洞与隐患，及时采取措施进行完善。
降低医院运行成本，给领导层提供真实可信的运营数据，确保决策的科学合理，促进医院与医疗系统综合实力的增加。
实现医院可持续发展。
可以提高员工的成本意识，避免不必要的浪费，促进经济效益提高，有效控制部门供应。
实现用多少领多少，降低积压与浪费情况，进一步降低医院成本投入;其次优化资源配置，引入绩效管理模式提高资源有效利用率，促进工作效率的提高。
采购高端设备前，相关部门全面论证，结合医院实际与临床需求，决定是否采购，保证设备利用率;最后全方位的成本控制可以全面评价经济效益与经营成果，比如，护士长工作量评估时利用病房数据进行，全面评估科室主任与医护人员的绩效。
除此之外，还可以评估临床科室、医药等部门的情况。
根据实际情况进行绩效分配，实现完善绩效与激励制度。
三、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用
全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中应用，可以从以下几方面展开工作：
1.制定完善管理机制。
医院管理人员结合全成本核算的要求与准则，依据医院实际运营情况制定完善的经济管理体系。
利用现代化网络技术与计算机技术等实现成本核算管理的信息化，不但可以提高医院成本核算的准确性，还可以管理医疗收入及各类报表等相关数据。
通过管理系统保证数据的全面性，为整个工作开展进行指导，全面了解医院不同科室的收支明细，通过分析与整理相关数据确保经营决策的合理可行。
2.强化数据的处理。
医院全成本核算过程中，必须重视数据采集与整理环节，可以有效提高成本核算质量。
此外，还可以依据不同类别成本的特异性，制定不同的数据信息，实现不同科室成本的分摊核算，全面分析各科室的诊次与医疗床日等，在医院内部逐渐形成动态成本分析。
此外，第一时间将报表信息提供给管理部门，促进医院管理水平的提高;医院共享数据信息，通过网络查询系统与网络数据传输实现数据信息的共享。
科室人员可以通过医院局域网查询科室成本信息与医疗现状，依靠平台访问查询信息。
促进科室医疗工作效率的提高。
与此同时，建议有关职能部门尽快建立科学的补偿机制，设立补偿标准，细化补偿原则和补偿范围，积极化解公立医院的债务问题，这样才能让公立医院真正摆脱经济效益的压制和束缚，彻底解决老百姓看病难，看病贵的社会问题。
3.明确绩效考核指标。
依据医院实际情况制定定量考核措施，进一步明确考核指标，包括个人效益、科室效益等。
定量考核的目的就是提高医院服务质量与经济效益，通过合理利用信息数据支持绩效考评的开展。
每个科室在年度综合评价中纳入相关绩效考核指标，保证评价体系的客观合理，督促工作人员保证工作质量的基础上重视经济成本的实际情况，发挥主观能动性，制定有效的解决方案，提高患者满意度与服务质量。
此外结合医院实际情况，制定真实合理的绩效考核标准。
4.树立全成本核算的意识。
为了体现医院的管理水平，就需要树立所有员工的全成本核算意识，加大对收入和支出的监督和管理，对整个医院所有员工的开支都算入各个部门的医疗成本里。
通过树立整个医院的全成本核算意识，对医院的成本进行全过程、全方位的管理，以此合理降低各个科室的支出，提高医院的资源利用率，通过具体的手段切实的提高医院的绩效管理水平。
(1)强化人工费用控制。
人工费用约占总成本的10%-15%的比例，比例不是很高但却是费用控制的重点环节，影响工作人员的积极性。
医院制定好具体的奖惩制度，调动医护人员积极性，避免人力浪费。
除此之外，需要做好教育培训工作，提高医护人员的技能水平，整个工作流程中穿插“人性化理念”，提高治疗质量;(2)控制药品与设备费用。
医院运行中药品与设备成本的比例较高，因此，管理人员必须要严格的把好药品与设备的采购关，采购人员在采购时应该多方对比，把握好药品与设备的质量与价格，保证治疗质量，降低成本;(3)加强成本费用会计凭证的控制。
医院的经济活动都必须有相应的会计凭证，因此，医院管理人员必须要把握好成本费用会计凭证的控制关，会计人员则要对凭证来认真审核，对于不完整、不真实的凭证坚决禁止报销，维护好医院整体利益。
四、结语
总而言之，市场经济环境下医院面临巨大的竞争压力，为了医院健康发展需要不断提升核心竞争力。
医院绩效考核中引入全成本核算经济管理模式，可以提高医院工作效率与管理质量，推动医院可持续发展。
此外，医院需要不断引入新的管理理念与技术，结合医院实际完善管理制度，充分发挥全成本核算经济管理模式的优势，在现代化建设中保证民众生命安全，为实现社会主义现代化贡献一份力量。
参考文献：
[1]张春舫.医院实行全成本核算的问题与对策[J].中医药管理杂志.2015(22):11.
[2]江姜.关于医院全成本核算的具体实践[J].中国乡镇企业会计.2015(12):34.
[3]朱晓宇.医院实行全成本核算的问题与对策[J].商.2016(02):124-125.
[4]庞犊.医院全成本核算与控制研究[J].会计师.2016(05):45-47.
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