建筑施工成本管理硕士论文范文

建筑毕业论文 时间:2017-07-17 我要投稿

  作为建筑施工企业管理中主要流程的施工成本管理,在项目施工当中具有非常重要的作用,只有较好的实施建筑施工成本管理,才能够促进项目工程施工效率,提升施工质量。在保证质量、工期、安全的前提下实现效益最大化, 是每个施工企业所追求的最终目标。

  建筑施工成本管理硕士论文篇1

  浅谈建筑施工企业项目成本管理

  【摘要】 随着我国城市建设脚步的快速发展,我国的建筑业竞争也日趋激烈,工程项目成本管理是施工企业经济管理的一个重要内容。

  笔者阐述了建筑施工企业项目成本管理的重要性,针对当前建筑施工企业项目成本管理存在的问题提出了一些强化措施,供相关人士参考。

  【关键词】 建筑施工;工程项目;成本管理;重要性

  在当今建筑行业市场竞争日趋激烈,是“僧多粥少”的局面,而工程项目一般通过招标的方式进行,能否中标取决于企业能否具备质量高、工期短、造价低的要求。

  一旦中标,价格是确定的,这就要求施工企业不但要在规定工期内,以合格质量完成工程项目,而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。

  在保证质量、工期、安全的前提下实现效益最大化, 是每个施工企业所追求的最终目标。

  因此抓好成本控制,降低工程成本,提高经济效益是项目管理的根本目。

  所以采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理,降低消耗、提高效率,追求最佳经济效益,是工程项目成本管理的当务之急。

  1建筑施工企业项目成本管理的重要性

  目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在很多不足,导致企业成本浪费严重。

  成本管理好坏直接影响着企业的生存与发展。

  企业要在激烈的竞争中站稳脚步,必须要用低廉的成本为社会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。

  一些施工企业为了生存和发展,为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价,即使中标,企业的盈利空间减少了,经济效益也下滑。

  面对这种情况,施工企业必须加强内部的项目成本管理工作,以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出,处理好施工成本和控制费用间的关系,将成本控制在计划范围内,最大程度的节约成本,实现企业最大经济效益。

  2当前建筑施工企业项目成本管理存在的主要问题

  首先,项目经理的成本意识较弱目前,不少工程项目开工前没有编制项目成本计划,即使有编制,也不重视施工组织设计中的降低成本措施。

  项目经理关心利润,却对成本开支状况较少过问,有的项目经理管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的症结,更提不出应对的措施。

  其次,缺乏成本的事前和事中控制当前,许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算,那时已为时过晚。

  最后,有些项目缺乏必要的成本管理环节有些项目缺乏必要的成本管理环节,不进行成本预测和计划,管理存在随意性,对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。

  有些项目成本计划和实施“两张皮”,没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高,无法依据成本计划进行成本控制,使成本管理走向形式化。

  3加强施工项目成本管理对策

  3.1进行成本分析,查找项目盈亏原因,从企业管理的机制上保证工程项目的成本控制。

  项目完工后,对一些劳务费、租赁费等未归集到成本账中的要及时整理,要确定各项费用的结算金额,及时确定该工程的总成本,对整个项目进行全面系统的分析,找出超支和节约的地方,分析成本差异的原因,从而找到降低成本措施。

  总结评价项目成本管理工作,整理好工作报告,为成本管理各环节提供必要的资料,落实奖罚制度。

  结合企业上级要求制定成本计划。

  成本计划由具备一定水平的技术人员负责,要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标,结合施工方案,考虑岗位成本责任控制指标。

  企业每个员工要树立强烈的成本控制意识,利用激励机制调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系。

  项目经理应具有很强的成本效益观念,通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

  在责任成本范围内,对于超出或低于成本预测的都要采取一定的奖惩措施。

  3.2加强项目全过程成本控制,严格履行项目合同。

  选择技术先进、经济合理,有利于降低成本的施工工艺方法。

  完善内部定额和承包责任制,控制材料费,从材料的采购到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。

  可申请配备合理、经济的施工机械,对使用时间短的机械可采用租赁方式。

  加强机械设备的日常管理工作,做好设备管理保养工作,提高设备利用率,减少大修费用支出。

  加强现场管理,防止乱扔堆放,减少搬运,仓库损耗。

  对施工过程中的资金要经常进行分析,要定期考核成本,尽可能降低间接成本,提高管理水平,控制各项费用。

  降低质量成本,防止质量过剩。

  实行全面质量管理,在每个分项工程开始时,要进行详细的技术交底,建立工序质量签证制度,在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下,尽可能降低工程成本。

  项目开工前要编制出施工图预算,项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。

  一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理,对库存物资和现场材料定期进行盘点,保证账物一致。

  成本控制运作多用于施工准备阶段和施工阶段。

  作为项目经理要坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理方法对施工成本的发生过程进行有效控制,根据施工计划要求做好采购策划,通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理。

  还应加强施工定额管理和施工任务单管理,控制施工生产中工、料、机的消耗;加强施工调度,以免窝工损失、物料积压、机械利用率低造成施工项目成本增加。

  加强施工合同管理和索赔管理,及时按规定程序做好工程变更签证和非自身原因造成的效益损失索赔。

  各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款内容清楚,严谨不漏。

  3.3加强人力资源管理,优化企业资源配置,规范项目成本核算控制。

  人力成本是工程项目成本控制中一个很重要的方面。

  为减少人力资源消耗,在施工开工前,要合理安排每道工序用工计划,根据用工计划计算费用。

  项目部拟定的使用成本目标要交予上级领导审查。

  施工前要与负责人签订责任书或承包书,明确责任,从而降低人工成本。

  工程开工后,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等问题,及时发现调解停工或窝工等问题。

  要培养优秀合格的成本管理专业人员。

  索赔工作、变更设计工作需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧,做好日常资料的收集整理工作。

  在项目劳动力的配置上,减少中间管理层设置,推行劳动用工聘用制。

  为减少管理费用可推行项目经理部一级管理机构,对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。

  成本核算要分阶段进行,分清责任。

  明确项目成本核算的原则、范围,方法和要求,成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合方法,编制月度项目成本报告,上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

  3.4加强培训,提高管理人员素质。

  加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习,增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。

  建立健全管理创新与技术进步的激励机制,以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。

  项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习,在实践中学习,在学习中实践。

  在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上,要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件,不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平,更好的为工程服务。

  要结合项目部不同阶段的实际情况,按计划的开展集中学习。

  同时,要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程,吸取经验,取长补短,使所建工程真正做到低价运行,一次成优。

  只有勤奋学习,善于总结,善于创新,才能不断提高项目的管理水平。

  总之,作为施工企业,搞好项目成本管理工作是一项复杂而又系统的工作,忽视任何环节的重要性都会影响成本管理的效果。

  项目部作为成本管理的中心,要充分发挥其核心作用,借鉴先进、科学的成本管理经验,扎扎实实做好每一阶段的工作,使工程成本管理显得有成效。

  建筑施工成本管理硕士论文篇2

  浅析加强建筑施工项目的成本管理控制的策略

  引言

  目前建筑企业市场赢利空间越来越小,主要是由内外两方面原因造成的。

  对于外部原因,主要是由于现在市场的自由选择度越来越高,市场进行企业自主报价,另外加上市场规范不够,相关法律法规仍不够健全,这就造成有些企业经营过程中发生暗箱操作、恶性竞争等情况;较多的业主刻意压价,要求施工企业垫资,拖欠工程款,进一步加剧了建筑企业的生存压力,缩小利润空间。

  还有一个方面就是由于行业规范不够,造成许多小规模工程处也改名换成了建筑公司,造成市场的混乱,再加上企业的管理不善,造成公司效益低下。

  这种问题的解决需要外部环境和企业自身的共同努力,为建筑行业的发展扫清道路。

  一、施工项目中出现的主要问题

  1、管理人员业务能力不高

  由于目前有些管理人员,管理意识不强,合同观念同经济意识不到位,法律意识和责任意识的缺失,导致弄不清实际的业主-总包-分包之间的关系。

  这就对往后办理签证手续以及工程付款留下了隐患。

  有些公司的项目管理责任不明,工作落实不到位,甚至连项目的盈亏原因也弄不清楚,导致企业在激烈的市场竞争中无法生存。

  2、企业管理制度不完善

  企业在项目管理中,因企业管理制度比够完善,造成公司对市场行情分析不客观,对发生的案例判断不准确,应急处理不到位,会议形成意见不能够落实到位等问题,即造成企业在经营过程中屡屡被动,外部形象受损,内部经济受损等客观事件。

  3、现场材料管理混乱

  由于规章制度的不严格,项目经理部无法对材料采购做出预控管理,对进出仓库的材料无严格的管理流程,未将责任落实到人,这就造成了材料的采购把控不够严密,材料使用混乱,余料无回收等浪费现象。

  有时对于一些计件承包工程,只包工不包料,这就造成了施工单位只顾产值,而不注意材料的使用,造成物资消耗严重,导致建筑成本上升。

  4、成本核算工作不严谨

  成本管理人员是每一个项目部都必须配备的,主要职责负责施工图的工程量及价款的核算,并做好阶段性的成本核算比对及分析工作,是控制项目工程预算的重要方面。

  很多成本人员现场施工经验不足,对人材机市场价格把握不准确,对施工方案理解不透彻,造成工程施工成本投资无准确性可言。

  二、提升建筑工程项目成本管理的对策

  1、突破传统观念,提高认识和理论水平

  第一,要提高对成本控制的认识,因为工程最后的价格和工程的成本有着直接的关系,建筑企业要想赢得市场占有率,要在各个方面提高竞争意识,不仅要在质量和工期上竞争,还要在价格上提高竞争意识,提高对成本控制的认识。

  第二,要认识到成本管理工作的系统性和综合性,成本管理工作是一项比较复杂的工作,不是某一个人某一个部门单独能完成的,所以要认识到这项工作的复杂性和综合性,然后对各个部门之间的工作做好协调,千万不能各做各的,一旦出了问题不能做到及时沟通,有可能这方面的施工出了问题,那部分施工没有及时得到消息,没有及时停止施工,影响了工程的整体性。

  第三,对成本的控制要做好合同方面的管理,根据合同进行工程的施工,一旦工程施工中出现了问题,可以根据规定的法律法规追究责任,出现理赔的问题也好解决。

  第四,对于成本控制方面的理论知识要加强学习,建立科学合理的理论体系,用科学的体系指导实际的施工,提高成本管理的控制能力和水平。

  2、强化合同管理,挖潜创收

  2.1充分认识合同的重要性,系统学习和研究合同,深挖增收潜力。

  合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。

  不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理;涉及合同条款内容的各部门和人员要紧密协同,一起管理;在履约的全过程中,要根据现场情况变化,特别是对我承包方不利的变化,及时对合同进行变更、补充或中止和终止。

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