代工的计划书格式范文
篇一：筹建工厂计划书(杨建江).
宁波安密克机械制造有限公司
筹建计划书
策划者:杨建江
日期: 20xx.7.2
一、公司概况
1、公司名称
全称：宁波安密克机械制造有限公司
简称：宁波安密克
2、企业性质
有限责任公司
3、投入资本
30万人民币
4、经营范围
机械五金零部件和汽车农用机械零件的加工、制造采购与进出口贸易。
5、法定注所
位于合作伙伴密集的区域，即宁波北仑小港街道，租用面积300平方米办公场地。（注：进仓方便节省运费，周围小型机加工厂多，可缓解我们刚建厂机器数量上的不足, 同时劳动力成本低,节省保障费用）
6、组建方式
杨建江（身份证：？？？）出资25万人民币；股东老板AMIC（身份证：？？？）出资5万元人民币。
7、股东成员
AMIC和杨建江，分别持有公司股份80%和20%。
8、公司定位
AMIC在宁波的生产基地，进行大货生产、样品试作和产品报价；国内采购中心，进行技术支持、质量管理服务、仓库贮存,及办理出口事宜。
二、公司优势
1、有效地降低经营成本
公司成立后，由于承接产品制造业务，其中成本更加可控，很多开销可以省掉；同时可以直接发货到客户那里，可以不用发到美国总部，再让他们发给客户，这里也可以省运输周转费用,仓库贮存费。
2、延长自身业务链条
公司成立后，由于现在很多供应商零件都是外发的，给小工厂做，我们可以代替他们做供应商管理，取代现在供应商的业务，直接产生效益。
3、拥有更多的自主权
公司成立后，有了自己的实体工厂和资产,不像以前只是让供应商做业务,没有实际的工厂股权和资产。
4、拥有自身的研发质保的工厂团队,更能开拓市场,接更多的业务
使命:
省钱.挣更多的钱!
愿景
致力于成为高精密自动化的现代化TS机械加工型企业.
三、发展目标
1、经济指标
3个月内，可以使新工厂正常运转，并实现10款零件的试样工作。
2、公司规模
（1）12个月后，随公司状况，添加设备，并且稳定自己的合作伙伴，产值能做到300万人民币；可以承接20多款零件量产任务，基本可以生产宁波博杰的生产任务。
（2）24个月后，产值达到800万人民币。
（3）36个月后，精选合作伙伴，产值达到1500万人民币，可以达到双利的业务量。
当然随着业务不断扩大和增加，相应而之会不断投资融资和寻找良质合作伙伴，通过不断改进设备和工艺，调整内部工人组织结构，达到企业效益最大化。如：
1． 精益化生产，达到合理布局一人可以负责多个工位。
2． 增添全自动数控设备，想办法改装设备达到高效率。
3． 用最佳的方式调节人力资源配置，最终达到人均分
红体制。
四、主要工作
1、找厂房（位置范围、大小、租金、水电），完成时间2015.7.30；
2、购置机器（机器名称 数量、 价位、 预算 ，从购买到安装的时间、调适），完成时间2015.9.20；
3、招聘（操作工几名、工资预算、能力范围，一人可操作多项业务）完成时间2015.9.20
4、材料（以上各项到位后，根据总部订单购置少量材料进行试单，预算）完成时间2015.9.20；
5、市场调研,寻找合货伙伴。2015。9。20
五、公司运营
1、组织结构
企业的类型：合伙性质，引进外协工厂设备代工加工或代加工。
篇二：销售计划书
交流伺服电机销售计划书
一：市场分析
电机作为各种设备的驱动力，广泛应用于工业、农业、商业及公共设施等各个领域。统计数据表明，我国目前已成为全球最大的电机和电机系统组件生产基地之一，仅中小型电机的年产量就超过 8000万千瓦；由于国家对制造装备及其技术改造工作的重视，随着全数字式交流永磁伺服系统的性能价格比逐步提高，交流伺服电机作为控制电机类高档精密部件，其市场需求将稳步增长，近5年内其应用前景将十分看好。交流伺服电机的驱动装置采用了先进全数字式驱动控制技术，硬件结构简单，参数调整方便，产品生产的一致性可靠性增加；同时可集成复杂的电机控制算法和智能化控制功能，如增益自动调整、网络通讯功能等，大大拓展了交流伺服电机的适用领域。随着各行业，如机床、印刷设备、包装设备、纺织设备、激光加工设备、机器人、自动化生产线等，对工艺精度、加工效率和工作可靠性等要求不断提高，这些领域对交流伺服电机的需求将迅猛增长，交流伺服将逐步替代原有直流有刷伺服电机和步进电机。
国内现状
国内较大规模的伺服品牌有20余家，主要有广州数控、华中数控、南京埃斯顿、和利时电机等。就当下的用户分布看，中国伺服产品的用户区域主要分布在华东、华南和华北，其中华东市场（上海、江浙和山东）占45％，以广东为主的华南和以京津为主的华北各为15％左右，华中和东北大约是10％。但是中国的伺服产业刚刚起步初，国外品牌已经纷纷进入并占居了绝大部分的市场。21世纪以来，交流伺服系统业已成为机械自动控制的基础元件。可以说，几乎所有的机械制造领域都可以成为交流伺服系统的应用对象，随着目前广泛使用的机电一体化机械设备体系的建立，我国的机械制造业正逐步走进“伺服时代”。2008年，我国伺服产品市场预计销售19亿元人民币。增长率15%左右。伺服电机行业在未来几年内上升的空间非常大。但是，随着数控机床向高速、高精、智能、复合、环保方面发展，对伺服电机提出了“高精度、高效率、高可靠性和专门化”的新要求。为满足超高精度的数控系统对精度和快速性的要求，需要采用直接驱动技术，使得我国伺服电
机行业面临着新的机遇和挑战。根据机械工业研究院产业与市场研究所 08 年做的市场调查，目前国内市场上覆盖面最广的 10个品牌分别是：西门子、三菱、安川、兰电、松下、Fanuc、华中数控、ABB，和利时电机和 AB(属于 Rockwell Automation)。其中西门子和三菱品牌覆盖率在 30％以上，AB 在 3.7%，其他品牌均在 10～20％之间。调查显示国产企业比如和利时电机、华中数控、兰州电机等企业，经过多年的研发推广，在这个市场中做的有声有色，在产品覆盖面上占有一席之地，但是国产品牌的客户忠诚度和影响力明显不如进口品牌。用户选择进口品牌和国产品牌的比例为大约 4：1，国产品牌没有进入用户首选品牌的前 5 名。 虽然和利时电机和华中数控分列未来需求品牌的第 6 位和第 7 位，但是面临日本和台湾产品本地化生产之后日益激烈的竞争，中小功率通用伺服产品价格持续下降， 利润率越来越低。 国产品牌不仅在产品的性能、质量与品种上都有所欠缺，在技术储备、生产能力和资本实力上的巨大差距更不是一两天可以弥补。国产品牌要想突围，除了需要耐心和持续投入之外，还需要在竞争策略方面走差异化路线。总之，中国品牌厂商同时面临巨大的挑战和发展机会，任重而道远。
国外现状
国际交流伺服市场处于恢复性增长状态，而国内市场在未来 3～5 年仍将维持高速增长。 国外运动控制厂商通过购并和联盟迅速扩大自己的实力， 谋求一站式解决方案提供商的地位， 比如 Danaher自从1995 年以来连续收购了超过 40 家运动控制厂商，包括我们非常熟悉的一些品牌，如 Kollmorgen, API, Pacific Scientific, Superior Electric, Dover, NEAT, Thomson, Giddings & Lewis, Warner Motion, InMotion, Bautz, Micron和 Siedel 等。Parker也按照相同的思路在扩展，最近的例子是收购了 Bayside，而 Schneider 收购了 Berger Lahr。许多新生的小企业具备独特的技术或其他核心能力，也会找到属于自己的生存空间，并因此得到更多投资。 国际范围内，政府和国际标准的不断发展给伺服产业带来深远影响，比如美国的能源法案 EPactII 对电机系统能效的规定，美国的 UL、NEC（NFPA）标准对安全的规定，欧盟的 RoHS、WEEE 和 CE 标准对环保和安全的规定等。 交流伺服系统的市场范围不断扩大，越来越多取代机械传动、液压和气动传动系统；交流伺服不断取代直流伺服的市场份额，导致直流伺服在整个伺服市场的占有率从目前的不到 15％每年大约下降 0.5%；同时交流伺服成本和尺寸不断
缩小，也在蚕食高端步进电机的市场，但是步进电机本身也在不断提高自己的竞争能力，不断延伸市场空间，因此在收到冲击的同时市场也在扩大，只是速度可能不如交流伺服这么快而已。
品牌竞争状况：
目前，国外品牌占据了中国交流伺服市场85％左右的份额，主要以日本、德国和美国电机品牌为主，其中日本品牌有安川、发那科（Fanuc） 、三菱电机、松下、三洋、富士等；美国有罗克维尔（Rockwell Automation）、达那赫（Danaher）、帕克（Parker）等；德国有西门子（Siemens）、博世力士乐（Bosch Rexroth）、施奈德（Schneider）等。其中，日本品牌以良好的性能价格比和较高的可靠性占据了超过 50％的最大市场份额，在中小型 OEM 市场上尤其具有垄断优势，而且本地化生产的策略进一步增加了在价格和快速交货方面的筹码；欧美品牌在高端设备和生产线上比较有竞争力，其市场策略是高性能、高价格，以全套自动化解决方案作为卖点，总的市场占有率大约在 35％，最近这些高端品牌也不断寻找本地合作伙伴力图打入中低端市场，并不甘心被日本品牌积压市场空间。 最近 3、5 年来自台湾的伺服厂商在国内设厂，并加大了市场推广的力度，主要是台达和东元，其技术水平和价格水平都居于进口中端产品和国产品牌之间，在竞争中主要突出性价比优势，对国产品牌带来了新的竞争压力，市场占有率从几年前的微不足道提高到大约 5％。 中国国内的品牌主要有和利时电机、华中数控、广数、兰州电机等，最近出现了南京埃斯顿、上海鄂尔多斯等厂家，粗略计算，宣称推出交流伺服产品的国产厂家不下 50 个。其中和利时电机面向整个自动化产业机械市场提供步进、无刷、伺服等系列产品，在技术上和品牌上有一定优势；华中数控、广数和兰电等主要集中在数控机床行业，伴随着这几年数控行业的大发展，他们的出货量也保持了快速增长，积累了相对较强的实力；国产品牌产品功率范围多在 5KW 以内，技术路线上与日系产品接近，目前总市场占有率在 10％左右。
竞争格局分析
大陆交流伺服市场以外资品牌为主，市场份额的前四名都被外资品牌占据，2009年外资品牌市场份额达到80.9%；大陆品牌数量较多，但多数企业规模偏小，整体市场份额只有19.1%。在外资品牌中，日本品牌和欧洲品牌表现突出。而台湾
品牌、大陆品牌及其它品牌虽然也各有特点，也在努力跟进和开拓市场，但差距仍然不小。
日本品牌：在大陆市场早期，日系品牌凭借较好的产品性能、较低的价格在大陆市场获得了广泛的应用，代表性品牌有安川、松下、三菱等。日系品牌与上位机构的联系多采用脉冲方式，与早期的数控兼容性较好。
欧洲品牌：大陆交流伺服市场中欧洲品牌的企业数量较多，品牌定位于中高端市场，产品价格较高；多数欧系品牌伺服电机各功率段产品比较全。从销售规模上讲，西门子、博世力士乐等企业的市场份额相对较高，另外施耐德凭借近两年快速的发展，也占有一定的市场份额；其它的欧系品牌（如伦茨、路斯特等）市场份额相对较小。 台湾品牌：台湾品牌以台达与东元为代表，产品设计理念主要来自于日系品牌，在价格上更具优势。台湾品牌主要定位于大陆中低端市场，近两年大陆对台湾品牌的认可度越来越高，台湾品牌的市场前景也相对较好。
大陆品牌：大陆品牌目前市场规模普遍偏小，只有少数凭借其在数控系统方面优势获得了较高的市场份额。大陆品牌凭借低价格和本土化售后服务策略，在中低端市场占有较大比重，但在高端数控市场的占有率不高，高端数控市场仍然被西门子、发那科等外资品牌占领。在技术方面，6轴、7轴联动伺服、机器人伺服等高端应用，及通讯总线接口技术的创新与发展，与国外先进水平至少还有20-30年的差距。 其它品牌：除上述品牌外，目前大陆市场还有一些其它的品牌，如韩国品牌等，但是这些品牌的市场规模都比较小。
展望未来，随着伺服价格的不断下降、交流伺服的市场接受度不断上升，中低端市场有非常大的增长空间，因此本土厂商仍将有很大作为；同时台湾、日本厂商也将在整个市场的扩大中获益，欧美品牌的市场占有率将逐渐下降，但仍将保持很高的毛利水平。
二：销售指导和目标行业
1、采取以点带面的指导策略：绝对不能忽略行业知名企业的影响力，行业性企业是我们的重点发展目标。
2、强调两个重点：大力发展重点区域和重点行业是对完成我们的销售目标具有非同寻常的意义。
3、重点发展以下行业：
A、数控机床行业；
B、机器人行业；
C、纺织机械行业；
D、包装机械行业；
E、注塑设备行业；
F、新能源动力行业（混合动力汽车、风力发电设备等）；
G、通用机械设备行业；
4、发展以下城市为重点营销区域
A、以深圳为中心点辐射华南地区；
B、以武汉为中心点辐射华中地区；
C、以重庆为中心点辐射西南地区；
D、以上海为中心点辐射华东地区。
三：市场营销
1、销售市场的细化：
A、客户的等级细分
（1）按客户采购力度,需求,时间,制定季度销售预报表,按采购期限区分跟进等级。
B、行业细分
（1）为客户行业分类,利用公司现有资源及行业累积的典型案例。从行业中着手,树立样板项目,一个客户既一个行业，带动整个行业的销售。
C、区域细分
（1）发挥公司及现有客户所有地的优势,对该区域潜在客户,着重培养及挖掘。
2、营销策略
A、发挥典型案例的优势，在行业内引导带动作用；
B、积极参加行业相关展览及行业的相关研讨会；
C、及时和定期在各行业门户及媒体搜索公司及产品,行业信息；
D、充分利用公司现有的资源，展开营销手段。
3、价格策略
A、高品质，高价格，高利润空间为原则；
篇三：代工企业的前途
中国代工企业面临艰难抉择 出路在何方？
伴随着佛山利达、东莞合俊、这些中国最知名的代工企业相继倒下，深圳阳光塑胶遭遇跨国机构勒索的苦痛或许不再让人惊奇，但阳光塑胶的困境再次揭示出中国所有代工企业面临的艰难抉择：要么将代工市场拱手相让直至穷途末路，要么调整被动姿态，寻求突围中国代工末路。
文 本刊记者 宋华安
生存还是毁灭，这对阳光塑胶来说，真的是一个问题。
当08月份不少经济学专家们坐在研究室里高谈阔论中国经济已经回暖的时候，在深圳龙岗区耕耘20年之久的港资企业阳光塑胶（下称“阳光塑胶”）正游走在死亡边缘。这家一直以代工为生命的玩具企业，因连续四次没有通过国际玩具工业理事会ICTI指定的第三方机构的验厂审核，而被全球知名玩具企业美泰公司踢出其OEM指定厂商门外。 阳光塑胶的悲剧并非偶然，它仅仅是近年来中国代工企业走向末路的一个缩影。从2006年以来，珠三角、长三角地区备受关注的佛山利达、东莞合俊、崇高国际等一大批代工企业，或老板自杀，或企业倒闭，或陷入越做越亏损的泥潭。
在中国经济正处于转型的关键时期，曾经为中国经济的腾飞立下过汗马功劳的中国代工产业链是否已经走到了末路？在这场难以为继的全球代工链条上，中国代工企业该走向何方？
全球代工史的中国轮回
企业代工（OEM、ODM以及“三来一补”等）并非中国改革开放的独特产物。 在二战结束后，欧美成熟的商业企业和品牌经过修整和重建，在此后短短20多年时间里获得了飞跃发展，于是在20世纪50～70年代相对和平的世界局势下，西方经济体迎来了20世纪的第一次繁荣，在纺织服装、消费电子、汽车、高新技术和日用品等产业上，逐步形成了欧美品牌主力军。
进入60年代至80年代，欧美企业不断高涨的人工成本，促使其开始寻找低廉的加工贸易伙伴，日本、韩国以及香港等地区逐渐成为这些品牌代工的主战场。特别是韩国，在这一波代工潮中抓住了机会，包括三星、LG等一批企业在早期也借助了韩国低廉的劳动力，在代工方面经历了产业链最低端的历练和“血淋淋”的原始积累。日本的索尼、松下等品牌，也逐步在模仿中创新并成长为世界一流企业。在这20年左右的亚洲首次代工潮中，被称为“亚洲四小龙”的韩国、新加坡、台湾、香港迅速崛起，逐渐成为欧美品牌亚洲消费的主流市场。
中国改革开放之初的80年代，亚洲四小龙的经济发展已将其自主品牌带进了全球经济发展潮流中，随着日、韩、香港、台湾等企业品牌全球销量的不断扩大，这些品牌企业的产能短板和高涨的人工等成本在鲸吞着他们的利润，转产成为这些企业继续发展和升级的迫切需求。
人工成本低廉，招商引资条件优厚，使中国（特别是珠三角地区）成为欧美、日、韩及香港、台湾等经济体实现低端产业链（主要为代加工、“三来一补”）转移的最佳对象。而刚刚改革开放的中国，物质匮乏，从计划经济逐步向市场经济转型，大量的农业人口从土地上解放出来，汇入到东南沿海的开放前沿阵地，成为廉价的产业工人。中国东南沿海经济就在这样的人工低成本、用地低成本以及税收低成本中快速发展起来。
这种现状一直持续到2008年，代工模式吸纳了数以亿计的劳动力，并成为近30年来中国经济高速发展的源动力之一。但最近几年来，这种代工方式日渐式微，中国经济面临着转型的阵痛，低效、低价值的产业模式已逐渐不能适应中国可持续发展的大方向。代工链条在中国的经济发展史上已经走到了十字路口。
中国代工末路
在全球代工链条上，代工企业与授权企业之间永远处于不对等的地位，这几乎是国际产业链分工的潜规则。即便是曾经的韩国三星，现在富士康这样的ODM巨无霸，也不敢真正与苹果、戴尔等品牌厂商叫板。
这样的现实下，增产不增收成为近几年中国代工企业最痛苦的生存方式。在家电、汽车电子、轮胎、服装、家具、玩具、制鞋等几十个行业，企业主们看着数量越来越大的订单，利润率却越来越低，甚至出现无利也在“死扛”的严峻局势。
在制鞋业，据广东海关统计的数据显示，2008年上半年，广东省有鞋类产品出口实绩的企业由2007年同期的5811家降到3924家，其中珠三角地区降幅竟高达48.1%，有2426家企业倒闭。至2009年初，约2000万农民工只能无工返乡。
而富士康、伟创力、仁宝、比亚迪等巨无霸型的代工企业之间，为生存而相互争夺订单早已不是新鲜事，但这些企业无一例外地都以牺牲自身利益为代价，换取微薄利润的巨额订单。为此，富士康和比亚迪之间还在2006年上演了一场“涉嫌窃取商业秘密”的官司，被比亚迪围追堵截抢订单的富士康将前者告上法庭。
2007年8月11日下午，因美国玩具巨头美泰公司下单的96.7万件塑胶玩具被检测表漆含铅量超标而全部召回，生产商佛山市利达公司老板张树鸿无法承受巨大的压力，在自己的工厂三楼仓库内上吊自杀。时隔一年，2008年10月23日，规模近万人的玩具代工巨头、香港上市公司东莞合俊（2700.HK）也在一夜之间破产关门。
在这样异常恶劣的竞争中，各种上升的成本已让中国代工企业不堪重负：人工成本不断上涨，避税之门逐年收紧，产品利润越削越薄，外贸风险越来越高。据中国海关总署今年上半年的外贸出口统计数据显示，纺织、玩具、手机、塑料制品、轮胎等十多个加工业出口下滑非常严重，最高下降了40%，最低也在10%以上。在阳光塑胶所处的玩具行业，1990年时还有高达30%的利润，2000年也有20%，而到2006年则基本无利可图了。今年第一季度，我国规模以上（主营业务收入500万元以上）的玩具企业亏损面达30.98%，亏损企业的数量比去年同期增长了19.78%，亏损额比去年同期上升了26.44%。尽管自今年6月1日起，国家将玩具业的出口退税率由13%提高至15%，也难以救赎像阳光塑胶这样的代工企业。
和阳光塑胶的命运相似，玩具巨头崇高国际（00209.HK）也风雨飘摇，从2005年亏损120万港币开始，到今年业内人士保守估计其可能亏损5000万元港币，该企业的生存岌岌可危。据接近崇高国际的人士向《法人》记者透露，8月下旬，崇高国际老板张伯伦悄然卖掉股权准备跑路，该人士称卖股权是崇高国际的一个“阳谋”：崇高国际老板张伯
伦如果按照正常程序宣布工厂破产，那么他在香港将再无立足之地，而且会有大批债权人找他算账——合作伙伴、长期跟随他的伙计以及众多的巨额债权人和利益相关者。现在他将公司一卖了之，余下的所有麻烦将由接手人承担。但接盘者并不愚蠢，他们买卖前已就相关利益及损失做了交易，接盘人因不存在人情面子等问题，他大可以按照正常程序宣布公司破产而独善其身。该人士称，接盘者其实是张伯伦的替死鬼，但他无疑已从中得到了相应的利益，这是他们之间玩的一个资本游戏。
出路在何方？
崇高国际这样的游戏或该结束了。毕竟，中国也仅仅是全球代工利益链上的一环，一个历史阶段。
全球性的代工产业链从欧美传递到亚洲的日本、韩国、香港、台湾，再经过中国（及台湾）这30年来的接力，转型中的中国经济正在“向右走”，那么，这些必然存在的全球代工业务，在下一个经济发展时期将由印度、越南、缅甸等东南亚国家甚至非洲、南美等低成本地区再度转接“向左走”。这是全球代工链条利益分配的宿命！
那么，珠三角、长三角及东部沿海经济发达地区还在苦苦挣扎的代工企业以及正在走出代工苦海的民营企业，未来该怎么走？在国企掌控绝大部分资源和市场的当前，这些代工企业的出路何在？
一位不愿具名的改革与发展研究专家向《法人》记者表示，从长远来看，代工企业可利用他们现有的专业制造能力和技术转化能力，眼光向内也向外，走品牌创新之路，进入国内和海外两个消费市场。“这条路虽不好走，但再没有更好的出路了。”该专家表示，若仅靠自身的努力，缺少资源甚至话语权的代工企业很难走好品牌之路，在中国当前的体制下，政府或更应该承担起代工企业引路人或合伙人的角色，同舟共济转型升级。 著名金融学家郎咸平去年曾把全球产业链做了“6+1”的理论描述。他认为，国际品牌常把软环节“6”（产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售）掌握在自己手里，而将硬环节“1”（加工制造）放在低成本国家。中国代工企业的出路，就在这个“6”里，做上游厂商，成为品牌拥有者。可口可乐前总裁道格拉斯曾说，如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让
所有的厂房在废墟上拔地而起。道格拉斯道出了企业发展品牌的源动力，而欧美日韩品牌的`发展经验也告诉我们，在不同的产业领域，做品牌始终是一个终极方向。
同样地处改革开放前沿的福建，曾经也从加工做起，逐步做大并自创品牌、建立消费渠道的运动休闲品牌企业，如安踏、特步、匹克、鸿星尔克等，紧紧抓住中国消费市场，虽在代工领域没有更大斩获，但这些品牌在国内消费市场已获得了自己的忠实拥趸。浙江美特斯邦威一开始就绕过代工路径，通过“虚拟经营模式”成为时尚潮流服饰品牌。从代工起步的中国最大民营制鞋企业奥康一直实践着OEM和品牌经营的双路径。2003年，奥康通过代工升级成为意大利GEOX品牌的战略合作伙伴，奥康的品牌产品进入GEOX的全球销售网络。2008年1月，奥康与意大利知名度和美誉度排名第一的VALLEVERDE品牌签署全球战略合作协议，其全球2300家专卖店的品牌营销全部由奥康负责运作，奥康的产品也顺利进入这个巨大的销售网络。奥康拿下VALLEVERDE其实并非一日之功，在早年，奥康一直是VALLEVERDE的代工厂，后来奥康力主成为其中国区代理，将VALLEVERDE品牌与奥康自主品牌双剑合璧联合发展，最终取得VALLEVERDE的信任，进入“微笑曲线”的最高价值部分——品牌经营。这种合作模式不是单纯的代加工，也不是大吃小或小吃大，而是双方品牌、渠道、技术共享层面的战略合作。
对于中国这些走得早、转型较为成功的代工企业，上述专家表示值得珠三角、长三角的中小代工企业学习借鉴。在不同的产业和产品品类市场，都可以创建和产生知名品牌和百年品牌。“如果有机会能够借助政府政策或资源的力量而出位，代工企业更应该抓住机会不要错过，借力升级，为自己的长远发展获得一张通行证。”
代工样本：阳光塑胶被谁勒索了
被损害、被勒索早就是中国代工企业的宿命，阳光塑胶的遭遇只是格外的痛彻心扉。 在深圳阳光塑胶当了16年的保安员，每个月拿着2000多块的工资，廖贤金一直很知足，他从来没有想过跟他八竿子打不着的必维集团会让他的工作出现危机。在记者面前，廖贤金细数着工厂的种种好处：工资按时发，不拖不欠，加班有加班费??这可能是廖贤金有史以来夸自己工厂最多的一次，也是第一次他意识到这份稀松平常的工作其实多么可贵。
篇四：创业商业计划书
1、请将封面及封底进行设计 2、上缴两份胶装彩色打印稿本
创业/商业计划书
公司名称： 南通乐居贸易模拟公司 所属院校： 南通职业大学 指导老师： 颜 红 宝
【主联系人】 【职 务】 【电话号码】 【传真号码】 【电子邮件】 【地 址】 【邮政编码】
日 期
保密须知
本《创业/商业计划书》内容属商业机密，所有权属于本公司，其所涉及的内容和资料只限于贵公司投资我公司使用。请贵公司收到本《创业/商业计划书》后，在7个工作日内予以回复，确认立项与否。贵公司如接收本《创业/商业计划书》，即为承诺同意遵守以下条款：
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【其他事项说明】
本《创业/商业计划书》所涉及的内容均可具体协商。
本《创业/商业计划书》系学员完成模拟公司创业实训的学习成果。仅涉及第一年的 经营分析与预测，不作为实际商业融资依据。
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第 2页 ? 该《创业/商业计划书》版权归全球模拟公司中国中心
目 录
1.0 执行摘要 ............................................................................................................... 4
1.1 公司概况 ............................................................................................................ 4
1.2注册资金 ............................................................................................................ 4
1.3商业模式 ............................................................................................................ 5
1.4投资收益评价 ..................................................................................................... 5
2.0 市场分析 ............................................................................................................... 7
2.1市场定位与目标客户 ........................................................................................... 7
2.2市场预测（市场占有率） .................................................................................... 7
2.3 竞争分析 ............................................................................................................ 7
2.4 项目SWOT分析 .................................................................................................. 8
3.0 营销策略 .............................................................................................................. 9
3.1产品特征 ............................................................................................................ 9
3.2产品定价 ............................................................................................................ 9
3.3 销售渠道 ........................................................................................................... 9
3.4宣传推广 .......................................................................................................... 10
4.0 人员与组织结构 .................................................................................................. 11
4.1组织结构 .......................................................................................................... 11
4.2团队成员 .......................................................................................................... 11
4.3部门/岗位职责.................................................................................................. 12
5.0 财务分析报告 ...................................................................................................... 13
5.1固定资产：生产经营所需设备、工具和办公家具 ................................................ 13
5.2月原材料/商品采购成本 .................................................................................... 13
5.3月销售与管理费用预测...................................................................................... 13
5.4启动资金需求 ................................................................................................... 14
5.5启动资金来源 .................................................................................................. 14
6.0 月利润预测 ....................................................................................................... 15
7.0 风险分析与对策 .................................................................................................. 16
8.0 企业的愿景 ......................................................................................................... 17
9.0 附录 ......................................................................................... 错误！未定义书签。
9.1附表１：经营第一年利润表 ............................................................................. 18
9.2 附表2：第一年度的现金流量表......................................................................... 18
9.3其他文件 ............................................................................................................ 0
9.4《创业/商业计划书》评估表 ................................................................................ 0
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1.0执行摘要
1.1 公司概况
1.2注册资金
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1.3商业模式（赢利模式）
1.4投资收益评价
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篇五：代工企业的生产管理与薪酬分配策划模型
代工企业的生产管理与薪酬分配策划模型
摘要 生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生 产控制。其内容包括：1.生产组织工作：即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。2.生产计划工作：即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。3.生产控制工作：即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。本文主要讨论人力资源分配问题。
生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。本文的主要研究问题是如何合理分配人力资源，使得生产效率最高。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。一般采用按劳分配的原则，除此之外还有按贡献分配和按生产资源分配等方式。本文的主要研究的是怎样在效益和公平的前提下安排工人的薪水问题。如何安排工人工资既能保证企业利润又能保证工人的工作热情。
本文围绕竞赛题目，设身处地思考招募工人的数量和分配方式，尽可能多地考虑生产中可能出现的问题，对各项数据进行合理的假设，最终建立出数学模型，希望能在实际运用中取得想象中的效果，同时也验证我们的数学建模学习成果。
关键词：生产管理 薪酬分配 效益 公平公正 人力分配
1. 问题重述
（1） 背景
代工企业也就是从事OEM生产模式的企业，OEM(Original Equipment Manufacture)的基本含义是定牌生产合作，俗称“代工”。是某甲方工厂所生产的产品被某乙方选中，乙方委托甲方按照原样生产，并标上乙方的商标，由乙方收购。它是建立在合同授权基础之上的合法合作关系。
OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用了国际OEM的生产贸易形式。"亚洲四小龙"的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。
（2） 问题
某大型电子代工企业接获一宗订单，需在一周（7 天）时间内生产某型号产品40 余万件。每件该型号产品由6 个独立部件组装而成，每个部件需在不同车间内加工。组成一件产品的不同部件生产时间无先后限制，组装时间忽略不计。
不同部件加工所需时间不尽相同，短的平均每个约需5-7 秒，长的平均每个约需10-20秒。同种部件的加工时间也与操作工人有关，最快与最慢的工人之间可有2-3 倍的差距。工人上岗时需经过半天左右的培训，随后正式开始生产。对大多数工人来说，速度会随着熟练程度的提高逐渐加快，经两天左右时间达到峰值。工人在中途调换工作岗位时仍需重新经过培训与熟练过程。
部件加工约有1%-10%的残次率。残次率的大小既与部件类型有关，也与操作工人能力、责任心、速度等因素有关。特别是当工人盲目加快速度时，残次部件会显著增加。残次部件可即时检出并重新加工，但记录不会消除。
为完成该份订单，企业一次性招募数百名工人从事该订单的生产。出于场地、设备等多方面的考虑，企业倾向于在可能情况下尽可能减少工人总量。企业根据每个部件情况，凭借以往经验，估算每个车间所需工人数，进行工人的初次分配。在生产过程中企业还可对工人在不同车间之间进行调配。企业实行八小时工作制，在必要时可作出减少或适当延长某个车间工作时间的决定，但延长工作时间也会增加企业生产成本。企业可实时掌握每个车间和每位工人的加工数量、残次率、平均速度等数据。
企业实行二级管理。企业负责工人的招募和调配、薪酬政策制定，车间负责工人的培训指导和日常管理。在生产过程中，企业对具体人员的调动和工作时间的变更一般需征求车间的意见。企业必须在规定时间内完成订单，在此基础上减少残次率以维护企业声誉。企业以其利润的固定比例作为工人的报酬。
A.企业应如何确定招募工人数及进行工人的初次分配，如何根据各车间完成情况进行
人员的调整及工作时间变更。
B.企业应制定怎样的薪酬政策，使之能激励车间和工人按时、保质地完成任务，并且不同车间和工人之间在收益与付出上尽可能公平。
2.符号说明
A：第一种部件名称及其生产车间名称。
B：第二种部件名称及其生产车间名称。
C：第三种部件名称及其生产车间名称。
D：第四种部件名称及其生产车间名称。
E：第五种部件名称及其生产车间名称。
F：第六种部件名称及其生产车间名称。
X：优等工人。
Y：中等工人。
Z：待提高工人。
Gj：工人生产一件相应部件应得的工资（j=A，B，C，D，E，F）
J：一件产品的价值。
Cj：相应部件的生产成本（j=A，B，C，D，E，F）
2. 模型假设
（1） 工人的生产能力稳定，达到峰值后不随时间变化。
（2） 优等工人生产力度是中等工人的2倍，是待提高工人的3倍。
（3） 企业生产的每件产品均能成功出售，并能卖出应有的价值。
（4） 各种部件的残次率固定不变。
（5） 企业招工顺利，应征工人数大于企业需要的工人数。
（6） 培训时间也算为工作时间。
（7） 招募的工人中有10%的优等工人，80%的中等工人，10%的待提高工人。
（8） 不同工人加工一件部件所需时间如下表：
(8) 不同部件的残次率如下表：
4.问题分析
这是一个分配问题，关键在于考虑企业如何确定招募工人的数量；如何分配各车间中工人数量的比重；怎样为工人发放薪水才能保证在公平公正的前提下获得最大的效益。整个问题的大前提是在一周（7天）内完成所有任务，在这样的前提之下尽量少招募工人，并以合适的比重安排在各个车间内。合理的安排工人的工资也是一个重要的需要考虑的问题，工人至少需要拿到和产品价值成一定比例的工资才会尽心尽力地进行生产，确定好这个比例至关重要。工资发放方式的选择应该本着公平公正的原则来选择，例如：比较按工时发放和安成品数量发放这两种方式，我们会发现按成品数量发放工资会比较合理，因为不同的工人生产能力不同，如果按工时发放，则对优等工人不利，而对待提高工人过利，同时按生产的成品数量来发放工资会激发工人们的工作热情，使他们保质保量的完成工作。
分析招募工人数量和生产利润是不要忘记考虑产品的残次率，如果没有考虑产品的残次率而直接计算出所需工人数量，最终生产出来的产品虽然达到了最终目标，但是其中却包含不合格的产品，有损于企业形象。同理，这样算出来的利润也很不准确。
当然，这个问题在不同的假设和不同的建模方式下会有不同的结果，本文讨论的这个建模方式是我们觉得较好的一个。我们在建模过程中还对其他两个建模方式进行了审查对比，最后选中该方法。
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