成本核算医院经济管理的论文

  1医院全成本核算的发展历史与现状趋势

  医药卫生体制改革(以下简称“医改”)使公立医院不仅面临着激烈的市场竞争压力,同时逐渐体会到财政补贴幅度减少的现实压力。医院必须转变传统观念,建立与时俱进的核心价值观,制定全局性、长远性战略目标,开拓市场、储备人才、创新科教,建设信息智能化临床路径和后勤保障,实现医院可持续优化发展。医疗成本是医院为开展医疗服务活动,各部门自身发生的各种支出。全成本核算体系建立在国家医疗制度不断改革的基础之上,是医院进入市场化的需要,是适应客观经济规律的需要,是符合医院长期发展的需要。新医改进一步强化公立医院的公益性,作为经济主体,医院在提供医疗服务的同时必定会产生相应的收入和支出。医院实行成本管理需要遵循“统一领导、分步推进、分工负责、科学有效、控制合理、成本最优化原则”,明确成本核算的原则、范围、分类、流程和计算口径等。全成本核算是医院科学整合资源和有效控制支出的科学化管理手段之一。目前,国内许多医疗机构特别是大型医院均已开展了成本核算工作,上海市大部分三级医院的成本核算已有十余年的历史,部分医院的院科两级全成本核算在技术上已经趋于成熟。然而,目前各医疗机构的成本核算是出于自身经营管理需要而开展的,主要用于科室绩效考核和奖金分配。《上海市医院成本管理暂行办法》从全市层面对医院成本核算操作模式和方法进行了统一规范,并鼓励有条件的单位应在做好医院科室成本核算的基础上,探索开展项目成本核算和病种成本核算。随着对成本核算的深入研究和医院管理要求的提升,实行以医疗服务项目、病种、诊次床日数为分摊对象的三级核算已经迫在眉睫。更细化的数据归集分摊、更高的核算要求不仅要依赖于专业的成本核算软件,而且必须得到相关临床路径系统提供有效的数据保证。

  2全成本核算在医院经济管理中的应用

  2.1以全成本核算为基础的医院预算管理

  公立医院是纳入政府的财政预算管理的事业单位,财政拨款有全额拨款和差额拨款之分。医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法,根据自身短期运营情况和长期战略目标编制预算。依据财务数据和成本数据编制全面预算表格、测算执行率、分析可行性,帮助管理者做出决策。全面预算表格包括医院主要业务指标预算表、收支预算总表、项目预算总表等。预算控制是医院成本控制的主要方法和首要环节,在编制预算时加强成本控制主观意识,若能做到预算管理始终围绕成本控制,一定程度上能缓解成本控制的滞后性,避免重核算、轻考评的管理模式。此外,医院预算和成本核算由财务部门负责统筹,涉及到医院全方位运营和整个业务开展的过程,既需要全体科室、人员的积极配合和参与,又需要相关部门的分工协作和系统衔接。从医师规范的临床开单、护士详实的病案记录,到科室物资的领用和消耗、业务报销的原始数据、基建设备维修等,都要加强预算和成本管理的主观意识,积极配合和参与到医院各项经济管理的开展中。

  2.2医院会计核算与成本核算的有机结合

  现行的医院会计核算与成本核算通常采用以原始凭证为基础的会计和成本双轨合并模式。公立医院使用专业财务软件(如:金蝶、用友等)进行日常会计业务处理,成本核算则按会计分期将已过账的明细分类账导出成Excel格式文件,结合记账凭证所留存的原始凭证内容,将对应成本范围内的数据进行归集、整理、分摊和计算,通过Access数据库和系统接口导入成本核算软件,实现计算机信息化处理。依托医院会计核算的强大后盾,成本核算的发展取得飞速进步。一方面,成本核算数据采集得到保障,确保核算数据一致性、可追溯性,避免数据传递的疏漏,精简流程以提高工作效率;另一方面,坚持会计与成本数据的月结对账,可保证成本核算数据的准确性。当然,在双轨合并模式下,由于会计核算软件与成本核算软件分属两家第三方软件公司,核算重心和系统架构有明显区别;相同原始数据,不同核算口径与分类,造成数据采集存在差异化等问题。因此,医院会计核算与成本核算有机结合的双轨合并模式还有待进一步改进和完善。

  2.3公立医院成本核算助推科室绩效管理

  在新医改的大环境下,公立医院绩效管理的构建和探索已成为每一家公立医院实现自身战略目标的重要手段之一。公立医院绩效管理有利于创建规范化科室,有利于完善科室收入分配,有利于提高医疗人员积极性和效率;而协同成本核算开展医院绩效管理工作,使两者资源得到共享,能够进一步促进和激励全成本核算工作的开展。公立医院绩效管理通常采用平衡计分卡模式,从财务、患者、流程、成长四个层面制定科室绩效考核指标并实施考核。平衡计分卡是指从财务、客户、内部运营、学习与成长4角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。可控成本及可控成本占医疗收入比率是医院绩效考核的财务指标之一。实施绩效工资改革后,临床科室对成本控制的意识大大提高。根据新财务会计制度的要求,院科两级成本核算采用的是分项逐级分步结转的三级分摊方法,行政后勤类科室管理费用、医院辅助科室和医院技术科室成本都将分摊至临床类科室,因此,绩效分配的成本与临床科室成本核算结果将存在差异,如科室的日常报销和管理费用是全成本核算的范围,但并不纳入绩效分配的考核。因此,在对科室进行绩效管理时,不能狭隘地考核成本降低与否,而应该结合全成本核算结果,科学剔除分摊过来的不可控成本,综合考虑成本占医疗收入的比例变化情况。

  3改善医院全成本核算的对策

  3.1加强主观意识营造医院全成本氛围

  医院全体人员是医院全成本的真正执行者,是成本核算和成本控制的重要影响因素之一。为减少对全成本核算主观认识的偏差,应通过院务会、院报等方式加大“医院成本管理”的宣传力度;为加强节约成本的意识,应提升科室直接参与预算申报的感知度,营造全院成本控制的氛围,让医院全体人员认识并了解全成本核算。同时,宣传和实施对象不能停留在医院管理层、科室负责人,还要深入到基层医护人员、行政职能后勤人员,使大家认识到自己的权利和义务,了解自己与全成本核算管理的关系。

  3.2推进会计与成本核算的一体化模式

  会计核算与成本核算的一体化模式(以下简称“一体化”)是利用医院信息化建设平台,通过网络将各种业务系统的数据自动采集并生成与业务有关的会计凭证。“一体化”能将财务管理的触角延伸到医院各部门,完善财务核算并控制医院成本,提供管理者更充分、更准确、更权威的数据资料,提高医院会计信息质量,优化配置综合资源,加快工作效率,提升医院经济管理水平,促进医院自身发展。目前,公立医院在财务管理中朝着“一体化”趋势发展,现行双轨合并模式初步体现“一体化”思路,为“一体化”发展提供有益的经验。

  3.3控制公用事业费和管理费用的支出

  管理费用是由行政职能部门为开展医院日常运营和管理而产生的费用,有涉及范围广、管理弹性强、节约潜力大等特点。严格控制水电燃气等能源消耗,采用一科一表来统计支出;加强科室日常业务管理,严格控制办公费、公务接待费等日常业务支出;严格财务报销审核制度,按照规定开支范围控制职能部门公务支出,以预算管理核定公务接待费、差旅费等。

  4结论

  医院全成本核算任重而道远,是当前医疗市场竞争的要求,是客观经济规律的要求,是医院管理工作的要求。遵循“统一领导、分步推进、分工负责、科学有效、控制合理、成本最优化”原则,加强成本管理。调动医院全体人员的积极性和创造性,遇到问题具体分析,做好建立医院全成本核算体系、制定成本核算制度、强化成本控制意识和完善成本核算数据等工作。

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