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集团化旅游企业财务管理论文
集团化旅游企业财务管理论文
摘 要 日益加剧的旅游市场竞争使旅游企业面临的经营风险和财务风险日趋加大，集团化旅游企业若要获得长远持续发展，须提高自身风险防范意识，把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终。
然而在急速扩张时期，由于收购旅行社管理水平良莠不齐，加之集团化财务管理无法跟进规模扩张速度及行业自身特性，集团化旅游企业在日常财务管理中不可避免地存在诸多问题。
本文首先对集团化旅游企业财务管理的重点进行分析，然后对集团化旅游企业财务管理中存在的问题进行深入剖析，并以国旅总社为案例，具体探讨了提升集团化旅游企业财务管理水平、提高抵抗财务风险能力的对策。
关键词 旅游企业 集团化 财务管理
中国经济的迅速发展，人们生活水平得到极大提高，旅游行业也因此得到迅速发展，被誉为“朝阳产业”。
旅游行业的日渐繁荣，旅游企业呈现百家争鸣的局面。
与此同时，出现了旅游秩序失范、旅游产品同质化严重、管理机制不健全的弊病。
随着市场竞争加剧，旅游企业的优胜劣汰、2013年《旅游法》颁布实施对旅游行业的净化以及“葛兰素史克”事件对旅游行业的警示，小型旅行社势必出现生存危机。
大中型旅行社通过收购、兼并成立集团化旅游企业以整合市场将成为必然趋势。
为此集团化旅游企业如何进行财务管理、如何提高抵抗财务风险能力就成为必须要解决的问题。
一、集团化旅游企业财务管理的重点
(一)集团化旅游企业定义
集团化企业主要指由多个法人组成的，以产权关系为基本纽带并依此形成多层次的经济组织。
集团化旅游企业就是指从事旅游相关业务的集团化企业。
集团化旅游企业成立目的主要为扩大旅游市场规模，通过市场交易内部化以降低经营成本，增强企业整体抵御风险能力和核心竞争力。
(二)集团化旅游企业财务管理重点
(1)完善财务管理制度。
企业要实现有效的财务管理，根本在于要制定完善的财务管理制度，要做到“有法可依”。
由于企业具有自身发展特点，应在国家会计准则的基础上，按照企业财务管理的内在规律，结合实际情况，逐步建立切实可行的财务管理体系和工作流程。
(2)建立财务风险防范机制。
旅游企业易受外部环境影响，抵御风险能力较弱，影响企业的长远持续发展。
旅游企业须提高自身风险防范意识，把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终，提高财务人员风险识别和预测能力，构建完善的风险防范机制。
(3)打造财务信息管理平台。
鉴于旅游产品销售时效性、现金流及经营受季节波动、经营范围广业务操作灵活、财务管理复杂等诸多因素，旅游企业更应及时掌握财务信息，有效的控制经营成本，提高整体经营效益，为此建立高效的财务管理系统尤为重要。
(4)提高财务管理人员素质。
财务管理人员素质高低，对集团化旅游企业财务管理工作成败起着至关重要的作用。
培养、选拔优秀职业道德素质的财务人员;与时俱进，学习最新国家财政税收政策;做好管理人员阶梯储备;推动薪酬激励机制的建立，引入竞争机制。
全方位管理措施以提高财务管理人员素质，有利于整体财务管理水平的提升。
二、集团化旅游企业财务管理存在的问题 (一)旅行社产权结构复杂 (1)旅游企业主要通过控股形式，以产权关系为纽带组建集团化旅游企业。
而且持股方式多样化，既有垂直持股，也有环状相互持股，还有二者相结合。
(2)中小旅行社绝大多数都是由个人组建形成的，集团化旅游企业通常也是采取收购个人股权以控股中小旅行社，进而达到市场占有率提高、经营规模快速扩张的目的。
因此，集团化旅游企业控股的子公司通常都含有个人股成分。
(3)因旅行社是轻资产行业，公司经营主要依赖服务、口碑、人脉，况且旅行社最大的资产即是客户，而客户资源基本又掌握在个人手中，为此在收购初期集团化旅游企业出于稳健性考虑，通常仍由原股东担任子公司总经理。
持股方式的多样化、个人股的存在、过多依赖个人经营，致使集团化旅游企业产权关系较为复杂。
集团公司在子公司的话语权、决策权受到一定程度影响。
而子公司经营者一贯的单纯追求销售利润与集团公司战略管理、财务风险控制存在必然冲突。
(二)收购的中小旅行社财务工作基础薄弱 (1)信息化管理基础有待加强。
1)旅游市场整体盈利能力不强，通常是薄利多销，以销售额的大幅增长赚取利润的增加。
为此旅游企业管理者更倾向于业务经营，企业管理局限于经营性管理中，忽视信息化管理，由此导致多数旅游企业信息化水平较薄弱。
2)集团化旅游企业因各子公司市场定位、经营方向、发展规模不同，各子公司都是各自经营，自行使用信息系统，集团缺少统一的信息管理系统。
信息化平台基于单一子公司经营情况分析，无法实现集团内各子公司信息化数据的联动。
(2)财务基础工作不牢固。
由于集团化旅游企业收购的多为中小型旅游企业，而中小旅行社重经营、轻财务的管理思想在企业普遍存在，中小型旅游企业财务管理的弊端必然在集团化旅游企业对旅行社的收购初期有所体现。
1)长期轻视财务管理工作，财务工作仅限于事后核算、日常报税，财务在整个公司中缺少核心价值，财务管理被边缘化。
2)个别旅行社账外账、不入账问题时有发生，造成出现企业虚盈实亏或者虚亏实盈不正常现象。
资金操作随意性大，致使账目不清，资金短缺。
3)应收账款占资产比重最大，但对应收账款却没有进行有效管理，对挂账单位、金额、账龄仅依靠业务人员确认，未进行定期对账。
应收账款管理混乱，财务核算的真实性、准确性难以保证，给催收欠款带来难度，公司常出现经营资金缺口。
(三)集团化企业管理程序链条长与业务灵活性存在冲突
在集团化企业中，不同层级公司对外投资的延伸，资本运作呈现以少控多的局面。
评价一个集团公司的规模大小，主要看合并范围内总资产、营业收入。
集团总部监督、控制、跟进子公司财务决策的事前、事中、事后，这样才能保证子公司的财务决策符合集团整体利益。
但却导致管理链条过长，管理效率低下。
具体到旅游企业，由于业务特性，对包机、包房等大经营项目的决策时间有较高的要求，特别是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超过供应商规定时间就会被取消定位，团队行程就难以保证。
而冗长的管理审批链条，常造成后续业务操作时间紧迫，有时甚至被迫搁置决策。
(四)资金周转不畅、资金利用率低
集团化旅游企业的经营发展，收购或新成立的旅行社不断增加。
通常子公司在经营初期营运资金靠集团总部支持，在经营稳定后通过占用集团内部公司团队款业务往来款等方式维持自身资金周转，影响集团内部资金运转的顺畅。
由于所属子公司都各自核算，开设银行账户，一定程度上占用资金，使集团内有限资金分散、沉淀、闲置。
(五)旅游行业特性对财务管理的冲击
(1)旅游产品和服务常会受到天气、季节、经济、政治等不可控制因素的影响，这就影响了财务人员正确预判潜在的财务风险。
(2)旅游产品和服务具有灵活多变的特点，也就决定了企业经营策略的灵活多样性。
旅游企业为了拓展市场，增加客户，常需要调整或开辟新的旅游线路、开发新的供应商，这就增加了财务人员对成本核算的难度，降低了企业自身抵御风险的能力。
三、提升集团化旅游企业财务管理水平的对策
以实际工作经验为例，对中国国际旅行社总社有限公司(以下简称“国旅总社”)集团化财务管理转型进行阐述，分析如何提升集团化旅游企业财务管理水平。
(一)背景介绍
国旅总社是受国资委管理的中央企业。
2009年起，国旅总社通过并购、新设等方式实现了所属旅行社数量的快速增加，集团化旅游企业经营规模迅速扩大。
目前其控股的全级次旅游企业已达到上百余家，所属旅游企业占国旅总社整体营业收入80%以上。
在规模扩张的初始阶段，国旅总社也面临其他集团化旅游企业所遇到的问题。
在经历多年工作实践，总结经验教训，逐渐摸索到提升集团化财务管理水平的有效对策。
(二)国旅总社提升财务管理途径
(1)财务垂直化管理。
财务垂直化管理主要分为两方面：一方面为财务制度管理;一方面为财务人员管理。
1)建立集团化财务制度体系。
第一，由集团总部根据国家会计准则，结合实际工作调研，制定完整的财务制度体系，重点包括：财务管理制度、会计核算办法、税务工作指引、会计基础工作手册、财务日常操作规范。
从宏观到具体账务处理都做了统一、明确的规定。
对于旅游业务风险较大的事项，集团总部也做了工作指引。
例如，应收账款管理、单团毛利率管控、分子公司管控、关联交易管理都做了更为明细的工作指导意见。
为保证各项工作指引的落地，集团总部要求各子公司在总部工作指导意见的框架内，结合本公司实际情况，再制定本公司财务工作管理细则。
第二，对于阻力较大的财务管理制度，因集团总部也有日常经营，国旅总部采取先在集团总部实施，待成功后再向所属子公司推广的方式。
2)财务人员管理。
第一，由集团总部对所属子公司财务总监、财务经理进行选派，由总部下发任命通知书。
财务总监、财务经理作为总部外派人员，直接向总部财务部进行汇报。
第二，集团总部对子公司财务总监实行定期考核，包括实地工作检查、书面考核、当面述职。
总部考核结果直接关系到财务总监任免、薪酬、晋升等。
子公司财务总监对财务经理及其余财务人员进行考核，考核结果报集团总部备案。
(2)集团化信息管理系统的建设。
1)集团ERP系统建设。
建设集团ERP系统，对经营流程进行再造，业务操作流程透明化，财务管控要点镶嵌于业务流程中，财务管理前置，构建集团化在线财务管控模式。
在财务基础核算方面，旅行社企业收款、付款、结算、往来款核算流程统一，同时将通常旅游企业管控薄弱的环节：发票管理、往来款管理、单团核算毛利率管控、关联方交易管理、客商及合同管理融于相关流程中。
在财务管理方面，预算指标管控、财务多维度分析报表统计等得以在线上实现。
落实全面预算管控理念，在ERP系统中通过预算控制体制的建设，对预算数据进行动态追踪，能够第一时间精准的反馈信息，对预算差异采取“下钻式”管理方法，约束预算行为，以便达到事中管控预算的目的。
2)逐步统一财务系统。
国旅总社逐步建立用友“NC”网络会计核算系统，实现集团整体执行统一的会计科目、核算方法，形成集团总部及所属企业的“一本账”。
所属子公司能够最大程度运用集团内资源，精准、及时反映经营情况，集团总部可根据财务系统所反映的信息了解子公司财务状况，从而达到集团化财务管理的效果。
进一步规范了会计核算工作，同时实施了网络会计核算系统和网络报表信息系统的对接工作，可通过账务系统准确生成符合集团总部统一管理要求财务报表，以及按照不同的公司管理需求设置的个性化报表或个性化公式，进一步提高了工作效率。
3)实现ERP系统与财务系统无缝对接。
国旅总社对财务用友NC系统的个性化定制，实现了ERP系统与财务系统的无缝对接，财务经营数据全部来自于业务前端。
因前端业务各项数据录入均规定了完整的审批流程，两系统对接既保证了前、后端数据的一致，又有效避免了财务人员随意调整账务，减少了业务、财务人员沆瀣一气的风险。
(3)强化集团化资金管理。
1)集团化资金管理从所属子公司编制资金计划开始，对经营活动、投资筹资活动的资金运作进行实时控制。
国旅总社建立了“九恒星”网络资金管理系统，通过银企直联、网银合作的方式，实现集团总部对所属子公司银行账户的实时监控。
2)通过历史数据分析，按业务淡旺季测算各子公司最低资金保有量，通过与资金日报比对，对所属子公司进行实时预警，协助各公司做好资金筹划安排。
3)在集团内部进行资金集中管理，对全资公司“核定额度、超额上划”、对控股公司“协商决定，有偿使用”。
将集中管理的闲置资金优先调剂给资金短缺的子公司使用，按银行同期贷款利率收取利息。
一方面解决所属子公司对外借款难的问题;另一方面协调配置资金，降低了对外贷款规模及资金使用成本、改善了“存贷双高”的局面、减少了因分散管理而产生的资金沉淀。
截至目前，国旅总社已与45家二级所属子公司签订《资金集中管理协议》，进一步优化国旅总社整体资产负债结构。
(4)按照法人治理结构进行管理。
1)国旅总社与对方股东选派人员成立董事会、监事会，董事长、业务副总、财务总监由国旅总社指派，公司总经理由董事会选举产生。
子公司董事长必须从集团总部经营班子成员中产生。
董事长授权总经理一定权限，由总经理在权限范围内主持公司经营管理。
给予所属子公司经营班子适当的经营权限，重点掌控超额经营支出、对外投资筹资，重大事项需董事会决议。
由此实现经营决策程序化与灵活性、时效性的有效结合。
2)同时强调国旅总社作为企业资产的受托人，应该行使投资者全力。
在财务管理方面表现为：第一，除聘用财务总监外还要对子公司财务总监进行定期考核，由集团总部决定其去留。
第二，有权根据国家政策法规、集团内部财务制度，对子公司进行财务检查。
四、结束语
本文分析了集团化旅游企业财务管理的难点，以国旅总社探索集团化财务管理为案例，针对财务管理工作难点解析应对措施。
通过窥斑见豹，尝试探索研究适合目前集团化旅游企业实施财务管理的有效途径。
参考文献
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