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蒙牛集团企业文化建设存在的问题与对策论文
蒙牛乳业集团于1999年1月成立，属中外合资企业，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，至2008年12月，蒙牛乳制品的年生产能力达557万吨。目前，蒙牛已在全国15个省市建立20多个生产基地，销售市场覆盖全国各地。蒙牛以其高品质的产品荣获“中国名牌”、 “中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号。
蒙牛的产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。至2008年底 液体奶实现收入共人民币 210.681 亿元，占集团收入的 88.3% ，继续成为主要收入来源。冰淇淋收入为人民币 26.265 亿元，占集团收入的 11% 。其它乳制品收入达人民币 1.704 亿元，占集团收入的 0.7% 。
2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为NBA中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2009年荷兰合作银行发布的2009年度全球奶业公司排名报告中，本集团名列19，是中国奶业首次进入20强。
一、企业文化的定义与功能
企业文化的定义
所谓企业文化，现在学术界一般认为它是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，对提升企业竞争力，推动企业发展起着重大作用。它能在企业管理制度失灵的时候，发挥独到的、有效的管理作用。企业文化不仅是一种管理方法，也是象征企业灵魂的价值导向，反映了一种充实物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的、精益求精的工作态度与献身事业的生活取向。企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、哲学、社会学、心理学、伦理学等学科的精华，在理性与科学的基础上，强调人的精神、道德和心理作用。
从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
企业文化的功能
企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。也是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
通过企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间相互利益关系。
1.导向功能：企业通过在自身成长过程中逐渐形成的核心价值观、成功经验和企业的宏伟目标来引导员工不断的努力和进取，从而发挥出他们的积极性和创造性。
2.激励功能：企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，体现了对员工人格的真正尊重，强调以人为本，通过有效的沟通与协调工作促进竞争与合作，以个性化与团队精神的结合，创造以创新为特征的宽松的企业氛围。
3.规范协调功能：企业价值观是规范个体行为和道德的依据，是贯彻执行这些规范的精神力量，它能约束员工的行为和思想。
企业文化的功能除了以上三点，还包括教育功能、凝聚功能、约束功能、辐射功能、改善人际关系功能、规范企业形象功能、促进有效管理功能及提高经济绩效功能等。所以说，建设优秀的企业文化，可以产生由以上功能综合作用的强大的竞争优势，而且由于企业的传承性、难以模仿性形成持久的竞争优势。
二、蒙牛集团的企业文化建设
蒙牛1999年创业初期，它最早的企业文化是以美国著名的企业家、教育家卡耐基的“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄，牛根生也认识到不成体系的企业文化，指导作用较弱。随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。
2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。
2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加，考试时间为一个半小时。
企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。
企业管理文化
蒙牛推行“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，全方位地对员工进行综合控制。无论是领导还是员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”就挂在考核榜的下方。因此，每个员工的是非功过，都一目了然。蒙牛对于廉政管理非常严格，只能上级给下级拜年、送礼、请客，凡是中高层领导的直系亲属，一律不准进企业。
企业人本文化
搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。蒙牛的员工全部采取聘任制，竞争上岗，每一位新招员工都要经过考试录用，任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。
企业竞争文化
蒙牛起初是将伊利作为标杆，让消费者知道了蒙牛，借助伊利扩大了影响力。蒙牛也一直强调向伊利学习。蒙牛与伊利在竞争中相互激励，共同发展，携手并进。其次蒙牛人更注重与自己较劲，不是打击消灭其他品牌，而是发展完善自己的品牌，把选择权交给消费者。
企业产品文化
蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。 蒙牛认为，“如果没有质量，一切都是负数！ 产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。
企业营销文化
蒙牛的成长史，其实就是一部营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。
企业领导文化
蒙牛公司的管理者非常重视榜样的力量，严于律己，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的，自己首先不做，这样就在全体员工中树立了榜样，为文化建设提供了生动教材。
三、蒙牛企业文化建设的问题
蒙牛品牌塑造的缺失
蒙牛乳业津津乐道的是它的超常规快速发展策略，公司成立之初就敢于把启动资金900万元的1/3用于广告宣传，至2003年成为央视广告新一代标王，蒙牛可谓把超常规快速发展发挥到了极致，并踌躇满志地将之当作无往不胜的利器。
从蒙牛2004年的战略目标(预定销售目标100亿元，蒙牛需要在2004年实现60亿元的销售增长)可以看出，蒙牛在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给蒙牛提供了一个有力的证据：蒙牛的发展就应该是快速、超常规的。因此，蒙牛开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力;开始寻求一切机会让企业立刻取得各种利益，而不管这种利益是否超出了核心竞争力所允许的范围，是否能够让蒙牛持续发展、持续赚钱。
蒙牛的超常规快速发展战略，实际在很大程度上都是运用机会战略，从而在短时期内取得业绩。在品牌的塑造上，蒙牛很大程度上也受到这种机会战略的影响。
从2000年9月起，蒙牛投入100多万元，投放《为内蒙古喝彩》主题广告，把自己和内蒙古一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都。这种依靠伊利和其他著名企业的比附策略定位，让品牌得到迅速成长，并提高了品牌的知名度和美誉度。但是这种定位仅适合于品牌成长初期，不能带给消费者独特的、长期的价值体验。这一阶段，蒙牛基本上是以比附策略而被人们熟知。
2003年10月，中国乃至世界都在关注神舟5号载人航天事件，善于发现机会、抓住机会的蒙牛搭载此次“飞天梦圆”，各种软硬结合的新版广告迅速推出。这种热点事件用来促销是可以的，但如果用来打造品牌则不行，因为它不足以支撑起一个品牌，同样不能给消费者创造价值，带来持续的价值体验。
再看看蒙牛品牌目前的现状，“来自大草原的牛奶”这个概念已经受到了更加严峻的挑战，有人说蒙牛的奶不全来自草原。蒙牛要服务好全国各地的消费者，从配送的及时性、保鲜成本等角度考虑，牛奶确实不能都来自草原，由此可以看出，“草原好奶”开始成为蒙牛最大的痛。我们对象牛的品牌DNA(指品牌最核心的价值元素，它可以保持品牌最持久的个性魅力)进行审视的时候，会发现它并没有一个核心的品牌精髓，没有一个独属蒙牛的品牌DNA。蒙牛的品牌灵魂是什么？
它驱动品牌的根本信仰和价值是什么？难道仅仅是它来自大草原吗？可是 “草原”这一价值本身就受到了质疑，而且越来越泛化，并且会随着奶源的普遍本地化而陷入“空心化”，那么建筑在其上的品牌形象、品牌个性也会随之模糊、淡化，乃至最后完全消失。而从蒙牛带给消费者的品牌体验来看，也多属于物理属性，偏重于功能，并没有达到卖精神与塑造文化品牌的境界，这样既缺乏感召消费者内心的力度，也使品牌核心价值缺乏包容性，对企业长远发展不利，也许会重蹈中国其他高速发展企业的悲剧。
蒙牛也许在快速发展这条道路上是成功的，但在品牌文化打造上却存在缺憾。蒙牛在过多地运用机会战略，不断利用借势提高自身的地位，不断提高比较竞争优势，而忽视了如何与消费者建立持久的关系，如何为消费者创造真正的价值，从而赢得真正的持续竞争优势。比如，蒙牛第一阶段打造品牌的策略和第二阶段的飞天事件，实质上没有太大的不同，只是第一阶段是通过伊利提高自身地位，第二阶段是通过宇航员。两者有一个共同的致命点：没有形成蒙牛独属的品牌基因，不能充实产品的内涵，不能为消费者带来持续的价值体验。
如果这样，蒙牛的品牌到现在为止都还像一个空壳，外壳越大里面就显得越空，而当它的两种优势--奶源优势和市场优势 (中国乳业消费的需求拉动给予它成长空间)不能再持续地成为优势时，那么它就犹如建立在沙砾上，没有稳固的品牌基础，没有掌握消费者，没有与消费者建立长期的关系。如果失去了这些长期发展的核心基础，那么蒙牛究竟还能走多远就很值得担忧了。
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