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“新木桶理论”与房地产企业战略联盟实践分析
摘要:新木桶理论认为市场经济是一种分工合作、资源整合的经济，如果能把原有的长板做得更长，使其成为绝对的优势，并且依此长度，到市场上去寻找短缺的其它长板，通过优势组合，组成一个新木桶，这与战略联盟的主体思想是十分相似。本文引入“新木桶理论”论述了我国房地产企业为什么需要实行战略联盟;归纳了房地产企业实行战略联盟的模式;指出了房地产企业建立战略联盟在实际操作中应注意的若干问题等。
关键词：新木桶理论 房地产企业 战略联盟
随着知识经济时代的到来，房地产业的需求发生了显著的变化，房地产企业的经营管理方式必然随之改变。客户价值已成为经营核心的导向，新的管理思想与智能建筑等信息技术科学为现代房地产业提供了新的技术手段，同时，房地产经营的变革不仅需要科技、资本和社会资源，更需要引入崭新的经营模式。
一、“新木桶理论”和企业战略联盟的发展
说到木桶理论，可谓众所周知。而“新木桶理论”，则是指修补木桶不只用自己内部的木板自身对原木桶进行修补，而是用其他单位的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新的“木桶”。用“新木桶理论”可以很好地阐释企业联盟的合作特性。如果说企业重组方式是一种“加板”行为，那么，企业联盟一改传统的“加板”思维方式，企业不再囿于自身内部修补和加长木板，而是用自己最长的那块木板和其他企业的长木板进行拼装，形成一只容积更大的“木桶”。为了完成特定市场中的组织目标，若干企业通过虚拟方式组成一个新的“木桶”，组成“新木桶”的每个公司都把自己的特长贡献出来与其他成员共享。当任务完成后，组成“新木桶”的公司可以各自散去，一旦再次发现机会，还可以重新组合在一起。
从成熟企业的管理经验来看，由于市场竞争环境的千变万化，伴随企业经营的投资风险也越来越大。因此，企业彼此之间非常需要组成企业战略联盟或动态的联合公司，规避经营风险。战略联盟是一个由共同市场利益需求来驱动的，从不同企业中挑选优势资源组成的“虚拟企业”。它是一个临时性的企业合作模式，可以由一个大公司的不同部门之间的合作构成，也可以由不同公司的不同部门联合组成，这种合作是以共同的利益和相互信任为基础，而不是靠政府或其他组织行政干预来硬性驱动。
战略联盟的实质是临时合作小组，组织成员不必直接壮大自己，而是通过利用和发挥其他成员或组织的优势来达到共同组织的目标。战略联盟思想还能指导解决我国企业资源的分布和使用不均衡，及单一企业资源利用率不高的问题。各种所有制经济在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展，进而提高应变能力。现代化的信息技术、先进的生产模式和国家政策的支持将为这一思想的实现提供现实基础。战略联盟中每个企业不是处心积虑地“使自己做得更好”，而是将自己的“核心优势”适当贡献出来，用本企业最长的木板和别的企业的长木板拼装，这就可能使在战略联盟之中所进行的每个环节、各项工作都达到最优，并且通过整合使原来的工作因为有良好的配合而更加完善，形成一种1+1>2的格局，这样就形成了战略联盟各成员的优势组合。战略联盟的概念也反映了这种组织可以迅速形成、重组、调整和解散，具有可重构性、可重用性和规模可调性。
二、房地产企业战略联盟的模式分析
就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：资源互补型;交叉营销型;经验共享型;分工协作型;市场瓜分型;身份认同型。
(一)资源互补型
这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。
(二)交叉营销型
这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：2002年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭(E-HOME)战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭(E-HOME)全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。[1]
(三)经验共享型
房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。常见的模式是，2003年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中。预计随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。
(四)分工协作型
这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最专业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。
(五)市场瓜分型
如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市自2000年上半年第一个区域性房地产联盟—北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。这一联盟是以地域为纽带，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。
(六)身份认同型
房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于1999年12月房地产市场最早的联盟组织“中城房网”(现易名为“中房联”)，由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。
三、房地产企业如何建立战略联盟
房地产企业联盟战略的制定必须要和企业的发展目标结合起来。美国学者戴维·雷(DavidLei)等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。[2]这些步骤同样适用于房地产企业。
(一)挑选合适的联盟伙伴阶段
联盟伙伴的合适与否，直接影响到联盟的成败。如果联盟双方不匹配乃至不相容，就容易产生消极的后果。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。对于房地产企业而言，重要的是选择最能弥补企业发展战略实施的稀缺资源，这些资源包括资金、品牌优势、新市场进行机会等。对我国房地产企业来说，境外开发企业和国内企业均可作为联盟伙伴：
1、境外开发企业
我国己经加入WTO，国内巨大的房地产市场对外商的吸引力是不言而喻的。在中国实行战略联盟是国外企业避开中国商业障碍最为重要的方式。国外企业先进的技术、管理理念和营销技巧正是我国房地产开发企业所需要的，而且，作为东道国企业具有的与政府和相关部门良好的关系也正是外商企业所缺少的，故双方可以优势互补。另外，我国房地产企业的东道国企业优势可以弥补其与国外跨国公司的不对等性，消除因此而产生的被动和消极后果。积极同境外领先开发企业合作，不仅可以发挥我们的本土竞争优势，同时有利于学习国外房地产开发企业的经验。
2、国内企业
国内房地产企业之间的联盟，应该是建立在彼此之间价值链基础上的互补性合作。由于企业自身资源和能力的有限，不可能在每一个环节中都占有优势，这种在某些价值链环节方面的不足，造成了企业整体机能的不完备，缺乏相应的竞争力，使某些具有相对优势的价值链环节因整体的不足而发挥不出应有的功效。这时可从企业价值链的优势环节入手，发掘并形成企业的核心竞争力，通过价值链的重构来扬长避短。即选择适当的其他房地产企业进行联盟合作，从而实现双方的优势互补，以形成更大的合力。
(二)联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
(三)联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为己方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到己方应予以保护的关键信息，作出有损己方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
综上所述，“新木桶理论”的企业重组方式之一就是企业战略联盟。“新木桶理论”实现了优势互补，提高了每个公司对自身资源的利用效率，为房地产企业的生存开拓了更广阔的空间。
参考文献
[1]史占中著：《企业战略联盟》，上海财经大学出版社,2001年版。
[2]石春生：《动态联盟组织模式及系统设计》，《管理科学学报》，2004年12期。
[3]李东、宋志平：《战略管理咨询》，华夏出版社，2003版。
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