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企业管理进化研究毕业论文
小编为大家整理了一篇关于企业管理进化研究的毕业论文，大家一起来看看吧。
如同自然界的生物一样，自世界产生“企业”这一种经济组织以来，它们就处在不断的发展变化当中。而随着企业的发展壮大，其管理方法也是需要不断演进的。
如同自然界的生物一样，自世界产生“企业”这一种经济组织以来，它们就处在不断的发展变化当中。而随着企业的发展壮大，其管理方法也是需要不断演进的。
当代流行的企业管理理论认为：企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度代写毕业论文也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。
1.管理
这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。
2.监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用得也很经常。
3.监控
监控有点象探照灯，时刻关注着企业。这是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。
4.管控
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即企业本身意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图传递来控制。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
5.治理
这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责;还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。
当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“密码”的。
案例：海尔变革管理的终极进化
海尔有一个著名的“SBU战略”，也就是要让集团的每一个员工都成为SBU(SBU是战略业务单位的英文缩写)。这个战略曾引起国内外企业界和学术界的广泛关注，外界把它解释为“变一个大海尔为三万个小海尔，变一个张瑞敏为三万个张瑞敏”。
其实，张瑞敏要把全集团3万名职工都变成策略单位，也就是把企业驾驭市场的能力扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励员工向公司提出调整的方案，其理由自然是员工最了解真实情况。
从OEC到SST的进化
如果把张瑞敏的创新放在海尔发展的背景下去看，不难发现，这项改革与海尔特有的文化和理念是一脉相承的。大规模工业生产中，杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情成千上万遍地重复做好。
但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情?”海尔依据多年实践经验独创了OEC管理模式，实际上是一种先进的业绩管理方法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了近20年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象!
为了使每个员工的利益与市场挂钩，1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。
“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语(即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象更好服务，从市场中获得报酬;索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔;跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”。海尔最近几年实施的“市场链”为纽带的业务流程再造，无不得益于OEC的管理手段。考核标准和文件细化到每一个岗位，考核结果对上至总裁、副总裁，下至一般员工都适用。有一次曾考核到不合格的副总裁，考核结果公布在职工食堂的业绩板上。海尔将员工分为三类：优秀员工，一般员工，试用工。“三工”无定常，而且海尔规定，任何一个海尔的员工，若干次考核不合格就会再成为试用工。若干次考核不合格，就要被强行淘汰。