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关于电力企业基层班组新员工培训工作研究
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论文摘要：电力企业基层班组新员工培训工作存在诸多不足，而通过创新班组新员工培训方法，采取一套适合基层班组的培训模式，在班组建立一套科学合理、创新独特、运转有效的现代化班组新员工培训体系，能够优化培训资源配置，提高班组培训效率，快速提升新员工业务素质，使班组新员工培训工作落到实处、取得实效。
论文关键词：新员工培训;创新方法;形成体系
新员工是电力企业的新鲜血液、有生力量，新员工素质的高低直接关系到企业能否可持续的健康发展，因而必须把新员工培训工作当作企业的一件至关重要的大事来对待。
所谓新员工培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，尽快进入角色。但在目前的新员工培训工作中还存在着诸多不足，亟需创新班组新员工培训方法，采取一套适合基层班组的培训模式，来优化培训资源配置，提高班组培训效率，快速提升新员工业务素质，使班组新员工培训工作落到实处、取得实效。
一、班组新员工培训工作中存在的不足之处
1.对新员工培训工作重视不够
班组作为企业的生产一线，各项业务十分繁杂，班组长、技术员等人员以业务为重，忙于应付日常工作，而对新员工岗位教育培训工作重视不够，疏于管理;新员工到岗后，多数情况下以自学为主，直接造成新员工成长缓慢，业务素质长时期得不到提高。
2.培训的计划性较差
表现为计划编制不合理、执行计划不严格。在编制班组新员工培训计划时，没有进行全面细致地调查分析，不掌握新员工实际的培训需求，导致班组培训计划与实际培训工作相脱节，培训内容不合理;加之对培训计划周期执行不严格，有时间了就搞一次，想不起来就不开展培训，新员工培训形同虚设。
3.培训手段过于单一、培训形式缺乏创新
班组新员工培训工作多数情况下采用讲授和技术问答的形式，培训手段单一，学习教材、设施短缺，对新员工培训工作缺乏创新意识，培训的针对性也不够，导致班组培训实效性差。
4.新员工学习积极性差、热情不高
新员工自身的主观能动性没有充分调动，参与班组培训的积极性不高，被动参加的多、主动学习的少，简单应付的多、真正求知的少，缺乏自我提升的理念;另一方面班组没有建立一个有效的激励机制，企业需求和新员工个人发展要求不能很好的结合起来，难以充分调动新员工学习的积极性。
5.培训效率低下、实效性差
班组没有建立一个科学完善、持久有效的新员工培训体系，头疼医头、脚疼医脚，培训工作缺乏系统性;在培训需求调查、培训讲师素质、培训方法、培训质量跟踪调查及信息反馈、培训激励考核等多方面均存在不同程度的缺失。
二、班组新员工培训工作新模式、新方法
针对班组新员工培训工作中存在的不足之处，现结合邯郸供电公司调度所调控班在班组新员工培训工作中所采取的新模式、新方法，就如何切实搞好电力企业基层班组的新员工培训工作进行探讨。
邯郸供电公司调控班成立于2010年12月，现有人员39名，担负着邯郸电网运行监视、系统调整、倒闸操作、事故处理等工作职责。自成立以来，调控班始终坚持“安全第一、以人为本”的基本原则，在新员工培训工作中不断创新工作思路、拓展培训模式、优化培训流程、总结培训经验，形成了一套科学成熟、切实可行的新员工培训体系：
1.科学合理编制班组新员工培训计划，采取多项措施对计划加以刚性执行
“凡事预则立，不预则废”，一个科学合理、切实可行的培训计划是搞好班组新员工培训工作的基础，能够合理组织和调整各种资源，并行或串行处理好培训工作的每个环节，使培训工作得到有序处理，避免出现忙乱的局面。全面质量管理的核心就是PDCA循环，它强调事件管理控制流程为P(计划)—D(执行)—C(检查)—A(调整)，突出了计划在事件处理中的重要作用。没有合适的培训计划，新员工培训工作就无从谈起，培训工作开展将变得非常困难，培训效果也会大大折扣，后面的检查和调整效果就不明显。
我们在班组培训工作中，以“利用6个月的时间，将新员工培训成为一名能够全面胜任本职工作、具备较高综合素质的监控副值班员”为培训目标，合理地编制了《调控班监控员培训指南》，将班组培训分为5大阶段：第一阶段为规程制度学习;第二阶段为工作环境、任务、安全要求学习;第三阶段为跟班进行监控业务学习;第四阶段为监控实习值班;第五阶段为监控独立值班。每个大的培训阶段又细分为若干个小的培训阶段。并将每个小的培训阶段以周为单位进行计划制定，培训内容细化到每天，并且每周进行一次考试和总结。另外，在培训计划中还明确了每个培训阶段的负责人、讲师、培训时间、培训方式等内容，从而最大限度地保证了培训计划内容的合理性和可执行性。
计划在于制定，更在于执行。有了好的培训计划而不去严格的执行等同于没有计划。为此，我们在班组培训中特别注重培训计划的执行刚性。刚性执行计划，就是给予培训计划高度的重视，将它看作事关成败的重要基石和必须遵循的法则。刚性执行计划，就是要严格按照培训计划制定的时间、地点、方式和内容等实际开展班组培训工作。刚性执行计划，就是不能随心所欲、随遇而安，想到了就执行培训计划，想不到就随意变更培训内容或擅自取消培训计划。邯供调控班将新员工培训工作看作是班组建设的一件大事，把新员工培训计划当作是班组必须遵循的一项制度，在执行新员工培训计划上始终坚持不打折扣、不走捷径，按时按要求开展好每一次新员工培训活动，切实做到了刚性执行新员工培训计划。
2.培训讲师采取“有偿聘任制”，对班组内部讲师实行“讲师定岗不定个人”的制度
“师者，传业、授道、解惑也”，培训讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低和是否敬业直接决定了培训质量的好坏。在班组培训工作中，培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请，这类讲师总体数量较少。二是班组内部讲师，主要由业务素质过硬、工作经验丰富的班组内部员工担任，在班组培训中主要是这类讲师。那么如何才能保证这些高素质的讲师能够用心负责的进行技术讲课呢?我们采取了有偿聘任讲师的机制：为了激发培训讲师的工作积极性和责任心，无论是外聘讲师还是班组内部讲师，我们都采取有偿聘任的方式，与其签订聘书，在聘书中规定了各自的权利、义务，明确了讲师职责，每一培训课时资金回报等内容。通过采取有偿聘任讲师的制度，一方面使得培训讲师的选聘变得谨慎、严肃，保证讲师的质量;另一方面，激发了培训讲师授课的积极性，强调了讲师的责任意识，确保讲师在备课、授课过程中用心、敬业。
所谓“讲师定岗不定人”，主要是从生产的实际状况及班组的岗位结构来说。在实际的班组岗位构成中，一般同时工作的有高低岗位不同，新员工进入班组学习，往往不可能从一而就。实际状况常常是在学习培训过程中，新学员在一段时间内，跟随几个不同的岗、值而学习，电力系统尤其是这样。所以，在实际的培训工作中，就需要高岗位的不同成员带领新学员进行培训学习。因此，为了更好的做好对新员工的培训工作，就需要采取培训“讲师定岗不定人”的培训方法或培训制度。换句话讲，就是聘请或安排每个班、值的带班人员定期给新学员进行培训工作，安排培训任务。这样的培训方式，不仅保持了对新员工培训的连续性，而且使新员工在培训过程中，可以同时接受不同讲师带来的不同风格的讲解，同时得到了不同层面的知识培训。在班组培训的实践过程中，采用“讲师定岗不定人”的培训方法，使培训效果达到了事半功倍的成效。
3.多措并举，使新员工培训工作事半功倍、效果显著
(1)以考促学效果佳。考试是检验培训成果的最直接、最有效的方法之一，特别是在新学员理论学习鉴定方面，效果尤其明显。所以我们在班组培训的过程中引入了定期考试的机制，要求新学员在进入学习过程的每一个阶段，都必须用考试的方法来证明或者检验自己的学习效果。在班组培训过程中，我们将同一批参加培训的新学员每一学习阶段的考试成绩进行实时公布，极大地引发了新学员的竞争欲望，促进新学员的学习热情。新学员的考试成绩，可作为新学员竞聘上岗的最主要的参评指标，由此来鼓励新学员不断的去学习进步。同时，新学员的考试成绩也可作为对培训讲师业绩考核的重要参考依据，以促进培训讲师的培训工作。在考试形式上采取理论考试、实际操作、面试答辩、现场考问、有奖答题、专业辩论等多种措施。
(2)资料成册利于学。在班组的实际培训过程中，合适的培训教材，是搞好培训工作的一个重要环节。但是，在实际的培训过程中，教材往往是一个空白点，尤其班组培训的教材是少之又少。因此，在班组培训过程中就需要自己因地制宜，制作教材。这种教材不仅要紧贴生产实际，通俗易懂，还要做到使新学员容易接受，领悟较快。由此，邯供调控班在新学员的培训过程中，一方面要求培训员要书面制定自己的讲义;另一方面，又及时将各个讲义收集起来，经过提炼，制作成不同方面的培训资料，并将这些培训资料装订成册，以利于新员工在课上或者工余的培训学习。
(3)目标激励学更优。众所周知，在前进的路途中有了目标，前进就有了明确的方向，培训工作也是如此。所以，在班组的培训工作中必须制定培训目标以及新学员的成才方向，以此来激励新学员的学习。为保证培训目标的实现，建立奖惩机制，作为对新学员及培训讲师共同的奖励或者处罚指标，也可以作为对成绩较好的新学员破格使用的主要依据。有了这个培训目标，激发了培训讲师的工作动力，同时又大大激励了新学员的学习热情。
调控班在班组培训工作中把班组绩效考评与新员工培训工作相挂钩，将新员工培训工作作为班组绩效考评的一个考核项目，把培训讲师完成授课情况、新员工参加培训情况、新员工考试考核情况等列为一个个具体的考核指标，并对应一定的分值，从而对新员工培训工作实现了量化考核，大大地激发了新员工学习热情和参与培训的积极性，也使众多的新学员在较短的学习周期内快速地提高了自身素质，很好的胜任了实际工作岗位职责的要求，并且在省、市公司的多次岗位技术比武中，成绩均名列前茅。
4.采取因材施教的培训方法
因材施教是班组新员工培训的一项重要方法，在实际培训中根据新员工的认知水平、学习能力以及自身素质，选择适合每个新员工特点的学习方法来有针对性地进行培训，发挥人员的长处，弥补自身的不足，激发新员工学习的兴趣，树立新员工学习的信心，从而促进新员工全面发展。调控班在班组新员工培训中，因材施教主要体现在以下几方面：
(1)因学历施教。针对不同学历的新员工实施不同的培训内容，对于学历高的人员我们注重实际业务能力的培训，培训知识以实践为主;对于学历较低的人员，除进行实际业务能力的培训外，还适当地开展理论知识的培训。
(2)因专业施教。将新员工所学专业分为电力系统主专业和非电力系统主专业，对于电力系统主专业的新员工，因其具备一定的电力理论知识基础，在培训中学习能力强、接受业务知识快，因而可不必安排电力系统基础知识的学习，直接进行实际设备和现场知识的培训，注重理论联系实际;而对于非电力系统专业的新员工，初期以加强电力系统基础知识学习，培养人员系统意识为重点。
(3)因能力施教。新员工的能力有大有小，有的理论知识深厚，有的实际动手能力较强;有的长于逻辑，有的擅长记忆等等。因而在培训后期，针对不同能力的人员，制定了不同的培训计划，实施了不同培训内容。
(4)因性格施教。每个人有不同性格，很多学习不好的根本原因往往是性格造成的，而且不同性格的人对于学习的方式和内容的敏感度也不一样，因而在开展班组培训时充分考虑了性格因素，对于急性子的人，我们时常教育其要学会冷静思考，要把握好速度与安全的关系;而对于慢性子的人，我们想办法教会他干工作要有时间观念，各项工作要按时完成，要满足时间节点要求。
5.建立新员工培训档案管理机制
新员工培训档案就是将新员工参加班组培训全过程的各种相关信息按照一定的方式进行记录、汇总、分析、总结，并编制成册，形成完整的档案。新员工培训档案能够全过程的记录人员培训历程，有助于动态分析新员工的培训轨迹，从而预测其发展潜力，及时发现人才，避免压制和埋没人才;有利于培训需求预测的科学化与规范化。影响新员工培训需求的因素主要来自于班组内部，有效的人员培训档案管理对分析班组内新员工培训状况是否适应企业的变革与发展的要求，是否能够科学合理地制定新员工培训计划方面发挥着重要作用;能够促进班组培训资源的合理配置。利用新员工培训档案能够进一步了解新进员工的相关信息，从而对其进行科学管理。根据人员不同的能力和不同的特点，在班组内部有针对地开展相关培训工作，将培训资源以最优的方式配置到最能发挥作用的地方，实现班组新员工培训工作的高质高效开展。
调控班在班组新员工培训工作中就十分重视新员工培训档案工作，制定了一套完整的新员工培训档案管理机制，从新员工第一天到岗参加培训开始，到培养成为一名合格的电力一线员工为止，将新员工参加班组培训的全过程在培训档案中进行了详细的记录，包括每一次参加培训的时间、地点、培训内容，每一次考试考核情况，每一学习阶段的总结分析情况等等，培训档案全过程记录和见证了新员工在业务上从幼稚到成熟、从无知到丰满的一个个历程，也为班组在新员工培训工作中采取因材施教的培训方法提供了指标依据。
6.建立科学合理、运转有效、持续长久的新培训体系
培训是一个由多环节组成的系统工程，任何一个环节出现纰漏都有可能会影响到培训的进程和效果，因而，建设一个科学合理、有效运转的培训体系是持续长久的搞好班组新员工培训工作的必选之法，班组新员工培训体系应包括：培训管理体系、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估四部分。其中，培训管理体系是基础，保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。培训管理体系包括：培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等;培训课程是灵魂，培训的核心内容就是课程，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估;培训讲师是载体，是培训的一个执行者，是演绎课程的角色，主要职责是将课程的核心精髓传达给学员;培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，包括课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标，采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否被新员工所接受，采用问卷调查的方式。
调控班严格地按照培训体系建设要求，全方面地扎实开展班组新员工培训工作，通过制订新员工培训制度，科学编制新员工培训计划，明确新员工培训内容，实行有偿聘任培训讲师的机制，将新员工培训工作纳入班组绩效考核范围等一系列的方法和手段，在班组建立了一个运转有效，持续改进的新员工培训体系，实现了新员工培训工作又好又快地开展。
三、结论
在电力企业基层班组新员工培训工作中，需要建立和实施一套科学合理、创新独特、运转有效的现代化培训体系，并应当结合电力企业发展的新形势、新要求，不断地完善、改进班组新员工培训工作。
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