领导在内控体系中的执行力

领导在内控体系中的执行力

　　内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。股份公司作为国际上市公司，必须符合上市地法律监管要求开展内控体系建设，这是美国法律的要求。2002年，美国出台了《萨班斯—奥克斯利法案》，其中404条款就是要求在美国上市的公司开展内控体系建设，同时公司的管理层和董事会要对内控体系建设的有效性负责。为什么出台这样的法案?众所周知，2001年美国出现了安然事件，之后又有施乐，世界通信等一些美国非常著名的大公司舞弊的丑闻。作假欺骗公众，使得市场对股市失去了信心，美国股市从最高的10734点降到最低的7000多点。股市是经济的晴雨表，美国政府为了迅速恢复市场对股市的信心，恢复美国的经济，所以迅速出台了《萨班斯—奥克斯利法案》。当然这个法案有点矫枉过正，但是为了迅速见效，不得不采取这样一个办法。应该说，这是对上市公司的舞弊下的一剂猛药，而且是非常有针对性地一剂猛药。这个也可以从法案颁布之后，美国股市迅速恢复看出效果。

　　股份公司在美国上市，就要遵守美国的法律。萨奥法案对美国本土公司要求从2004年开始执行，境外公司从2006年7月1日起执行。只要不想在美国股市摘牌，我们就必须建立内控体系。这两年，因为这个法案的颁布，基本上很少有中国公司到美国去上市，普遍感觉监管太严厉，代价也太大。但是中国石油已经在海外上市，仅仅因为这个法案监管太严就要摘牌，无法向投资者解释。如果这样做，麻烦可能减少了，但是相应的，市场对我们的信心也就没有了。即使我们当初不在美国上市，在香港上市，香港市场上相当的投资者的还是美国人，虽然他没有买ADR，但他可能买H股，譬如中国石油第二大股东巴菲特，他持有的股票主要是H 股。因为现在的市场没有区域之分，都是电子交易，美国的投资者不一定非要在美国买股票。不论从哪个角度说，公司都不可能在美国摘牌，既然不可能摘牌，那就要按照要求去办，遵守游戏规则。如果没有相应的管理体系建设，很难避免出现问题。公司发展越快，越需要完善相应的控制体系和风险防范体系，这样才能使公司做到持续、有效、较快的发展。否则的话，发展越快，风险越大，垮台也越快。

　　传统审计和内控审计是不一样的。内控审计不是只针对结果进行审计，《萨奥法案》要求对过程进行审计。这要比只审计结果严格的多，例如在帐务处理中，结果可能是正确的，但是过程可能是错误的。如期末帐上是100万元，从结果上看可能100万还在，但是过程中可能将这笔钱挪用出去，给了不该给的人，转了一圈又回来了，这样的过程性质就变了。实现了多少销售收入、多少利润，帐上数据是对的，这是传统审计的结果。现在不只要看你帐上的钱是否准确，还要看你油的计量是否准确，钱的路径是否正确。根据审计师的估计，内控审计的工作量是财务报告审计工作量的3倍，各个环节都要进行核对。

　　我们必须认识到，内控审计不同于其他检查，这是个永续的过程，不是2007年审计完了，2008年就没事了，2008年要从头来。只要公司存在，只要在美国上市，独立审计师每年都要对内控体系执行情况进行审计，它不是一劳永逸的，必须看到它的长期性和复杂性。

　　通过两年多的运行来看，我们一直在思考一个问题，内控体系建设到底有没有作用?从国外的经验来看是有用的，通过我们与普华人员的交谈可以了解到美国公司管理层的一些CEO、CFO一开始也有很大的抵触情绪，认为增加了很大的麻烦和成本，但是在实施了内控体系之后，省了很多心思，高层管理人员特别是主要领导最后态度完全转变了，真正的由原来的“要我执行”转变到了“我要执行”。而通过我们自己的实践证明，广大干部员工的内控意识得到明显提升，从传统的按习惯、凭经验办事转变为严格按内控工作程序和工作标准办事，大大降低了管理行为的随意性，各项控制措施得到了有效落实，改变了我们的习惯作法，改变了原来的随意性。

　　在实际工作中，有章不循、执行不力等问题仍然存在，审计和测试时，例外事项也时有发生。中国人的习惯就是随意一些，习惯口头表达，什么事情领导的一句话、一个电话就解决了。例如我们在多次的内控测试中发现，许多钻井工程、基建工程大多是因为领导的一句话就提前施工，而且很多项目都还没有资金来源，的确我们的企业是以原油、天然气产量为第一位的，没有这些我们就什么都没有了，但是我们既然开展了内控体系，我们就要按照游戏规则进行，“没有规矩，不成方圆”，企业管理实质就是制度管理。国家层面现在反复讲依法治国，企业层面是依法治企，更符合我们企业实际的是依规治企，这是内控制度管理。我们现在一些领导动不动就讲我就负责生产，内控工作是经营管理部门的事情，我就要产量剩下的我一概不负责，这么说本身就是不负责任的表现，就如前文所述，内控体系不单单是对结果的审核，重要的是过程也要正确。所以说内控体系运行以来，还有很多领导的观念没有转变，这也是制约我们内控体系建设的一个瓶颈。

　　我们在内控体系建设之处就一直在强调，只有领导观念转变才能使企业内控管理工作、经营工作上水平，很多国际知名企业都有严格的制定、严格的流程，上到CEO下到一个操作人员全部按照制度流程执行，难道我们的领导也不能这么执行吗?解决这些问题并不复杂，内控体系不是高科技，也没有高难度。它的难就难在我们要按照要求去做，一步一个脚印老老实实的去做，这也像安全生产一样，只有规定动作，没有自选动作。我们企业现在可以因为存在安全隐患可以停工整改，难道我们在遇到与内控不符时也不能停工整改吗?

　　在从深层次来说，如果我们不按照内控体系来运行，企业存在着巨大的法律风险，造成法律案件急剧增加，如果我们体系开展得好，这类案件可以大大降低甚至避免，可以为我们企业挽回很多损失。

　　说到底内控体系就是一个执行问题，重点是领导的执行，通过我们与一些领导的交流，他们也很无奈，有时就是领导的一句话，明明知道存在问题与内控不符，但是没有办法还是要做，然后事后补一些资料，但假的就是假的，在实际的测试中往往最先暴露。所以当前一些领导“一支笔”、“一言堂”的做法，这与内部控制的原则和要求不一致，应当改革。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐朽的滋生，风险的发生。

　　综上所述，只有领导不折不扣的执行，做到依法以规治企，内控体系才能在企业起到保驾护航的作用，不断提高企业的竞争力。

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