国企企业文化管理
国企企业文化管理【1】
摘 要：本文主要对当前我国的国有企业的文化管理的内涵以及国企文化建设出现的诸多问题进行了深入的探讨，与此同时，又提出了一些进一步强化国企企业文化管理的有效对策，希望可以对今后国有企业企业文化的管理产生一些积极影响。
关键词：国企;企业文化;管理;问题;有效对策
1.前言
有学者指出，20世纪是从经验管理转变为科学管理的世纪，而21世纪就是从科学管理转变为文化管理的新世纪。
所以，我国的国有企业应该在推进科学管理的基础上，最终实现文化管理，从而切实提高国有企业的整体管理水平，不断提高企业的竞争能力，在市场中占有较大的比例，使国有企业快速、健康、稳定的发展下去。
2.关于国企企业文化管理内涵的探究`
从发展的历程来看，企业文化是在企业管理实践过程中逐渐发展起来的。
早在上世纪80年代，随着国外企业的快速发展，我国更加关注文化的不同对企业管理所产生的巨大影响，从而逐渐将社会文化和企业的管理相互融合在一起，便出现了企业文化。
因此，企业文化成为社会文化和企业管理共同结合得到的产物，同时也是西方国家在提出了各种假设后，对文化价值、企业的经营理念、业绩等进行的重新审查。
对企业文化的定义，在学术界并没有形成一个统一的认识。
通常情况下，主流定义规定，企业文化指的是企业的诸多关于政治、经济以及文化的各种活动中，慢慢被直观认可、遵守，其内容主要包含企业的经营准则、作风、精神、目标等。
然而，企业的文化管理指的是在国有企业的内部建立一套较为完善的、推动企业持续稳定发展的管理体系，健全企业的文化理念，不断指导职工树立正确的价值观，同时又可以对职工行为加以严格规范，不断提升企业的凝聚力，使企业与职工共同进步与发展。
企业文化既是企业竞争力的主要内容，又是企业生存与发展的巨大动力。
通过大量事实证明，如果企业没有先进的文化，同时也就不会具有先进的价值观、经营理念，因此，更加难以实现经营目标。
由此看来，进一步强化对国有企业文化的管理，既可以加快企业的发展，又可以增强企业的竞争能力，在激烈的市场竞争中树立良好的企业形象。
3.当前在加快我国国企文化建设中出现的问题
3.1重视企业文化的形式，忽视了企业文化的真正内涵
现如今，大多数国有企业的职工将企业文化建设作为是企业口号，但其中大多数都是形式口号，过多的用新口号来代替企业的文化建设。
事实上，企业的职工并不了解企业文化建立的实质。
主要表现在以下几个方面：第一，企业职工对企业文化的认识不够统一，这不只表现在唱歌、贴标语等形式上。
第二，由于企业文化是企业管理所不可缺少的一部分内容，始终贯穿在企业管理体制、激励体制等体系中，并且，在企业生产的各个环节中都存在企业经营理念，因此，企业文化不是脱离企业管理的表层形式。
假设企业文化只表层方面，并没有真正体现出它的价值和理念，这样一来，企业文化也只能是形式上的，是没有任何意义的，不利于企业的发展。
3.2企业文化过于片面化，和企业管理相脱离
现如今，有很多国有企业的领导者对企业文化并没有引起高度的重视，只是把企业文化建设作为企业行政办公室的一项职能，这样一来，便把企业文化建设和企业的中心工作分离开，没有及时整合到企业的战略当中，并且也没有将其作为提高企业竞争能力的工作来对待，对企业文化建设规划不够统一的情况出现。
3.3短期行为，急于求成
因我国国有企业领导者都有固定的任期时间，所以，在任职期间都具备取得绩效的意识。
有些工作需要一个很长的时期，并且还需要按照一定的流程，这是企业领导在任期内所不能完成，但是又不能不做的。
在此情况下，有些国有企业领导者会选择对工作流程进行变通，重点在短时间内就显现政绩的内容上多做努力。
此种心理在国有企业文化建设过程中的一个表现，但是，这并不能在国有企业文化建设的整体上多下功夫。
因此，难以形成一个较好的企业文化。
3.4企业文化不够创新
实际上，任何一个企业发展都有自己的特点。
但是，因企业的构成、以及所面临的竞争压力等方面有很大的区别，因此，对企业环境以及处理问题的方式上都有自己的特点，因此，不可能出现相同的情况。
企业文化正是在此背景下，应该把企业发展目标、经验和管理、内外因素等加以全面考虑，从而形成一个独特的企业文化管理形式，形成本企业的一个特色。
然而，有很多国有企业的文化都大同小异，打着“拼搏、奉献”等的口号，因此，缺少独特的发展个性。
4.进一步强化国企企业文化管理的有效对策
4.1重新对企业文化进行准确定位
现如今，企业之间的竞争不再是人力、物力和财力之间的竞争，而是转变为文化的竞争，只有有了更先进的管理思想才能够有利于企业的的文化管理，所以，国有企业的领导者要更加重视企业文化的建设，这样一来，有利于企业职工价值观的形成。
但是，企业文化建设最重要的就是要从文化的理念开始着手，将复杂、抽象的东西具体化，落实口头行为，使企业的全体职工都得到认可，同时，也可以将其文化建设作为职工的日常工作行为。
4.2企业文化建设结合企业的发展战略
国有企业要不断完善企业的结构，提高企业的竞争能力。
当前，国有企业的文化和战略都是企业是否长期、稳定发展的最关键内容。
所以，加快国有企业文化建设，从而营造一个高效、和谐的氛围，必须要制定一个明确的战略，实现企业文化的创新管理。
因此，国有企业文化的建设应该和企业发展战略相结合，以此提高企业的竞争能力。
4.3健全与企业文化建设相配套的制度
现如今，国有企业在加快企业文化建设的进程中，应该建立一套和企业文化相符的规章制度，从而为企业文化管理提高可靠的保障。
一方面，要建立一套完善的组织保障制度。
这主要是因为企业的文化管理属于变革性工程，因此，组织保障制度是否高效将会直接影响国有企业文化建设。
所以，企业必须结合当前的发展情况，建立以党政为核心的组织保障制度。
只有这样，才可以提高我国国有企业文化管理的水平。
另一方面，还必须建立一套完善的人才管理机制。
由于企业文化管理过于复杂，由多个专业人员对企业文化内容进行加工，这样才可以使企业职工更加容易理解和接受。
所以，国有企业应该建立文化管理人才机制，并且逐步对其进行完善，确保企业文化建设的顺利进行。
4.4充分发挥出思想政治工作的优势
企业的文化管理重点是要用正确的价值观来指导和激励企业的职工，这样一来，就更能激发企业职工工作的热情，那么这就需要思想政治工作发挥其巨大的作用，服务于企业的发展。
因此，思想政治工作和企业的文化管理存在着一定联系，不仅有相同的对象，又有相同的工作目标。
所以，国有企业应该充分发挥出思想政治工作的功能，从而为企业文化管理产生巨大的推动作用。
5.结束语
总体来说，国有企业必须要打破传统的观念束缚，更新现代企业管理观念。
因此，国有企业要结合社会以及文化的发展趋势，建立具有独特性的企业文化。
国有企业应该因企而宜，不断有所创新，特别是在企业的经营管理、培养人才等发展，这样一来，便形成了一个具有个性的企业文化。
除此之外，还要积极指导职工进行工作和学习，充分发挥出思想政治工作的功能，整合企业职工的思想，增强企业职工的凝聚力，激发他们的工作的积极性，敢于创新，从而切实提高国有企业文化管理水平。
参考文献
[1] 陈永欣.国企企业文化与职业化员工共赢共发展[J].财经界(学术)，2010(24).
[2] 张掌然，陈苗苗.国企企业文化与组织承诺关系的个案研究[J].心理研究，2009(3).
[3] 李宇霞.科学发展观指导下的国企企业文化创新思考[J].青春岁月，2011(18).
[4] 刘婉.浅析中国国企的企业文化建设[J].技术与市场，2009(7).
中国企业文化管理【2】
【摘 要】管理文化是企业发展的最持久的因素，是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起到积极的作用。
本文通过阐述文化因素对管理职能的作用力，分析中国企业管理面临的文化困惑，探求华为企业管理文化，吸收其精华，摒弃其企业文化弊端，创新适合中国企业发展的管理文化策略。
【关键词】企业;管理文化;创新;华为
一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。
像其他社会团体一样，它也培育了特殊的形式即企业文化。
企业文化的兴起，引起了世界性的变革。
企业管理文化是企业发展的需要，在市场经济条件下，我国企业要想成功地持续发展，并做大做强，在全球市场的角逐中取胜，还有赖于能给企业无限生机的管理文化。
一、文化因素对企业管理的作用
一定的企业文化，是特定的历史文化积淀在企业发展过程中的功用性结晶，体现为一种多重内容复合的复杂系统，以一定的哲学思想为指导，以约定俗成的社会行为准则和道德规范为基础，以企业家的成功理念和企业成功经验相结合形成的具有企业自身特点的价值观、行为准则、经营宗旨为基本内容。
企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。
企业文化可以弥补完善企业管理功能中的观念不足，对企业管理起到保证和导向作用。
企业成长经历证明，企业成功的秘诀并非严格的制度管理，文化及观念的更新更能凝聚人心。
创新企业文化要求企业员工在工作中创新，企业管理层在管理中创新，为企业管理注入活力，为企业制度管理搭建载体，为企业生存提供恒久动力与智力支持，增强企业核心竞争力。
文化因素在企业决策、组织、激励及领导中占据着不同的作用，文化环境关系到企业决策模式的选择，而决策的科学与否最大限度地制约着企业的生存和发展前景。
组织文化涉及诸如生活质量、工作满意度、员工外流、工作设计和工作分析、群体行为、工作动机、领导行为、员工训练等组织生活和管理。
企业激励文化激发人的工作动机，调动人的潜在的能力和创造力，从而提高企业全体人员的综合素质和企业凝聚力。
企业领导文化在企业管理中属于相对高层次的管理文化，需要铸造全新企业家精神，增强企业竞争力。
二、企业管理面临的文化困惑
(一)伦理化的管理作风
传统文化所积淀下来的传统道德、伦理关系和亲情意识使中国企业中的亲情关系大大地冲淡了科学和法理精神。
企业文化建设就是要通过企业规章制度的制定、执行、监督与维护，培养员工对制度的遵守和自觉地执行。
而高比例的亲缘关系必然导致企业人际关系的伦理化，从而消解企业规章制度的作用。
同时，家长制的企业管理作风没有形成科学有效的决策和制约机制，容易引起企业风险和危机。
(二)低层次的创新意识
“行合趋同，千里相从，行不合趋不同，对门不通”的趋同意识衍生了民族文化缺乏创新性，这种只注重群体而不重视个体的趋同性弱化求异创新文化。
我国企业经营管理者具有低层次的进取意识，安于现状，小进即满，小富即安。
中国企业要想获得大型化或巨型化的发展，必须要破除常规的发展战略。
(三)经验型的管理方略
中国企业重人情而轻制度，重经验而轻法理，多人治而少法治。
我国传统文化是缺乏法律传统的文化，传统的法律意识的缺乏，常常使法律文本形同虚设。
“官本位”的一元化社会价值形态是发展经济的主要障碍，极端强化政治价值的同时分散发展经济的主要精力，政治化干扰经济改革。
三、华为企业文化
华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展壮大，固然得益于快速成长的电讯市场，更是离不开华为的“狼性文化”。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。
以狼性文化为核心华为又引申出来了“床垫文化”，“加班文化”，《华为基本法》等等，使华为在这么多年的发展中始终保持着强劲的竞争力。
(一)华为的狼性文化外在表现
华为在面对竞争对手时，一般利用优势产品的利润去补贴其他产品，与竞争对手大打凶狠的价格战，这也正是体现了华为的狼性。
面对国际巨头，华为利用国内廉价的劳动力与爱立信等跨国公司竞争，以取得价格优势，赢得消费者。
就像华为在美国的广告上说的：“它们唯一的不同就是价格”。
今年年初华为反击摩托罗拉，主动出击告摩托罗拉侵权，这一案件被郎咸平等经济学家认为是中国保护知识产权的首案。
这些都足以看出华为的狼性文化。
(二)华为的狼性文化内在表现
在公司内部华为的狼性文化主要体现在“床垫文化”、“加班文化”和“培训文化”，加班在华为俨然已经成为了一种常态。
华为具有一套完善的人才培训体系，培养互助的团队精神，在深圳华为有自己的培训学校和培训基地。
华为的培训成为一种习惯，成为一种投资，华为的所有员工都要经过培训，合格上岗。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从讲到企业文化到做实企业文化，有效激烈成为华为做实作风的体现。
(三)华为企业文化的问题
看问题要两面，在我们看到好的一面时也应该注意到它的不足。
华为的“本位主义”文化和“各自为政”文化，导致企业部门各自为政，不顾企业大局。
另外，华为在行业内拥有一定的优势，其固步自封的文化悄然滋生。
高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化，但在实际工作中，华为文化只把员工当作服从命令的机器人加以管理，员工无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。
当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，久而久之官僚主义不可避免，导致错误的决策无人指出而得不到纠正。
华为也存在责权利不挂钩问题。
项目和部门承担责任的人没有实权去调动资源以达到其赋予的目标，或达到其目标后没有合适和清晰的利益让其有成就感，这种责权利的脱节使得责任人巧媳妇难为无米之炊，且没有足够的激励让责任人为该事业而全力付出。
四、企业管理中的文化创新
(一)人本管理
企业要想留住优秀的员工，就要让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化。
良好的企业文化目标倡导的是以人为中心的人本管理哲学，使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效。
企业的文化建设规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合。
宝洁公司在招聘新员工时就提出，“企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至20年的未来。”这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。
一个良好的企业文化，无论是企业价值理念，还是企业环境，都会直接或间接地影响员工的职业生涯规划。
只有这样，企业的核心价值观才能融人到制度建设和流程建设之中。
(二)激励文化管理
企业员工是企业激励文化设计的出发点和运作对象，因此，激励模式应建立在人的现实需要基础上，激励方式应适应不同的需求层次，只有针对不同员工的不同需求，采取相应的激励方式，才能达到最佳的激励效果。
可以按照企业管理中激励客体所处的不同层次来划分的，面向普通员工建立企业的“价值创造价值评价价值分配”的价值链激励体系，面向管理人员建立晋升+激励性薪酬的激励模式，面向企业经营者建立物质与非物质利益相结合的激励模式。
务虚层面激励是提高企业竞争力、实现企业持续发展的必然抉择，可以倡导“不断创新、各显其能”的激励文化，以及弘扬“爱我中华，振兴企业”的激励文化。
(三)跨文化管理
随着区域经济集团化的不断深化，跨国经营面对的文化冲突无法回避和制止，文化冲突和文化融合是统一不可分割的两方面，在两种文化的结合点上，要识别文化差异，培养文化认同，发挥两种文化优势的管理模式。
对于跨国经营的企业而言，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理，需要进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。
经过对文化差异的识别、认同及跨文化的培训，企业员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力，在对文化共性认识的基础，建立起与企业总体跨国经营战略一致的文化。
积极实现本土化管理，努力达到双赢效果。
进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消除跨文化冲突，使企业成功跨国运营的战略选择。
一个跨国经营的企业，必须通过跨文化识别、理解、参与和融合，建立合适的跨文化管理模式，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。
参考文献
[1] 定雄武.企业文化[M].北京:北京理工大学出版社,2006.
[2] 韩成栋.文化之困[J].知识经济.2003,10,13.
[3] 刘正周.当今美国企业是如何激励员工的.外国经济与管理,1996年第4期.
[4] 刘健雄.浅谈企业文化与企业制度的关系.探求, 2002年第4期.
[5] 王方华.现代企业管理[M].上海:复旦大学出版社,1996.
【国企企业文化管理】相关文章：
韩国企业文化及其管理模式浅析论文10-08
国企企业文化改革发展探讨论文10-09
企业文化建设对国企改革的意义和作用论文10-09
酒店管理下企业文化论文10-09
企业文化管理理念标语10-25
档案管理企业文化的论文10-07
国企经济管理中成本控制研究论文10-08
国企发展中的经济管理作用论文10-11
加强国企思想政治工作中企业文化的融入论文10-08
企业文化管理心得体会08-14