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预算管理在中小企业中的应用分析论文
摘要：为了提升企业管理会计应用水平，财政部在2016年年底颁布了管理会计应用指引。本文针对预算管理指引内容，分析对其基本概念的理解和编制过程以及在中小企业应用过程中应注意的事项，以期帮助中小企业提高预算管理水平。
关键词：预算管理；应用指引；中小企业
预算管理作为管理会计的核心内容之一，是企业管理控制的重要方法，充分体现会计为管理决策服务的职能。在我国数量众多的中小企业中，真正有效实施预算管理且取得成效的企业并不多。为了提升企业管理会计应用水平，财政部在2016年年底颁布了《管理会计22项应用指引（征求意见稿）》，其中第200~201号为预算管理工具内容（包括预算管理概括性指引和滚动预算工具方法指引）。但是发布的应用指引内容仅仅是原则性指导，对企业的预算管理可操作性还不够，没有指出预算管理工具存在的限制。本文重点针对预算管理应用指引内容，分析预算管理基本概念的理解和编制过程，以及在中小企业应用过程中应注意的事项，希望帮助其提高预算管理水平。
一、预算管理工作的理解
管理会计应用指引认为“预算管理是指企业围绕预算开展的一系列管理活动”，“预算管理旨在落实战略规划、优化资源配置，提高营运绩效，强化风险控制，推动企业战略规划实现”。中小企业为了更好地开展预算管理，应从如下三个方面理解预算管理活动：
1.预算管理是对未来的预测和规划管理。预算管理作为企业管理计划职能的终点，是企业对未来发展情况的量化性预测，也是企业对一定期间经营活动、投资活动、筹资活动等做出的规划。预算管理的核心不在于结果精确性，而在于根据过去和现在的信息推测将来可能出现的各种变化情况以及应采取的方案，未来环境变化的预测准确性将影响企业预算的有用性。
2.预算管理是落实企业战略目标的过程。彼得德鲁克认为，预算管理是围绕战略目标落地而进行思考的一个过程，是企业战略实施的一部分。因此预算管理是企业战略管理的具体化，是战略目标在不同阶段的具体体现。以战略目标引导财务预算编制，通过预算支撑使企业战略具有可操作性。如何将战略目标转化成可实现的预算目标是预算编制的关键。
3.预算管理是配置企业资源的过程。预算管理并不只是用于控制支出，而是通过合理的资源配置促进企业各项目标的实现，是提升企业业绩和优化管理流程的重要方法。因此在预算编制过程中应充分了解企业实物、财务、人力等各项资源情况，为实现企业资源的最优化配置编制预算方案，提高企业管理水平和经营效率，实现企业战略目标。
二、基于战略导向的预算编制过程
应用指引认为：“企业应根据战略规划制订年度计划，并通过预算编制予以具体化和数量化。”以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把短期利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。但是企业战略规划往往较为抽象，需要通过平衡计分卡将战略目标进行分解，转化成财务、客户、内部运营、学习与增长四个维度指标，然后分别确定影响这四个维度的驱动因素，再从关键绩效指标出发，推导预算所需要的基本数据，实现预算与企业战略、绩效考核的对接。在预算编制过程中还要注意如下三个方面：1.提高员工在预算编制中的主动性。树立“以人为本”的财务管理理念，鼓励全员参与预算管理，建立责权利相结合的管理机制，强化对人的激励与约束，充分调动部门和员工的积极性和创造性，发挥预算管理作用。2.预算编制过程强调反复沟通。企业预算编制应采用“自上而下，自下而上”相结合方式，这样既让企业目标能被基层充分理解，又能让管理层了解基层的实际情况。预算编制沟通也是信息交换过程，预算体系应当保证上下级、同级各部门之间信息沟通的有效性，通过相互沟通和协调可有效减少预算松弛问题。3.提升预算编制基础数据准确性。预算编制之前对未来市场的预测依赖于企业自身的基础数据准确性，中小企业应重视标准成本、会计核算、市场信息等基础数据的收集整理，确保数据可靠、翔实、完整，以数据管理替代经验管理，提升预算管理的科学性。中小企业采用预算管理，应逐步建立符合企业自身发展需要的预算体系。首先将企业的经济活动都纳入预算管理，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制和考评。积极开展要素分析，找出影响经营发展的产量、成本、效益相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素。最后预算管理从编制、执行到管理，需要各部门的配合，否则就成了空中阁楼。
三、中小企业实施预算管理的注意事项
中小企业管理基础薄弱，内部控制制度不完善，没有长远战略规划，管理者决策随意性强，使得预算管理实施效果比较差。固化经营业务流程，加大管理成本，不能很好地发挥员工积极性，导致企业管理者对预算工作产生质疑。究其原因，是委托人和代理人之间的利益冲突使得传统预算管理存在预算松弛、预算调整和预算考核等问题，需要管理者在应用中注意。
1.缓解预算松弛问题以提升管理效率。由于预算编制过程中信息不对称，上下级之间的博弈使得企业出现预算松弛问题。预算松弛主要表现在预算最优水平和实际预算数之间的差距，导致企业资源配置效率下降，影响企业目标的实现。预算参与度、信息不对称、未来经营不确定性、个人行为等因素均能影响预算松弛。企业管理者在预算编制过程中，应当与预算执行部门不断沟通，缓解预算松弛现象。具体可以从如下三个方面缓解：
（1）加强信息的沟通与交流，使预算管理者掌握更多的基层信息，缩小与下级员工之间的信息不对称。
（2）通过横向披露各团队的预算信息和设计特定报酬契约方案诱导员工在预算编制时“说真话”。
（3）改进部门负责人考核方式，减少薪酬、奖金或升迁与预算完成情况的直接相关性，削弱制造预算松弛的动机，减少预算松弛行为的产生。
2.预算执行刚性要求与预算调整必要性的统一。预算管理一方面有执行的刚性要求。企业的预算一经制定并获得批准，各责任单位必须严格遵守执行，避免出现预算执行不力、调整频繁和考核不严等现象，确立预算的权威性和严肃性。另一方面，随着企业环境的变化，预算执行过程中也需要进行必要的调整，任何企图将预算目标进行固化的努力，都将是注定无效的。因此对管理者来说坚持预算刚性和必要调整需要恰当的实践经验，建立完善的调整审批制度有利于顺应环境的变化，积极分析市场价格浮动、生产变化，建立相应的应急预案，是预算管理的高层次要求。
3.避免过分强调预算相关的考评制度。应用指引要求企业应建立健全预算考核制度，将预算执行结果纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，建立严格公平的业绩考核制度，一定程度上能提升员工的积极性，增加职工的满意度。但是近年来，企业也发现预算管理中过分强调基于预算目标的考核会让预算成为“下级保守提供预算目标和超额完成预算目标的游戏”，而且预算指标的完成与否受外部不确定因素的影响很大。因此，在企业预算管理实务中，应将预算编制看做辅助企业进行决策的一种手段，不再作为主要的控制和激励手段。对预算的业绩评价和激励功能都采取谨慎的、渐进的态度，更多看重预算的资源配置、过程控制的功能，淡化预算考评与薪酬的联系。
4.兼顾决策导向预算功能。应用指引强调过程控制原则，但是过分追求“控制导向”会产生预算松弛问题，导致预算信息失真。而预算决策导向功能要求在预算各阶段，企业都突出强调预算指标和其他预算信息的相对准确性，竭力避免成为围绕预算指标的“数字游戏”行为，使之成为适应企业外部不确定环境的战略管理工具。兼顾预算执行过程的决策导向功能主要体现在如下三个方面：
（1）预算的编制、执行和反馈是连续不断的过程，督促各层级的管理者定期、频繁地关注预算；
（2）定期召开预算执行情况分析会，讨论预算执行面临问题及解决办法。
（3）根据预算前提条件的变化情况，对预算目标进行必要、合理的调整，即预算管理不再主要用于约束员工，更多的是计划工具和上下层沟通的工具，预算目标没有完成不一定意味着业绩不佳，并且预算目标会随着外部环境的变化进行调整。5.以超越预算改进传统预算的不足。传统预算存在注重成本控制而忽视价值创造、缺乏弹性等不足，因此在企业实际应用时还应借鉴超越预算思想对传统预算管理方法进行改进，减少管理者和预算执行者之间围绕预算目标进行的博弈，通过对标工作设定更为公平的预算目标并用于绩效考核，建立起服务于企业价值创造的持续性经营预算流程。超越预算核心思想主要包括两方面：（1）放弃基于预算的固定业绩合同，采用相对业绩评价系统来评价与激励，如企业可以选择内部业绩最好的部门、行业先进水平、主要竞争对手的业绩等作为评价与激励的标杆进行考核。（2）鼓励企业更多地向基层管理人员授权，实行分权管理以增强组织的适应能力，使基层管理者在应对复杂的竞争环境时，能做出迅速的应变措施，而不会受制于预算控制，能够灵活应对复杂多变的外部环境。
四、结语
财政部发布的预算管理应用指引内容仅仅是原则性指导，对企业的预算管理实务操作指导还不够。本文针对预算管理应用指引内容，提出了五个方面的应用注意事项：
（1）缓解预算松弛问题以提升管理效率；
（2）预算执行刚性要求与预算调整必要性的统一；
（3）避免过分强调预算相关考评制度；
（4）兼顾决策导向预算功能；
（5）以超越预算改进传统预算的不足，帮助中小企业提高预算管理水平。
参考文献：
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