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论石油工程企业的质量管理模式的管理学论文
[摘 要] 石油工程企业质量管理同其他兄弟行业相比，既有其共性，也有独特的工作特点，野外基层队和班组多，跨地区施工面广，专业分布复杂，交叉作业多，非流水线式施工，无固定施工场所，选用单一的质量管理模式未必能够取得较好的效果，最佳的管理方法应是以ISO9001质量管理体系为纲，统领以精神鼓励、目标管理和岗位责任制管理模式为目，做到纲举目张。
[关键词] 石油工程企业;质量管理;管理模式;岗位责任制;目标质量管理;精神激励
进入21世纪以来，以ISO9001：2000质量管理体系为主的石油工程企业质量管理，使一些石油企业的粗放管理方法逐步与西方企业现代管理模式相接轨，为石油工业的发展发挥了重要作用，使以野外施工为主的石油工程服务企业的质量管理走向规范化，为企业的快速发展奠定了良好基础。笔者认为，以ISO9001质量管理体系为纲，融合并丰富大庆石油工人创造的岗位责任制质量管理模式，完善和发展目标质量管理模式、精神激励管理模式，形成独具石油行业特色的质量管理模式势在必行。
一、岗位责任制管理模式
大庆油田中区一号注水站一把火烧出岗位责任制，岗位责任制大检查成为大庆艰苦创业的“六个传家宝”之一，从而奠定了国有石油企业的质量管理基础。所谓岗位责任制是指根据岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。
1、增加一线操作人员的现场责任企业
开展质量管理必须信任员工的能力，扩大一线操作人员或基层队的质量责任范围，使其可以自行保证服务与施工的质量。要想让操作人员进行优质生产的“鼓励”，就得不断地将其工作的质量信息直接反馈给他们。如果某道工序或某个生产环节出现了质量问题，又经过了多个工作环节后才被发现，造成的损失将会更大，服务成本会更高，要使生产者认识到自己所承担的责任。
石油企业的生产，特别是石油工程服务类的生产，如钻井、测井、录井等基本不存在返工，产品不合格将直接意味着报废，多数工作需要挽救就只能从头开始，损失是非常巨大的，远远高于加工单个零部件的报废损失。
因此，增加一线操作人员的现场责任是非常必要的。
在很多优质石油工程企业中，野外一线操作人员和基层队的质量管理小组训练有素，自检、互检与专检“三检”制落实较好，并拥有明确的决策权。对于时间要求紧急的决策内容，一线工人拥有决策的权利，如钻井加深、录井提前施工、测井加大测量井段等，是很容易在非目的层有所发现的。
2、加强野外施工队队长、基层班组长的质量作用
作为一线操作人员的直接领导，施工队队长、基层班组长在施工中扮演着极其重要的角色。在许多石油工程企业中，多数队长与班组长的工作主要是亲自操作或直接顶班工作，但是在一些优秀的基层队组里，他们主要负责诸如生产的组织，关键环节的质量控制、重点问题的技术攻关。当然，思想政治工作仍是他们工作中的一部分内容。
石油企业的施工队队长、基层班组长都是从优秀的操作人员中选拔出来的，他们擅长自己所负责的生产任务。实际工作中，他们已不再是组织完成生产任务，外出单独施工，实际上已变成了一个生产部门的经理或负责人。他们的质量责任与质量作用将更加重要。
如何加强野外施工队队长、基层班组长的质量作用?首先，提高他们的质量意识，使其掌握必要的质量管理技术。其次，授予足够的质量监督与质量考核权。再者，甲方应授予他们对施工项目设计的修改和建议权，对非常重要的，因为他们熟悉现场情况，能够预测下步工作所带来的效果。
3、减少专职质量管理部门的功能
增加一线操作人员的现场责任，加强野外施工队队长、基层班组长的质量作用，效果明显的情况下，减少专职质量管理部门的功能是必要的。质量管理部门可以抽出更多的精力来研究复杂的质量技术难题，从深层次的发展角度开展超前的质量研究工作。
二、目标质量管理模式
目标质量管理的实质是以人为中心，表现形式是以集体为中心，适合以基层队或班组为独立基本单位的石油工程企业，对抓好野外施工队的一线质量控制有较强的指导作用。
1、目标质量管理的实质是以人为中心
目标管理是企业职工参与管理的一种重要形式。目标的实现者也是目标的制定者，每个员工根据总目标的要求，自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握，目标管理强调自我控制，主旨在于用自我控制的管理代替压制性的管理，使自我控制成为强烈的助动力，推动员工尽其最大的努力把工作做好。
目标管理促使专职质量管理部门下放权力，有助于在保持有效控制的前提下使基层单位的质量管理局面充满生机。该管理模式注重成果第一，主要特征是以人为中心的管理。
2、目标质量管理形式是以集体为中心
在我国石油企业的质量管理实践中，根据我国的民族文化传统和国情，组成以集体为中心的目标质量管理模式，还可以激发员工热爱集体，互帮互学的积极性与热情。以集体为中心的目标质量管理模式，既包括员工个人的工作目标与成果，又包括整个集体的工作目标和成果，它还能克服以个人为中心的目标管理模式的主要弱点。
第一，以集体为中心的目标管理模式明确承认各种工作职务之间的相互依赖关系。第二，由于各个目标之间是相互依存的，因此鼓励每个人的目标实施过程中要相互协调，而不把协调的责任全部落到上级主管领导者一个人头上。第三，同以员工个人为中心的目标管理相比，这种以集体为中心的目标管理，在确定质量目标的过程中，集体的成员可以共同讨论各自的目标，提出持续改进的建议和和措施，还可以公开讨论他们职责上相互依赖的关系。因此，员工参与管理的程度和影响作用会更加广泛。
一个企业实施以集体为中心的目标质量管理成功与否受企业内外环境的制约。因此，必须将传统的“金字塔”式的企业组织结构改造成以集体为中心的扁平化式的组织结构，扩大员工的质量责任与权力、大力提高员工的质量意识，同时加强质量成本与效益管理，建立质量目标评估标准和回报制度，处理好质量管理与激励的关系，大力提高员工的成就感。否则，再好的管理模式也难以发挥其应有的效力。
三、精神激励管理模式
有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于精神激励。
精神激励可以采取榜样典型激励法，也可以采取情感激励法、领导行为激励法、奖励惩罚激励法、员工参与管理法。同企业思想政治工作有机结合，精神激励更能助力质量管理工作。
1、精神激励模型
美国心理学家波特尔和劳勒最早提出激励模式，结合我们石油企业的质量管理经验，笔者给出了如图1所示的职工质量精神激励模型。
图1 质量精神激励模式示意图
许多企业的实践和我们石油企业的历史经验表明，要使职工取得较好的质量成绩：一是要有激励，重点放在精神激励方面;二是通过事业的成功或个别案例的成功，使职工获得成就感所带来的幸福，从而焕发出高度的积极性，使之努力工作，不断提高其服务质量和产品质量;
三是根据质量成果的大小或质量问题及质量事故危害程42 江汉石油职工大学学报要体现一定的公平合理，否则会挫伤大家的积极性。企业员工参与管理也是一项行之有效的精神激励手段。
对于普通员工来说，恰当的精神激励比许多物质激励或金钱激励更有效、更持久。但精神激励是科学性和艺术性的高度融合，走入误区的精神激励变成了员工的精神折磨，那样就适得其反了。
2、质量管理与激励的关系
处理好质量管理与激励的关系，需要处理好三方面的关系。
一是压力与成效的关系。一个人要取得一定的质量成绩，必须有一定的压力，通常地说，压力一般来自于“奖励、惩罚”，“挑战性的工作”，“质量的责任感”和“社会舆论”等等，如果没有压力，工作就会松松垮垮，因此，就不会有好的质量成效;另外，如果压力过大，反而会成为一种包袱或精神负担，也会影响取得好的质量成效。在一定的限度内，压力会推动一个人的工作积极性，为了做一个称职的劳动者，他会千方百计地努力提高自己的技术水平，当然压力太大，也会适得其反。这种压力，主要来自于角色的责任感。
二是奖励和惩罚要公平合理。公平才能使职工感到自己的得失与自己的工作成绩成正比。否则，也会影响个人努力的程度，进而影响一个人质量成效的大小。
特别是多人联合作业，公平、公正至关重要。
三是质量成效的评价要恰当。质量成效的评价，是指对一个人的质量成效，进行一定的数量和质量的分析。
质量成效评价的恰当与否，直接影响质量奖励和质量制裁的实施。
3、实施精神激励的三个必要条件
通过精神激励使职工做好质量工作，要注意到三个必要条件：一是要使职工看到，他的出色质量工作能为他带来成就感和幸福感;二是要使职工感到他的成绩能为企业和个人将来带来较大的益处;三是要使职工相信，只要努力工作，就能提高自己的质量水平，一分耕耘必有一分收获。三项必要条件，缺少任何一项都会使积极性调动与发挥大打折扣。
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