企业供应链物流管理模式研究论文物流管理论文
一、我国石化企业物流管理发展概况
目前，我国石化行业基本形成了中国石化、中国石油、中国海油三大集团公司三分天下的格局。石化行业规模大，高度集中，连续生产，从原料进厂至产品到用户是一个连续的过程。因而，石化行业发展物流业条件充足，优势明显。石化物流供应链如下：
原油运输接卸炼油厂——运输接卸油库配送——加油站用户
我国石化企业物流改革主要体现在以下几个方面：第一，立足企业，对企业的原材料进厂、产品仓储、销售等资源和业务进行专业化重组，构建以销售物流为基础，储运业务为主体的物流公司，实现传统向现代物流的转变，实现供应、生产、销售的一体化管理。第二，建立成品油配送体系。通过对成品油原有储运设施的深层次改造，使之由传统的单纯储存功能向现代配送中心的多功能转化，进而实现成品油物流过程的集约化和规模化管理。建立成品油配送业务已经在中石化、中石油下发的相当部分分公司物流运作中取得了成功。第三，引入现代物流信息手段，主要包括基于网络技术的物流管理软件、电子商务、GPS和EDI系统等。通过建立实时的信息管理系统，有效提升整个物流链的信息化水平，进而有力支持整个物流系统的高效率运行。
二、我国石化企业物流管理存在的主要问题
近年来，虽然我国石化物流的发展取得了一定的成效，但目前石化物流市场的运转机制，与现代物流相比较还存在较大的差距，主要表现在：
（1）“石化行业物流缺乏高起点的统筹规划。第一，缺乏从石化行业的高度对整个物流结点进行统筹规划。第二，我国目前的物流形式主要设立在经济上独立核算的主管部门或者是拥有独立法人地位的企业单位。第三，石化企业内部的物流市场，因体制的原因形成多块小市场，多头管理，各有各的客户，各有各的关系，有的动力不够，有的运力闲置，外的物流企业和社会个体户车辆，也在争夺这块市场。
（2）提供的物流服务尚不能满足客户日益增长的物流需求。尽管石化各物流单位为争取市场份额、赢得客户信任，在硬件的投入、软件的精细管理上采取了不少措施，但由于我国石化行业物流节布局不合理，物流各环节衔接不紧密，行业物流在经营效果、服务质量上总是不尽人意，感到力不从心。主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后、信息系统和服务网络不先进，大大影响了物流服务的准确性、及时性。
（3）缺乏专业的物流管理人员。物流发展的滞后性，便得我国石化行业对物流的重要性认识不足。人才的培养更加不能满足企业对物流管理人才的需求。石化行业的大部分从事物流管理的人员缺乏现代物流观念，企业缺乏通晓现在物流动作和物流管理的专业人才。以致服务意识不足，往往局限于传统储运操作，缺少市场开拓的主动权。而现代物流讲究的是综合各方面信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着石化行业物流管理水平的提高。
（4）石油零售环节流通费用高。加油站是成品油销售的主要渠道和利润体现者，成为国内外油商的抢争之地。近10年来，我国加油站数量迅猛增加，已处于饱和状态。我国的成品油的年零售量在6000万吨左右，而现有大大小小加油站近9万座。按目前水平，一般一个加油站年加油量在1000吨左右才能维持经营。而我国加油站数量过多过滥，且经营分散、规模小、效率低，整体服务水平较低，以致石油零售环节流通费用居高不下。
三、我国石化企业供应链物流管理模式优化设计
（一）采购管理模式优化设计
石化企业采购活动的任务是获得生产过程中所需原油、辅助材料及固定资产等物资的支配权，同时它还包括服务、技术的获得，以及供应商资质认证、供应商关系管理等，它是构建供应链物流管理模式的起点，也是确立企业竞争优势的一种策略和途径。
根据我国石化企业的管理体制，我国石化企业采购供应中较有代表性的生产性采购供应的流程。从这一采购流程可见，石化企业的采购业务较为复杂，层次较多，效率低下。物资从供应商到达车间手中，经历了多次的停留，这无形中增加了仓储、搬运等物流成本。而众多把关的部门存在便得利益冲突在所难免，这必然会降低工作效率。用现代物流理论的观点来看，这种物流、信息流的迂回流转，无论是从生产保障角度还是从资源优化角度来看，都是一种低效率的耗费，是远远不能适应现代竞争需要的。
在供应链物流管理模式下，应广泛借助信息管理技术，提高信息传递速度和准确性，精简信息处理层次，做到物流的畅通无阻。根据这一思想和石化企业的生产需要，在石化企业采购过程中，可打破原来的二级供应三级设库模式，所需物资统一由采购供应中心组织供应和储备，由采购供应中心直接对车间。在供应链物流管理模式下，石化企业的采购供应中心行使采购物流管理的核心企业职能，它成为供需信息处理中心、需求预测中心和物资配送中心，具有强大的信息处理能力。
在供应链物流管理模式下，做为用户的车间，只要通过设备信息系统和生产调度管理系统，就可实时发布物资需求和物料消耗信息，避免了繁琐的层层审批过程，也避免了信息传送过程中失真现象的发生。而采购供应中心则通过采购供应信息系统.从联机数据库中实时提取各单位的物资需求信息，查询库存结构和供应商信息，做出需求预测和采购决策，提高了用户需求反应敏捷度。供应商接到发货订单后，立即组织货源，在最短时间内发货到采购供应中心，由采购供应中心平衡各单位需要量后进行配送。而且，随着计算机网络的进一步完善，电子商务网的推广升级，供应商可以通过Internet同步提取石化企业需求信息数据，做到实时掌握需求动态，及时供应。
（二）库存管理模式优化设计
储存是物流的主要功能之一，它能够实现物流在时间上的转移，创造时间性效益。石化企业多集石油炼制和化工于一体，生产过程中原料和中间产品互供频繁，工艺联系紧密，某个装置发生异常会影响整个石化企业的正常生产。而且石化企业所需物资具有很强的专业性，部门之间的物资通用性很低，加之生产装置中流动的多是具有高温、高压、易燃、易爆特性的介质，对生产物资的技术质量要求极高。因此，石化企业必须在保持供应库存的同时，利用合理物资库存做缓冲，将企业内部连续平衡生产与物资供应问题分离开来。
（1）油库管理
传统的库存管理方法是根据市场需求预测，在库存的保有量方面向上预留一定的空间，使整体库存管理产生需求放大现象。这种方法在油库管理中不仅难以降低库存成本，而且一旦预测失误，遇到需求突然放大，有可能导致供应断档。在供应链物流管理模式下，为了在保证安全库存的基础上降低库存资金的积压，实现整个供应链物流的运营成本最低，可将供应商管理库存(VendManageInventory，VMI)用于油品的物流库存管理。VMI是指由供应商管理保存应在用户仓库中的满足用户需求的商品库存，它突破了传统的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链物流系统能够获得同步化的运作。[15]VMI是建立在销售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的`服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。利用VMI，一方面可通过信息共享，由油品销售部门帮助油品供应商炼油厂有效地做出生产计划，协调其原油采购、生产、库存以及销售活动；另一方面炼油厂完全管理和拥有库存，直到油品销售部门将其售出为止，但是油品销售企业对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。首先，油品供应商炼油厂拥有库存，对于油品销售部门来说，可以省去多余的订货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，炼油厂拥有库存，会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个油品销售企业生产与配送，进一步降低总成本。再次，炼油厂能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定需求批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，使存储与供货成本更小，同时，炼油厂能更快响应需求，提高服务水平。
传统库存管理方式是推动式需求。客户有了商品的需求后，向供应商发出订货订单，供应商根据订单所要求的数量向客户发货。整个过程是以订单来推动商品在供应链中流动。VMI方式是拉动式需求，供应商事先根据客户的需求预测提前准备好商品，客户通过订单取得需要数量的商品。整个过程是订单需求来拉动商品在供应链中流动，所以VMI方式能够适应需求不稳定性变化。
（2）物资库存管理
由于我国石化企业的原油供应基本由国家控制，成品油的库存较为稳定，相比而言，石化物资的库存管理具有更多的波动性和灵活性。石化企业的物资需求受多种因素的综合影响，具有很大的随机性。而且大部分物资为内置件，不可能把装置停下来检验其物资的损耗状况，其需求具有隐蔽性。这种随机性和隐蔽性使得石化企业对物资需求的科学分析和预测相当复杂和困难。为了确保万无一失，只得将所需的物资进行过量储备，以大库存来保证供应。而且传统物流管理模式下，各部门之间缺乏协同，信息共享程度低，使得物资需求信息无法及时传递，从而导致“长鞭效应”。针对这种情况，石化企业一方面应该把完善库存管理提到一定高度，加强相关部门的重视并进行通力合作，另一方面应该循序渐进采用一些切实可行的办法，力求以最少的代价取得相对好的效果。
这一管理模式的主要内容如下：①根据ABC分类法，将公司物资进行分类，以确定库存管理的重点。例如，库存金额占用较大的炼化物资及化工原料就可归为A类，进行重点控制。②建立库存管理模型。根据库存物资消耗情况，确定库存总量，优化结构，提高库存物资合理率。③应用信息化作为技术支持。石化企业应的网络技术、计算机技术、数学工具和优化方法，循序渐进地进行信息化改造，运用ERP、SCM等相关软件，结合公司流程再造，通过供应链的管理和优化，实现降低成本、提高产品质量、提高生产柔性和改善售后服务的目标，从而对市场的变化做出快速的反应。④集中采购优势，加大供应商回购力度。集中采购优势使采购部门在同供应商谈判居于有利地位，在签合同时要明确限定供应商回购物资的价格和数量。
（三）配送管理模式优化设计
配送是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。成品油是石化企业的主要产品，随着油品消费需求的快速发展变化，终端用户(社会加油站、机构用户等)为降低库存风险，减少了订货规模、增加了订货频度，石化企业亟需适应市场环境变化，建立灵活的物流配送机制来满足客户多样化的需求。
在成品油配送中，不仅包括多个分布在不同区域的油库，而且包括更广范围内的零售网点。零售网点的各种油品，统一由配送中心下属的运输部门或联营的运输公司来完成，配送中心统一对这些零售网点和油库进行管理，按照市场销售的情况，统一进行调配。传统配送模式下，各销售区域是根据行政区划分的，易造成一些油库和加油站在进货时舍近求远，出现迂回运输，增加了配送成本，造成资源浪费。而且各市县公司都从保证本辖区的油品供应和销售出发，使得彼此之间各自为政，忽略了整体利益最大化。而在供应链物流管理模式下，成品油的配送模式应具有如下特点：
（1）二次配送应灵活适应物流组织管理架构的多变性。由于成品油销售企业物流管理作业的组织架构、物流运作模式，物流管理要求还处在不断的变动之中，因此二次配送模式必然具有灵活性，做到可管理、可配置，适应市场不断变动的需求。
（2）合理布局，科学划定配送区域。配送模式应考虑供需状况和油库吞吐能力，科学分析预测配送中心未来的物流量，确定油品种类、年周转量和最大库存水平。按照炼油厂布局和油库能力，以系统总成本最低为目标函数建立线性规划模型合理布局配送中心。综合考虑运输条件，根据合理经济半径划定配送区域，确保配送效率高、物流成本低、客户服务好。
（3）各部门实现物流作业协同工作。为了实现与业务、财务和零售系统集中管理相适应，成品油配送必须支持公司集中管理物流模式，实现加油站、油库、最终客户配送订单（特殊急用)、运输公司物流作业信息直接采集到公司配送调运总中心，进行二次配送优化，将配送计划下达到配送调运分中心。总、分配送调运中心之间可以进行配送计划的多次调整与确认，正式配送计划由配送调运分中心下达到油库、炼油厂、加油站、最终配送订单客户、运输公司执行，并且能够支持总、分配送调运中心及油库、炼油厂、运输公司和最终配送订单客户之间协同工作。
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