房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文

时间：2020-12-31 17:03:54 企业管理毕业论文我要投稿

　　摘要：由于市场经济大环境的需要，促使房地产企业在开发过程中进行全面的预算管理，以保证企业实现科学、持续发展。本文针对房地产企业全面预算进行阐述，对房地产开发企业在全面预算管理中存在的隐患进行分析，对其实现全面预算管理的重要性进行研究，最后结合实际情况提出科学的对策。

房地产开发企业全面预算管理模式的应用探究论文

　　关键词：房地产开发企业全面预算管理模式

　　1 房地产开发企业全面预算管理的重要意义

　　现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。

　　2 房地产开发企业全面预算管理的主要特点

　　2.1全方位性、全过程性与全员性

　　企业的预算管理涉及的内容较多，不仅涵盖了生产方面的内容，还将供销、人财物等内容实现全面的预算。预算是对企业财务、经营、投资方面的内容进行事前的预计计算，它是一种对各项经营活动展开的事前、事中和事后的全面监控和管理，注重整个过程的全程管理。全面预算管理也是有着一定的方位性，注重重点某个部门的预算管理，同时统筹规划并合理优化。全员性主要体现的是一个整体的合力，注重全体员工的参与性，全面预算管理就能够体现出全员性，参与的人员从上到下有着企业的董事人员，也有企业的经理人员和部门负责人员，使得全体的员工能够积极地参与其中，形成全面性的整体实力。全员性能够让岗位上的员工各司其职、各负其责，从而使得全面预算管理更加具有一定的效果。

　　2.2以现金流预算为基础，以工程项目预算为核心，以工程形象进度为节点

　　房地产企业的全面预算管理依然要秉承着以现金流预算为基础，以工程项目预算为核心，以工程形象进度为节点的预算管理模式，这样才能使得房地产企业避免高风险而实现高收益。另外，现金流的预算对房地产开发企业来说至关重要，编制的现金流预算报表要给予高度的重视，特别是其不同于财务报表，现金流的预算有利于全局把控现金流，注重现金的有效利用。工程项目预算由于其涉及到的内容较多，成本项目较多的特点，使得对其的全面预算有着一定的难度，这也决定着工程项目预算的核心地位。房地产在开发上尤其是施工进度上一般具有较长的周期，预算管理上要注重工程进度，积极参照形象进度开展预算，才能使得全面预算达到一定的成效。

　　3 全面预算视角下企业预算管理的基本原则

　　房地产开发企业在全面预算视角下，企业预算管理所要遵循的基本原则应当采取“自上而下、分级编制”的原则，注重整体性全面预算体系的建立。一般房地产开发企业需要遵守的原则有完整性原则、真实性原则，完整性主要是针对各项收入支出进行完整的编制，注重整个过程的全面完整，特别是资金方面的预算完整性要给予特别的重视。真实性主要是注重每一个指标的收支具有真实可靠的数据，确保数据指标都是真实，只有在以上原则下才能确保房地产企业全面预算管理能够实现一定的成效。

　　4 房地产开发企业全面预算管理存在的问题

　　4.1全面预算认识不深刻，相关制度未能得到重视

　　房地产开发企业的管理层针对预算管理不够重视，预算实践不够重视，许多房地产开发企业针对预算不予提高全面地认识，全面预算认识不够深刻，这就使得预算管理的制度内容难以落实，执行的效力较差，未能使得相关制度得到应有的`重视。很多房地产开发企业总是片面地认为预算管理仅仅是一种上行下效，仅仅是程序上的为达目标而进行的管理。很多管理层认为预算管理就是一些预期的成本预算管理计划，还有一些管理者认为预算管理就是财务部门的事，财务预算的编制与实施都是财务部门进行落实，企业往往不给予高度的重视，往往偏向于利润指标，强调经营活动的结果。

　　4.2企业战略管理与预算管理之间的联系不密切

　　房地产开发企业对预算管理缺乏一定的战略指导，没有从战略角度研发预算管理的内容，特别是很多房地产开发企业仅仅认为预算管理是财务控制的一种手段，针对其给予狭隘的理解。实践中，企业的预算管理需要站在企业整体的战略角度看待预算内容，从长远战略规划的角度，将预算管理分为长期、中期、短期，注重内部预算制度和战略规划的结合，这样才能整体上优化各方资源实现资源的优化配置。

　　房地产开发企业的高层在制定战略目标和计划时要充分地融合预算的内容，在长期规划中注重各方资源的分配和管理。例如一些财务部门的资源和财务预算方案能够为预算的编制提供数据保障，但是实践中很多财务部门的财务目标与企业的战略往往相脱节，计划和预算内容常常出现偏离，缺乏一定的战略规划观，忽视长期目标的实现，难以真正地取得预期效果。

　　4.3未选择合理的全面预算管理模式

　　房地产开发企业的全面预算管理体系要形成5方面的预算个模式，即以资本、成本控制、销售、利润，以及现金流量管理为核心的5各方面的预算管理模式，这些模式完全涵盖了企业的各方面管理需求，各模式中有优劣也有差异，也要视企业的具体实际而看，当然各个房地产开发企业有着不同的实际情况，在制度和管理技术等水平上有着一定的差异性，因此，预算管理模式也要具体问题具体分析，综合考虑各方面的企业内外部因素，合理资源调配，切实可行的预算管理模式才是发展之道。

　　4.4房产开发企业全面预算管理中没有规定的预算标准

　　大部分房产开发企业针对全面预算管理没有明确的预算标准，导致全面预算管理在实践的运用中执行效果较差，没有统一的标准将会出现一系列的问题，从体系上来看，系统没有统一的标准，将在一定程度上阻碍全面预算的规范化执行，一定程度上导致房产开发企业实际水平难以提升，理论上和预算水平上难以上升到一定的高度，特别是没有严格的标准，将难以指导实际经营生产，难以对企业有着更好地指导，没有统一化的标准，将会导致预算在执行的过程中会犯有一定的主观性，工作中创新的能力较低，真正能够得到的实践经验较少，对问题的解决几率将会降低，所以导致当前的工作无法进步。

　　4.5全面预算执行过程中缺乏一定的监督管理

　　房地产开发企业在预算执行过程中缺少监控措施和激励措施，如果在项目的执行过程中，缺乏一定的监督机制将会使得执行效力较低，缺乏应有的监控，不能及时发现实际执行偏离预算的情况，也就不会及时采取应有的应对措施纠正错误，难以达到预期的目标，因此监督管理机制尤为重要，奖惩措施不健全、不完善，将会影响到全面预算的执行力。

　　5 房地产开发企业全面预算管理措施研究

　　5.1建立全面预算管理组织，实施全面预算过程控制

　　全面预算管理的组织要具有一定的权威性，在思想上要充分地认识到合作和协作意识，预算管理要一切围绕经济活动开展，才能使得预算的控制力和约束力提升，特别是全面预算管理涉及方方面面的内容，需要管理者充分地认识到预算的重要性，需要管理者主動参与积极调配，才能使得预算组织更加具有执行力，特别是主动参与的能动性能够增强预算管理工作的合力。

　　房地产开发企业要建立各个级别的组织机构，注重预算的执行力，加强预算的讨论、修改、考核，注重执行情况的问题分析，积极负责编制的内容要进行及时的经验总结，密切联系企业实际，积极分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标，才能有效地化解风险，细化和分解预算才能使得预算落实到实处，有效地促进预算战略目标的实现。

　　例如建立全面预算管理组织，建立预算管理委员会，积极发挥该组织的作用，全面指导预算的执行，在内部设立一些分管地产业务的副总、集团财务总监、公司总经理等高层管理人员的岗位，在预算管理委员会统一指导下积极将预算工作落实到实处，并监督预算过程执行情况。

　　5.2以企业战略为基础，建立以战略为导向的预算框架

　　企业战略有效地实施已经成为企业成败的关键，以企业战略为基础，加强预算管理和企业战略的相关性，构建以战略为核心的预算体系，并将预算和实施的战略目标相融合，才能提升企业的综合实力。

　　企业的战略需要预算系统的支持，预算是战略目标实现的工具，通过预算能够检验战略两者之间的一致性，通过定期的核检，才能建立一个全面整合的战略管理方法和先进思想的预算规划系统。管理上只有坚守“以企业战略为基础”的理念，建立以战略为导向的预算框架，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。

　　5.3房地产开发企业选择合理的全面预算管理模式

　　首先，全面预算的管理模式要根据企业自身特点进行，深入企业内部进行系统化的分析和研究，预算在执行的过程中要遵循一定的编制原则，如完整性原则、真实性原则、可靠性原则。其次，全面预算要进行各种作业的分解，对各个组织进行流程分析制定全面的计划，灵活制定相关预算内容，提高预算的应变能力。全面预算要想实现良好的效果就必须事前编制一套科学、合理的预算方案，依据方案内容全面掌控整个生产、经营方面的内容，制定相关科学分析报表和计划，通过报表的形式将定期上报预算执行情况，针对涉及的预算内容要及时观测其与企业的实际状况的关系，全面预算在实施的过程中可以借助杜邦分析法，通过对该方法的运用实现对企业预算情况的展现。最后，房地产开发企业要根据自身的特点进行全面预算调整，对重大事件进行指标调整，规范调整的行为，积极改善不符合实际的情况，例如可以引进较为先进的预算编制方式，采取灵活的方式应对市场的变化，因此，要高度重视全面预算管理体系，构建全面的预算管理模式，才能促进企业长远发展。

　　5.4建立健全全面预算管理的监督考核机制

　　房地产开发企业要依据法律编制合理的监督内容，构建完善地监督机制和考核体系，执行的过程中要积极围绕企业的内部各项经济活动，对无法预算和超预算的内容应该给予严格的监控。监督机制需要通过奖惩及薪酬激励的方式，促进该机制的运行，例如通过激励机制的补充，可以在实际中加强对员工的思想政治教育工作，防止思想认识的错误。通过岗位薪酬的等级制度激发学生主动学习的热情，对出现的问题及时发现及时解决，实现企业预算目标。

　　例如全面预算管理要在内部建立预算管理委员会，通过该部门的人员全面监督相关部门的预算执行情况，提高预算实施的力度，加强监管力度才能规范预算顺利实施，特别是一些预算管理体系，要加强相关财务人员的监督，针对实施过程中的问题及时上报及时汇总，做到公平、公正和公开，才能确保预算的有序进行。

　　5.5制定统一化标准，完善全面预算管理体系

　　全面预算管理要及时掌握企业的内部经营动态，如销售动态、生产动态、项目动态，并对各个部门的工作进行全面的分析和研究，制定符合企业内部管理的统一化标准，如人员管理上要制定考核机制，落实奖惩标准，制定较为全面地预算管理系统。人员方面要不断地提升专业素质，注重人力资源管理，例如可以采取集体培训和优胜进修的方式，鼓励员工进行岗位能力的提升。

　　信息化管理方面要推进信息技术的运用，建立一套切实可行的信息管理平台，通过各种软件系统实现全员参与，进一步规范预算管理。在执行的过程中将相关责任人、部门预算和集团的战略目标相统一，将信息系统的相关内容全面辅助预算工作，帮助其提供大量的数据支持。例如财务部门可以引进用友、金蝶、明源软件等，使得预算更加地具有数据支持，使得全面预算工作更加高效、直观、科学。如可以通过ERF系统实现预算管理，通过其实现监控，该系统能够与其他应用信息技术对信息进行集成和筛选，优化各个部门的工作流程，真正地实现资源的共享和统一管理，有效地提高企业的预算管理水平。

　　综上所述，房地产开发行业已经是我国国民经济发展的重要支柱产业，针对其的全面预算管理要从自身的特点出发，具体问题具体的分析，从自身的内部管理考虑，在实践中要深入业务内容的核心，掌握关键控制点，实现从粗放式管理向精细化管理的转变。

　　总之，全面预算管理是房地产企业一套系统的工程，需要在长期的管理中与企业的发展战略相符合，积极建立适应企业发展的战略保障体系，在此过程中预算要进一步规范内部标准，不断通过自身的努力实现资源的整合，实现经济效益的提升，以达到提高经济效益的目的。

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