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Pareto法则在人力管理的运用
知道帕雷托法则在人力资源管理中是怎么运用的吗，不知道的赶紧来看看这篇论文吧。
帕雷托法则与人力资源管理
企业的人力资源中，往往起决定作用的是少数的骨干员工，这部分骨干员工构成了企业的人力资本。在现代社会中，人力资本对企业的影响越来越重要，甚至有时是决定性的。要充分认识到人力资本的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本，人力资本以人为载体，使用权主体只能间接控制，无法直接支配，运用权主体具有永久的唯一性，人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定;其次，人力资本是最重要的生产要素，不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。骨干员工是企业利润的主要创造者，通常80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%骨干员工创造的。这些骨干员工是企业的核心，是企业生产运营和发展壮大的动力源，也是人力资源管理重心所在，这20%掌握企业核心技能和诀窍的骨干人员，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源，是企业成长与发展的必须倚重的人员，也恰恰是这些关键人员，最容易与企业发展产生矛盾,也是人才市场争夺的主要目标，他们流失的可能性更大，若一旦人才流失，对企业造成的损失往往难以估量。如何有效界定骨干人才,以及吸引、管理、激励、留住骨干员工，将其核心能力高效率地转化为企业的市场竞争力，已经成为企业人力资源管理的重中之重，也是成为企业发展壮大的前提。
基于帕雷托法则的人力资本管理机制的构建
笔者所在的东风电机有限公司(以下简称“东风公司”)，是一个具有近50年发展历史的大型国有三线企业，虽企业具有传统军工技术和管理优势，并通过改制改革、分离企业办社会职能削减了大量富余人员，但由于“军转民”以来以发电设备为主导产品的市场竞争激烈，因长期历史原因仍有部分冗员，加之地理位置未处中心城市，企业骨干人员存在流失现象，正如所有国企一样，人才的稳定问题一直是公司面临的难题。随着市场对人才竞争的加剧，公司充分认识到市场的竞争归根到底是人才的竞争，公司上下牢固树立了人力资源是第一资源，人才是企业最重要的资源观念，从创新人才资源管理机制入手，制订下发了《关于加强和改进人才工作的决定》，从战略高度统筹管理公司的人才资源。加强人才工作不是一句空话，需要把工作落到实处。东风公司认真对员工队伍进行分析后，发现在企业员工队伍中，可作为公司核心或不可替代的员工数量约占员工总数的20%，这20%的员工就是公司的骨干人才，是公司的人力资本，是公司赖以生存和发展的保证，是公司需要的人才。公司只要稳住了这部分骨干人员队伍，也就稳定了整个企业员工队伍。对此，企业制定了《骨干人员管理办法》，对骨干人员管理作出了规定，促进了人力资源向人力资本的转变，使企业的人才资源转变为战略资源，为企业全面、协调、可持续发展提供了人才保证。
基于帕雷托法则的骨干人员管理实践
骨干人员是企业发展的决定性中坚力量，加强骨干人员的管理是一个系统工程。东风公司结合企业实际，从骨干人员界定、激励、约束、淘汰、补充、联系报告机制等方面对加强骨干人员管理进行了探索实践。
1.界定企业骨干人员范围。
(1)企业根据实际情况制订骨干人员的核定标准，明确条件，为界定骨干人员提供依据。凡企业急需或不可替代、对企业生存发展具有重要影响的人员，界定为企业的骨干人员范畴纳入骨干人员管理。
(2)由各用人单位(部门)由下向上推荐申报、企业按照帕雷托法则统一平衡逐一审核确定产生骨干人员。各单位(部门)是员工的直接管理部门，部门直线领导相对熟悉员工情况，要发挥用人单位的推荐作用，但要防止用人单位搞平衡，因此企业最终要把好界定关，不属于骨干人员的坚决不能纳入范围，防止挫伤骨干人员群体的积极性。东风公司根据帕雷托法则，按职工总数的20%审核确定了企业骨干员工人员。
2.建立骨干人员激励机制。根据企业实际情况，对确定的骨干人员建立但不限于以下内容的激励措施：
(1)重视骨干人员的知识更新，给予提供持续不断的学习机会。东风公司创造条件、有计划地组织骨干人员参加各种培训、考察和学术交流，以提高其综合素质，为企业的可持续发展夯实基础。每年根据培训计划对骨干人员安排外出参观学习和培训，并可根据个人的申请针对性地审批参加脱产学历性进修及取证培训等。
(2)为骨干人员建立补充福利计划。骨干人员按规定与公司签订劳动合同(协议)且定期(月、季、年度)考核合格、出满勤并完成公司及单位安排的任务的前提下，可以享受补充福利待遇，如对骨干人员计交通费、保密费;为骨干人员设置较高的企业年金划入额;对突出贡献骨干人员定期带薪休假疗养制度，定期安排骨干人员休假疗养，并对其配偶给予随行照顾安排和费用补贴;定期安排骨干人员进行健康体检;骨干人员患重大疾病时，在假期和待遇方面给予照顾，并视企业情况可给予报销其个人承担的部分住院医疗费。
(3)加强骨干人员的宣传，加强企业文化建设。骨干人员是企业宝贵的人才资源，企业可通过宣传媒体，多渠道、多方式在企业内外广泛宣传其业绩和先进事迹，以扩大骨干人员的知名度，体现其社会价值。把企业长期形成的企业精神、经营理念、价值观念、职业道德凝炼成员工的共同理想和行为准则，使尊重知识、尊重人才、尊重创造成为企业员工的共同理念，从而增强骨干人员的责任感和使命感。
(4)骨干人员配偶无职业或失业且符合企业缺员岗位用人条件的，可在同等条件下优先聘用;骨干人员配偶属其他单位工作人员但企业有同类岗位可以安排的可以调入企业安排适当工作。
(5)对于企业生产经营管理和科研开发工作急需或不可替代的专业技术及企业管理核心人才，参照市场同类人才工资水平可以试行协商工资办法;设立骨干人才专项奖励基金，对作出贡献的骨干人员及时给予奖励。
(6)帮助骨干人员结合企业战略发展目标制订个人职业生涯发展计划，企业有关部门要对骨干人员进行职业生涯的管理和指导，并帮助其完善、实施职业生涯计划。对具备领导能力和思想素质要求的骨干人员，公司通过压担子促进其走上领导岗位;同时拓展非领导职务序列岗位，如设置技术专家、管理师、首席师制度等，拓宽职业晋升通道。企业要根据骨干人员的专业特长合理使用，安排他们承担或参与重点工程项目、重大新产品研制、重要科技攻关和科研项目等课题研究，在重大项目、重大课题的咨询和论证方面，更要充分发挥其专业优势作用。