基层央行人力资源开发和管理
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摘 要:本文以提高基层央行履职能力为出发点，深入探讨了基层央行人力资源开发和管理中存在的几个突出问题，提出了进一步提高基层央行人力资源开发和管理水平的改革措施和完善方法。
关键词:基层央行;人力资源;开发管理
一､基层央行人力资源开发和管理存在的矛盾与不足
基层央行人力资源是指在基层央行从事金融公共事务管理与服务的人员所具有的体力､智力和心力的总和，是基层中央银行中最重要的资源。虽然职能调整以后，基层央行根据履职特点采取多种措施，使人力资源开发和管理取得了一定成效，但由于历史､体制､外部环境变化等多方面的原因，基层央行在人力资源开发方面还存在一些问题和矛盾，突出表现在以下方面。
一是结构性矛盾。
(1)人员结构欠合理。整个央行系统人员分布成“正金字塔”型，总行人员数仅占人员总量的1%，县级央行员工占央行总人数的47.2%，而业务量的分配自上而下成“倒金字塔”型。
(2)职称结构欠合理。高级职称的人员量偏低，2006年末地市中支高级职称人员占比仅2.5%，县级支行仅占1%，远低于总行规定的10%的水平。而基层央行初､中级职称人员总量偏多，地市中支的中级职称人员占比高达61.1%，已超出总行规定的50%的占比水平。
(3)专业结构欠合理。专业人员比较集中在经济金融专业，中级职称人员中研究､会计､工程类比例不足15%，既懂经济金融､又懂现代公共管理的复合型人才比较匮乏。
(4)知识生产力不足。虽然近几年招聘了一批大学毕业生，由于高校的专业划分过于细化，也偏向理论，使得这部分人员入行后的“培养期”越来越长。此外，专业知识基础较弱的员工，由于学习能力不强，自我开发能力较差，更新知识的动力不强。导致基层央行难以跟上新形势､应对新挑战。
二是人员配置矛盾。
(1)高素质人才引进渠道还不畅通。由于机会多､信息密集的大城市具有较大的吸引力，高学历高素质的优秀人才不愿意到中小型城市，导致地市以下基层央行的高素质人才资源引入渠道有枯竭趋势。
(2)人员编制矛盾突出。随着央行业务的发展，岗位越分越细，具体操作人员紧缺的现象越来越突出。以县(市)支行来说，国库2.0版本的运行将原来3个岗位细化成为了11个岗位，由于县市支行多年没有引入新鲜“血液”，使支行人员紧缺的程度进一步加剧，不少支行无法按照要求配置人员。
(3)各部门间人员配置还不平衡。如某沿海发达地区中心支行下辖的6个县(市)支行中，从事行政管理､党团工作､纪检监察､货币发行､保卫等工作人员占总人数的46.2%，比重过高，对“研究型”央行的建设造成一定影响。
(4)人才配置还比较粗放。由于没有科学的职位说明书，导致“错位”使用还时常发生，如:有的统计､研究方面的人才长期在操作型的岗位上，人才“浪费”现象还不能完全杜绝。
三是管理理念矛盾。
(1)基层央行现有人事管理执行的是行员管理制度，既不同于公务员制度，也不同于事业单位人事管理制度，具有定位不准､制度不稳定的特点，与现代人力资源理念差距较大。
(2)现有的人员流动管理仍然比较传统，基本遵循“要人―分配―使用―退休”的程序，没有开发人力资源的要素，人的潜力和积极性得不到有效激励。
(3)基层央行员工培训不够系统，与金融行业的实际联系紧密性不够，培训效果往往是“事倍功半”，学与不学无明显差别。
(4)员工职业生涯理念比较淡薄，长期抱着“多年媳妇熬成婆”的想法，直接影响工作主观能动性。
(5)基层央行按部就班意识浓厚，创新能力不强，履职能力的提高还跟不上央行业务发展的步伐。
(6)绩效评估不够合理､科学，职位分类不够明确，工作忙闲不均，“水煮青蛙”效应明显。
二､影响基层央行人力资源开发与管理水平的'原因分析
(一)历史原因
人民银行成立以来，基层央行人员变化具有一定的历史特点。
一是在特定的历史阶段，军队复转退人员是基层央行主要的新鲜“血液”，尤其在八十年代初期和这之前，基本没有全日制高校毕业生进入基层央行工作;
二是在八十年代中期，由于人行和工行两行分设，一批有经验的业务骨干随着业务划分流向工商银行;
三是2003年银监会成立后，按照“人随业务走”的原则，一部分年轻､高学历的专业人员划拨到银监会。这些都给基层央行的人力资源建设造成了一定影响和压力，客观上造成了基层央行的员工年龄偏大､学历偏低､专业技术职务偏低､传统业务人员偏多的局面。
(二)制度原因
一是基层央行体制不明确。作为国务院的组成部分，人民银行存在着“一行两制”的局面。总行属于公务员管理体制，其他分支机构既“比照”公务员又参照事业单位的管理模式，实行的是行员管理制度。由于国家对此种管理体制并无法律或政策上的规定和说明，基层央行定位具有不确定性，增加了基层央行人力资源开发和管理的难度，制约了人力资源管理的创新。
二是基层央行人力资源管理体制“传统色彩”浓重。基层央行人事管理工作的主要依据是总行1996年7月颁布的《中国人民银行行员管理暂行办法》，在内容和形式上较多地参照了国家公务员管理模式，体现的是传统的人事管理理念。其特点是重监管､轻开发､轻引导，习惯于使用组织行政命令形式对员工进行管理调配并加以监督，而对员工自身潜能的发现与开发缺乏理性引导和教育培训。
(三)组织文化原因
组织文化决定了员工的地位，员工的职业生涯很大程度上是被其所在的组织文化左右的。由于长期而又浓重的行政管理模式，不少基层央行存在“家长制”的管理模式和“家族系”的员工组织结构。这种发展滞后的组织文化给予员工发展的机会比较有限，使员工的能动性和积极性不能充分发挥出来，人才在工作中勇于创新､积极开拓的带头示范效应难以得到充分发挥。
(四)个人素质原因
个人的素质是个体在先天禀赋的基础上，通过环境和教育的影响所形成发展起来的､完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。由于中央银行在金融领域具有天然权威性，不少基层央行的员工养成了养尊处优､居高临下的思想，缺乏逆境中求生存､求发展的志向，其自我完善､自我投资的动力明显不足。这就必然使基层央行难以承担起员工知识更新与素质提高的任务。由于人力､物力､财力等多方面原因的束缚，基层央行的教育培训主要由总行统一规划､统一内容，其对象也多是中层以上领导，培训需求最强烈的普通干部职工很少有充电的机会。随着央行职能的不断深化，基层央行员工，特别是学历低､年龄大的人员素质与时代的要求矛盾会更加突出。
三､提升基层央行人力资源开发和管理水平的对策与建议
基层央行人力资源开发和管理的基本目标是要满足基层央行不断发展的需要，在综合考虑组织发展目标和人员发展目标的基础上，依据现有条件，通过各种方法､途径提高员工的知识水平､业务技能，改善工作人员的工作态度，使工作人员能胜任本职工作并不断有所创新。作为央行一线的基层机构，要结合自身特点，加快人民银行人事制度改革的探索步伐，通过建立和谐的人际关系，进行合理的组织设计，达到人和事的恰当配合，全面提升人员智力和激发组织活力，从而提高组织效能。
第一，积极引入现代人力资源管理理念，实施人才兴行战略。基层央行要充分认识深化人事制度改革的重要性和紧迫性，积极投身于央行人事制度改革的研究和探索，坚决杜绝“只做改革被动接受者”的思想。在研究和探索中，要树立人力资源是具有无限智慧和创造力的“活”资源的理念，以基层央行独特的视角来研究央行人事制度改革问题。
第二，合理整合内设机构及岗位，实现人员优化配置。
一是要进一步合理整合内设机构。对于职责相近或交叉的内设机构进行整合，实现资源共享，避免政出多门的弊病，提高工作效率。
二是合理整合岗位。通过撤､并､兼岗位，对任务不够“满”､工作量相对“少”､工作职责相对比较“轻”的岗位进行有效重组，有效解决基层央行人手紧缺的问题。
三是要大力引进竞争上岗机制，拓宽选人用人渠道。要积极引入竞争上岗机制，做好规划和宣传，实现竞争上岗的常态化､制度化，规范员工的职业上升通道。
四是开展双向聘任，优化人员配置。按照“因事设岗､能兼则兼”的原则，建立配套的绩效考核机制，引入末位淘汰制，实行由行长聘任中层干部､中层干部聘任一般干部的制度。
第三，实施职位分类制度，探索“以岗定酬”机制。首先，进行职位分类，编制职位说明书。
(1)开展职位调查，明确每个岗位的工作性质､内容､饱和度､程序､权限和重要性等。
(2)按照岗位性质不同，将基层央行的岗位分为分析研究类､外汇管理类､金融服务类､综合管理类､党群机构类等五个职组，将各个职位细分为关键､重点､一般三个职级。
(3)科学地编制职位说明书，明确各职位的职责和权限，规范工作流程，实现科学管理。其次，实行以岗聘人､以岗定酬､岗变酬变的制度。逐步建立符合不同岗位特点､体现岗位绩效的分级分类薪酬管理制度，形成向关键岗位､优秀人才倾斜的分配机制，实现优效优酬､特岗特酬，充分发挥收入分配的激励约束功能。
第四，改进约束机制，完善激励机制。首先，基层央行要将物质激励与感情激励相结合，对工作表现突出，或者有其他突出事迹的，给予嘉奖;各级领导要身体力行，努力贴近基层员工，贴近他们的内心生活，激发员工的工作热情。其次，以职位分类和岗位说明为基础，明确不同部门､不同岗位相应的主要业绩指标，避免“大一统”考核指标，对每位员工进行客观､公正的业绩评价与绩效考核。要以考评结果作为晋升､奖惩的主要依据之一，从制度上遏制寻租现象，实现人员晋升､奖惩的公开和公正。
第五，加强人员流动管理，促进人力资源的合理使用。流动机制僵化是行政机关普遍存在的缺陷，容易导致人才知识的单一化，不利于人才的全面发展。增加部门､岗位和任务之间的流动性，有利于开拓员工的视野､积累经验，有利于提高基层央行员工的岗位适任能力和工作能力。为此，基层央行可通过细化干部交流制度，努力实现交流对象､交流方式的规范化。干部交流中，要加大对优秀年轻干部的培养力度，注重对四十岁以下的优秀业务骨干和后备干部的“复合型”能力､全面主持工作能力的培养。
第六，加大培训力度，增强培训的针对性。基层央行应按照新形势下的履职要求，及时调整教育培训工作目标和任务，加强人力资源培训的需求分析，积极探索适合基层央行的教育培训工作模式。无论是长远规划，还是短期培训目标，都要以提高央行履职能力为中心，遵守“高低搭配､长短结合､整体推进”的原则，坚持骨干培养与全员培训相结合､业务培训与综合教育相结合､传统教学与网络教学相结合､远程教育与重点教育相结合，强化培训效果，提高鼓励员工自学成才，加大在职学历学位教育培训奖励制度，积极营造健康向上的学习氛围和舆论向导。
第七，培育团队精神，努力打造央行特色文化。人力资源管理的最高境界是文化管理。基层央行要结合地方特点，引导全体员工使之形成具有统一思想､统一意志､统一步伐的整体，努力打造和谐的央行文化，引导员工树立风雨同舟的团队精神。
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