企业人力资源管理

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  企业人力资源管理【1】

  摘要:企业在运作管理的过程中,应充分发挥人力资源管理的作用,重点解决人力资源浪费与缺失的问题。

  文章结合笔者工作实践,对现阶段企业人力资源管理的情况进行了分析,在此基础上提出了解决问题的四种方案,并对其具体运用情况作了说明。

  关键词:人力资源管理;人力资源配置;人才流失;激励机制

  怎样克服人才流失严重的问题,怎样创新企业人力资源管理的模式,怎样才能真正的做到人尽其用、人尽其才,都已成为我们关注的重点。

  为增强企业的竞争力,为避免企业人才流失严重的问题,我们必须加强在这一方面的研究和探索。

  一、企业人力资源缺失及其管理的现状分析

  (一)企业未坚持“以人为本”的原则

  在以往传统的企业管理模式里,将“事”作为管理的重心,人仅仅是管理的工具。

  与此不同的是,现代企业的人力资源管理模式应将重心放在人上,将人看做是一种十分重要的资源。

  但是,现代企业在管理时根本未坚持以人为本的原则,没有充分培养、挖掘人的潜力,人的培养工作相对薄弱。

  据调查,近年来,很多企业普遍存在职员流动性大的问题,根本未建立起一套完整、正规的用人流程,只是在某一部分人员不足时,企业才会招聘新人,根本没有意识到企业人才储备的重要性。

  (二)未充分保障员工的基本权利

  21世纪是知识经济的时代,竞争呈日趋激烈的趋势,而竞争的关键因素是人才。

  按照市场调查的结果,我们发现很多企业没有建立起公平合理的薪酬制度,没有充分保障企业员工的薪资与基本权利。

  企业的利润、工资水平与福利待遇是每一员工在择业时首先考虑的因素,因此若一个企业不能保障员工的基本权利,那么就无法给与员工基本的安全感,也就无法充分调动员工的积极性。

  (三)存在人力资源配置与岗位实际需求不匹配的弊端

  部分企业在招聘时,为了吸收人才,往往会不分岗位实际,而一律招收过高学历的员工,殊不知,“高配置”往往会导致的薪资水平及福利待遇跟不上而留不住人。

  即使部分财大气粗的企业支付的薪水能跟上,然而,员工入职之后,硕士生干本科生的活,本科生干技校生的活,从马斯洛的需要层次论分析可以预计,满足不了他们的精神追求,不能体现自己的价值,无异于打击了员工的积极性。

  二、企业人力资源缺失及其管理的改进方法与具体应用

  (一)企业应坚持“以人为本”思想的领导,打造良好的企业信誉

  当前我们正处于知识经济的时代,在这样的环境下企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位,就必须拥有大量的人才储备。

  这里所说的人才既包括那些掌握了先进的管理制度的管理型人才,也包括那些掌握了先进技术的技术型人才等等。

  现阶段我国正在为实现科学发展而努力,在这一背景下,企业应牢牢坚持以人为本思想的指导,在企业的人才管理体制中纳入以人为本的内容。

  企业在管理时,应将员工看作是“社会人”,而非“经济人”,应重视开展培养人才的工作。

  人之根本在诚信,企业应自觉践行其对员工的承诺,决不能只给员工开“空头支票”。

  (二)切实提高与保障员工的基本权利

  员工为企业的发展付出了劳动,企业就应当给予员工合理的待遇。

  任何一个员工在完成了自己的工作任务的前提下,都有权利获取应得的报酬。

  因此,企业应坚持公正、公平的原则,建立一个相对完善的薪酬制度,在为员工定薪时应按照员工为企业所做的贡献的大小,切忌一刀切的定薪方式,应推动薪酬管理的合理化与科学化。

  一个有效合理的薪酬制度,不仅可以将员工的主动性与积极性充分调动起来,而且还能提高员工的办事效率,增加企业的收益。

  企业除了应保证员工的基本权利,还应当建立合理的奖惩制度,比方说“全勤奖”。

  此外,为提高员工对企业的忠诚度,企业还应建立起一套相对完善的福利制度,只有这样才能解除员工的顾虑,才能提高员工的安全感。

  (三)推动人力资源与层级管理制度的改革和完善

  人力资源管理的一个重要组成部分是人力资源管理制度,因此企业应充分考虑员工的工资、福利、开发、培训、人员配置等因素,以建立起科学合理的人力资源管理制度。

  在知识经济的时代,企业要想在竞争中占据优势地位,就必须重视合理的人才梯队建设。

  从人员招聘开始,要按照企业本身的不同岗位需求招人,管理部门配置学历较高的员工,一般生产岗位就配置高中、中专或以下的学历的员工,使人员安于其位,不要造成人力资源浪费。

  同时,为推动人力资源管理水平的提高,企业应积极开展员工的素质培训与技能培训工作,应建立一个科学的奖励制度与晋升制度,只有这样才能与时俱进,才能提高员工的心理修养及创新水平,才能满足企业进一步发展的需要。

  在企业的人才管理中,决不能任人唯亲,应打破僵化的用人模式,为员工的发展提供一个广阔的空间。

  (四)建立行之有效的激励机制

  为充分了解员工的真正需要,企业应开展一次深入的调查,并认真分析调查结果,按照员工需求的不同成本,划分需求的等级。

  员工要想满足自己的需求,就必须达到企业规定的工作效率,完成企业规定的工作量。

  或者鼓励精简人员,设立工作小组的绩效工资总额承包制等激励制度。

  如此一来,不仅调动了员工工作的积极性,而且还挖掘了员工的潜力。

  把员工的具体需求与企业所要求的组织目标结合在一起,企业应该给予员工明确的导向,让员工看到清晰的上升空间、途径。

  每隔一段时间,企业就要做一次目标调整。

  这就要求我们与时俱进,推动激励政策的完善与发展,确保企业的政策可以满足员工当时当地的需要,如此才能真正实现对员工的正面

  激励。

  针对企业员工的不同特点,我们将其分为三类,分别是:企业的资深员工、企业的中年员工及企业的青年员工。

  在制定激励政策时我们应考虑他们的具体情况。

  对企业的资深员工而言,其自我生活的经济条件已得到了保障,在过去的生活中也得到了社会的认同,因此,他们就会有一种自我实现与被尊重的需要。

  针对这类员工,我们应当多给予其精神、荣誉、榜样等方面的激励。

  中年员工是企业的中流砥柱,他们有强烈的使命感,工作积极性大,工作能力较高,被看做是企业的得力干将,他们在发挥优势方面的需求强烈。

  针对这类员工,我们应使用精神激励与物质激励相结合的方式,为他们的自由发展提供一个广阔的空间。

  企业的年青员工又分为两种,一种是学历较高的年青员工;一种是学历偏低的年青员工,对他们我们应区别对待。

  对于那些学历水平较高的年青的员工,由于其存在工作经验匮乏的问题,因此他们往往具有归属需求,渴望得到重视、得到升迁的机会。

  对于这类员工,我们可以设立企业人才库的方式,通过综合素质考试等方式筛选入库,企业领导在适当时期给予他们不同程度的工作委任,以满足他们的表现欲。

  但是,人才库并不是一成不变的“圈子”,里面的人员应该定期更新,能进能出,筛选的过程也应该遵循“宽进严出”的原则,报名条件要宽,考核结果要严。

  否则,一次考试定输赢的方式反而会打击了 “圈子”外大部分其他年轻员工的积极性。

  对于那些学历水平较低的年青的员工而言,他们的需求主要体现在安全需求与生理需求这两个方面。

  针对这类员工,我们应使用物质激励为主精神激励为辅的方式,为他们提供一个安全、稳定的工作环境,并重视培养他们的技能,提高他们的知识储备量。

  三、结论

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