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国际工程人力资源管理
国际工程人力资源管理【1】
【摘要】人力资源是企业生产经营所需的各种资源中的一种特殊资源，其特点在于具有能动性、可控性、组合性和变化性。
因涉及到不同国家的文化和民族感情，国际人力资源管理变的更加的复杂，存在更大的风险，因此要根据其特点实施科学管理。
下面我就结合我所经历的涉外工程简单介绍一下在人力资源管理方面的心得。
【关键词】国际工程;人力资源管理
一、国际工程人力资源规划
根据企业总体发展战略目标，在对企业人力资源现状、外部环境、企业人工成本、企业定员、人员需求和供给预测等因素进行分析后，制定国际工程人力资源规划;并制定相应的人力资源制度，以确保人力资源规划目标的实施。
二、国际项目管理人员招聘及配置工作
1、人员招聘
加大优秀大学毕业生招收工作力度，尽快补齐国际业务人才短板，加快从国内外引进国际业务专门人才的工作，着力引进市场开发、项目管理、国际经营、商务管理和国际贸易等方面的专门人才。
2、管理人员的的配置
可根据国外工程的大小，工作量的分析，确定所需要的管理岗位人数，人员可以专职也可以兼职，而且还可以随着工程进度调整工作内容，因此更加强调管理人员的综合素质。
3、人员素质要求
(1)业务精通，能够独立胜任本职工作，因国外人工成本较高，每个岗位不可能有多个人;另外还能够通力协作。
(2)身体健康：因国内外的气候、饮食、用水等因素的不同，抵抗力弱或者多病的人员在受到这些因素及工作压力的影响下，很容易生病，对自身的健康及工作进展都不利。
(3)有一定的英语基础，能够简单的交流，并且好学上进，在工作与交流中不断提升自己的业务及英语水平。
在我们选拔员工中，经常会存在很多的问题，有的职工听说要到国外干工程，开始的时候还自告奋勇，信心百倍，热情很高，希望能够走出国门看一看，但是他们是否真的能够适应国外的生活和工作环境，能否胜任国外的工作，还需要我们在人员选拔配置的过程中站在客观的立场，作出正确的评价。
按照“公平”“公正”“公开”的原则，客观了解员工的工作能力，行为作风，因为选派的人员往往影响着整个公司的形象。
人员配置可以采取多样式的方式，既可以公开招聘，也可以通过推荐择优选拔。
三、熟悉当地相关法律规定及劳动力市场情况，正确使用当地管理人员及劳务人员
首先要熟悉工程所在国的劳务准入方面相关的法律规定，很多国家为了保护当地的劳动力资源，在劳务准入方面有着严格的法律规定。
例如：印尼政府规定比例为1：4，这一比例必须严格遵守，当地移民局会不定期的对办事处及现场进行检查。
其次要对工程所在国的劳动力市场进行调研，人员状况是否符合工程需要，很多国家缺乏相应的技术人员及技术工人，且人员素质较差，效率较低。
这就需要制定相应的对策，输出高素质人员，输入一专多能的技工及多面手兼干其他工种及普工工作，减少自带劳务数量，提高施工机械化程度，从而减少当地工人的招聘数量。
从当地引进的管理人员应具备一定的英语水平，容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助;当地的劳务人员可通过项目所在国的代理中介机构提供，必须与中介机构签订劳务代理合同，以明确双方的权利、义务，进行有效的管理。
四、建立国际项目管理制度
在国际工程项目部机构成立、人员配置完毕后，应建立一套行之有效、符合国际工程管理要求的管理制度，确保国际工程项目的顺利实施。
国际工程相关制度首先从各部门职责，岗位职责开始，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实把责任、任务落实到部门、个人。
另外要建立安全管理、财务、物资等相关管理制度。
五、加强人员培训及国际人才培养工作
做好了人员甄选及制度建设工作后，如果不能做好员工的培训工作，项目的执行也不会很顺利。
在国际项目进程中，各方面的情况可能随时发生变化，如果不能做好沟通培训工作，员工就不能及时了解并适应各种新的情况。
所以，无论是上岗前还是上岗后，对员工的培训都很重要，培训的内容也较多：
1、外语交流能力培训
目前我公司海外业务主要涉及英语，随着市场的拓宽，以后还会涉及到更多的语言。
参与国际竞争首先要通过语言关，为了使技术人员、管理人员、班组长等骨干会外语，能看懂文件，读懂合同，能够日常交流和业务往来。
我们开展了“午间学英语”活动，另外为了营造更好的语言交流环境，在内部网络开设英语角、英语沙龙等，每年还举办一次英语竞赛，选拔优秀的外语人才到专业的培训机构进行针对性补充培训。
2、国际工程所需专业知识与能力培训
应该组织集中面授与自学的方式对员工进行各专业的知识能力培训，加强一般风险辨识、合同管理，劳务管理，分包管理，索赔，采购、运输及仓储等知识的学习。
3、认真学习各种规章制度，让每个人都清楚组织关系，明确各自的职责。
4、了解工程所在国的风土人情，法律法规，海关规定，外交礼仪，国别概况、项目概况等。
5、对所在国家的一些常见疾病也应有所了解，掌握疾病的预防、发病症状及紧急救援等知识。
六、遵守当地法律，建立良好的外部环境
当前的涉外工程大部分都在不发达的国家和地区，当地劳务的思想观念、价值取向、办事习惯等均与国内劳务存在差较大的差异。
与当地劳务关系处理不善，会对工程进展造成影响，甚至引起大规模暴力事件及外交纠纷。
各地的民俗及风土不同，生活习惯也不同，且越不发达国家的政府执政力越差，工程建设外围矛盾因素较多;而且有时还存在着一些由其它势力操纵的组织或个人，对工程建设进行负面宣传影响，从而影响工程建设的外部环境。
2008年11月16日发生在印尼万丹电厂的暴力事件就是一个典型事例。
为了建立良好的外部环境，首先要尊重当地人的风俗习惯，如：印尼人不能摸头;不愿谈论有关政治的话题，递送东西不要用左手等;其次要遵守当地的法律、法规，严格执行劳务合同，按时支付劳动报酬，避免引起大规模群体事件发生，当地国家规定的节假日应给当地员工放假或发放加班工资，还应有恰当的激励措施，鼓励当地员工的积极性。
另外要与当地政府机关及工会组织建立良好关系，当地人员招聘必须通过当地的工会组织进行;严格人员招聘流程，人员招聘及劳务合同的签订必须得到政府及工会组织的认可，注重当地的宣传与企业形象树立，避免不必要的冲突对工程的影响，取得当地人民对工程建设的支持。
七、采取不同形式分包，转移用工风险
充分了解当地的相关企业情况，在满足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，将部分工程分包给当地企业，不仅可以减少外派人员数量，降低工程成本，加大当地用工比例，同时转移用工风险。
八、采取各项措施，确保职工队伍安全稳定
教育所有员工尊重工程所在国的法律及宗教和风俗习惯，在工作、生活区域建立良好和谐的公共关系;同时要做好后勤保障工作;预防各类传染病的发生;举办各类文体活动，丰富职工的业余文化生活，缓解员工工程建设中过于紧张的压力，并激发起职工干好后续工程的工作热情。
综上所述，对于国际工程项目管理中的人力资源管理而言，正确识别潜藏于其中的风险因素，并做出相应的应对措施，能够有效的提高项目的工作效率、降低工程成本、树立良好的承包企业形象，为企业进一步实现“走出去”战略打下坚实的基础。
国际工程承包中的跨文化人力资源管理【2】
摘 要： 国际工程承包过程中的文化冲突对人力资源管理带来负面影响，为此，应建立跨文化的人力资源管理体系。
完善跨文化人力资源管理机制，建立跨文化沟通渠道;努力发挥各类员工的特长，加强人力资源本土化管理;建立多样化的培训体系，开展全程跨文化培训是我国工程承包企业提升人力资源管理水平，保障工程顺利完成的重要措施。
关键词： 国际工程承包; 跨文化管理; 人力资源; 文化冲突; 项目管理; 服务外包
随着我国企业“走出去”战略的实施，越来越多的工程企业在海外承包项目，业务领域迅速拓展，业务规模不断扩大。
在国际工程实施过程中，往往会涉及不同国家和地区的不同文化及其之间的差异，还可能因此导致文化冲突，使工程进展不顺，管理效率下降，经营成本增加。
处于国际化发展阶段的我国工程承包企业，在与世界先进的项目管理技术与经验接轨时，更要提防文化冲突可能会成为国际工程承包中必须解决的难题。
笔者试图通过探讨国际工程承包中的跨文化人力资源管理，为我国企业顺利实现国际工程承包提供参考[1]。
一、国际工程承包中的人力资源
国际工程承包在实施过程中的各环节都需要相关的适应国际化市场需要的专业化人才[2]。
这就会涉及到不同国家、不同企业的历史文化、价值观及思维方式，如果交汇到一起，就不可避免地引起国际工程承包各主体间的文化冲突。
尤其是如果承包企业自身已形成了一种根深蒂固的特有文化，当这些文化随着承包工程在不同的国家或地区落地时，就可能与当地文化产生文化冲突，而且不容易消除[3]。
国际工程承包中人力资源的特点是构成复杂，要求众多，流动性大，持续的时间有限。
即使是本国员工，虽然都来自中国，但生活习惯、性格特点、价值取向也不尽相同，还会有各种方言及文化传统的差别。
因此，在本国员工之间也往往会面临语言、风俗习惯、生活饮食等方面的差异与障碍。
而东道国员工就更加复杂，既可能是工程所在地的当地人，也可能是来自其他地区的务工者，语言、风俗、生活习惯更加多样。
另一方面，国际工程承包中的人力资源按分工不同，还可分为作业人员和管理人员。
作业人员多是学历相对较低而生产实践经验丰富的一线操作人员，主要是来自贫困地区的民工，参加国际工程建设的目的比较明确，主要是为了获得比较高的收入[4]。
管理人员多是有较高学历、受过专业教育并掌握技能特长的知识型员工，也有外援专家，他们从事技术和管理工作，有较强的求知欲和学习能力，他们往往更注重工作本身，而非单纯地追求物质报酬。
二、国际工程承包中的文化冲突及人力资源问题
(一)国际工程承包中的文化冲突及其风险
文化冲突是指不同文化或文化要素之间相互对立和排斥的现象，它是因为国际工程承包各方的价值观、宗教信仰、风俗习惯及语言与沟通方式等方面的差异而引发的冲突，并可能对承包工程的实施产生不利影响，尤其是引起人力资源管理各环节的问题并导致损失。
我国员工由于远离祖国和亲人，可能会产生失落和焦虑情绪，并由于对当地语言、文化传统、生活习惯、工作方式缺乏了解而产生压力，可能有导致部分员工流失的风险。
按照项目任务和专业分工临时组成的项目组成员之间的信任程度较低，人际关系松散，容易造成员工之间的不满和抵触情绪，这可能降低工作效率从而产生绩效风险。
为了完成承包的工程需要对参与项目的人员进行培训，这要耗费不少财力。
中方员工与当地员工及其他员工群体由于各自文化背景不同而造成文化冲突，引起部分人员流失，使前期的培训成本沉没，这除了产生流动风险，同时还会产生培训风险[5]。
所有这些文化冲突及其产生的风险会进一步变成现实，成为影响及危害人力资源管理的各类问题。
(二)文化冲突引发的人力资源管理问题
1. 道德问题。
不同国家、地区和民族由于受不同宗教信仰、传统文化的影响，人们或个体的价值观和道德标准不同，形成了独特的风俗习惯及特有的传统、偏好和禁忌。
不了解这些风俗就可能造成文化冲突，使某些员工可能为了发泄情绪、获得个人利益或实现个人其他目标，而不顾项目的道德约束去牺牲承包工程的整体利益。
2. 招聘问题。
不同的语言、文字的内涵及表达方式的不同，造成了人际沟通上的误会，有可能使项目组在当地员工的招聘和使用过程中因人为失误而给项目造成损失。
导致招聘问题发生的原因可能是由于项目所在国的政策以及当地立法、社会传统，尤其是各民族、各地区长期形成的风俗习惯更是无法用语言准确表达，因而往往导致文化冲突。
3. 绩效问题。
项目各方群体都对自己的文化价值体系具有优越感，在制定和实施国际工程承包绩效考核和薪酬管理过程中，由于忽视其他群体的文化，并以自己的文化为标准去衡量其他文化，从而使绩效考核体系设计目标、考核方法和考核标准设置、考核结果与奖惩薪酬福利关系不合理，遭到其他群体的抵制。
此外，文化差异还可能使员工认为曾经得到认可的行为不再被允许，工作原则变得混乱，使员工感到无所适从甚至感到失望，导致以消极怠工来抵制，严重影响承包项目的人力资源作用发挥。
4. 流动和培训问题。
项目各方群体都以自己的文化为中心，并以自己的价值观和好恶作为衡量员工职务升降的标准，而忽视其他文化群体的利益诉求，导致其他文化群体的员工流失。
员工流失会使前期在员工身上投入的大量培训成本沉没，使企业和项目受到损失。
而且，员工离职或项目组解雇当地员工之类的劳资事务很容易使项目组陷入法律纠纷之中。
此外，项目组不得不另外招聘新员工，这将增加招聘新员工的额外成本，而且新招聘来的员工虽然能填补离职员工留下的空缺，但无法在短时间内胜任工作并维系各方关系[1]。
三、国际工程承包中的跨文化人力资源管理策略
(一)完善跨文化人力资源管理机制，建立跨文化沟通渠道
1. 认识国际工程承包中的文化差异，消除文化冲突。
一是认识文化差异。
认识和尊重东道国及与承包工程有关的各方群体的文化、传统和习俗，促进文化认同和交流，消除自我中心现象，从不同文化的历史和观念来看待、评价不同文化群体的行为。
然后，进一步认识自身文化与东道国文化存在的差异及表现，对东道国文化的价值观、宗教、法律、语言等要素进行全面调查和比较，分析文化差异及其对项目造成的影响。
二是采取文化整合策略。
文化整合是强调不同文化、价值观念、生活方式在相互冲突中实现文化的交流与融合的过程。
在工程承包过程中通过动员、宣传，吸收东道国的风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突，修正完善项目管理制度，加强团队管理，将不同的观念规范成一种新的协同合作的团队精神，强化员工对项目的认同感[5]。
2. 建立和健全各种人力资源管理制度。
当国际工程承包实施时，不可能马上建立起统一的项目文化和共同的价值观，所以在管理制度中首先要抓住其中最重要的两方面：一是考核机制。
对于各文化背景群体的每个员工，企业都必须平等对待，为各方群体提供公平的奖惩与晋升机会，他们才可能安心工作，最大限度地发挥各自的积极性，不断增强国际项目的凝聚力和向心力。
二是激励机制。
跨文化背景下有效的激励机制就是要仔细分析和想方设法了解各文化背景下不同员工的需求，最大限度地满足其需求和成就感，使员工在追求需求目标的过程中更有效的工作。
物质性利益是人们在工作时考虑的重要因素之一，所以，激励机制的首要任务是考虑如何制订人力资源的奖惩制度[3]。
首先，要以绩效考核为基础，针对管理人员、专业技术人员、作业人员等设计不同的薪酬机制，但都要与其工作性质及特点相关。
其次，要建立合理的职务晋升机制。
在此过程中仍然要注意不同文化背景下员工的价值观影响，提拔和任用能力突出的员工，争取各类员工能人尽其才和人尽其责。
因此，需要设计不同的职业发展渠道，供不同岗位的员工选择。
3. 营造跨文化管理模式，建立和完善跨文化沟通途径。
国际工程承包过程中，受不同文化影响的员工在工作和人际交往中不可避免地会产生摩擦甚至发生冲突。
因此，一方面，项目组应强调中方员工主动尊重当地员工的传统文化和风俗习惯，积极营造包容并蓄的多元文化氛围;另一方面，项目组应采取各种措施通过举办文化活动等多种方式增强不同文化背景员工之间的交流与沟通，消除不同文化背景员工因文化差异而引发冲突的可能性。
(二)努力发挥各类员工的特长，加强人力资源本土化管理
1. 国际工程承包中需要识别和选拔不同类型人力资源，灵活调整他们的岗位，争取安排在最能发挥其特长的岗位，实现人力资源的优化配置，提高人力资源的使用效率[4]。
首先，项目经理人选是项目成功的关键。
项目经理不但要有丰富的国际工程承包与管理经验，还要有多项适合于跨文化管理的能力：(1)对国际工程的惯例有所了解，重视并妥善处理好与咨询设计和施工监理方工程师的关系，还要熟悉国际工程承包通常采纳的合同标准;(2)要有一定的国际工作经验，了解和掌握一些国家和地区的文化传统与习俗，减少行为规范和操作规则方面的摩擦，以免造成尴尬或被动;(3)精通当地语言或国际通用语言，这样就容易与当地人打交道，也容易与来自世界各地尤其是发达国家的工程监理公司及咨询公司交流，赢得他们的尊重，对工程的顺利完成有利。
其次，选择与配置好项目核心工作人员。
核心工作人员作为项目经理的得力助手，主要负责合同与文档管理、施工与计划管理、技术质量管理、物资管理、财务成本管理等方面工作，要根据项目特点确定核心人员的选拔。
他们一方面必须精通业务，具备法定就业资格和岗位证书，还需要懂外语，既能独立开展工作又能相互配合，又容易与他人沟通[6]。
2. 加强人力资源本土化管理，正确使用外籍和当地员工。
在国际工程项目管理中，大胆使用外籍员工和当地员工势在必行。
正确而明智地选择和使用外籍员工及当地员工，有利于利用他们在国际名望或者在当地熟络的人际关系，处理好当地的社会事务与公共关系，以及和工程监理公司及咨询公司的关系[6]。
因此，对这些员工的管理也必须跟上，对待所有员工应一视同仁。
使用外籍和当地员工，除了考虑劳务成本及项目特点，主要应根据东道国的法律及当地的历史传统文化来确定，尤其是要解决管理中可能存在的中方员工与外籍员工的文化冲突。
因此，在国际工程承包过程中应加强对当地人力资源管理的本土化，并加强对当地能力、业绩突出员工的选拔、任用和培养，将项目的各环节工作融入到东道国经济和社会发展中。
主要包括：(1)普通管理人员本土化，在当地聘用有国际工程项目管理经验的管理人员，可以减少甚至避免与当地社会关系的摩擦，提高工程的执行管理能力。
此外，还应为他们安排培训机会，学习和掌握我国的文化与承包企业的管理制度，加强与我国承包企业文化的融合，让他们成为国际工程承包中跨文化沟通的桥梁及跨文化管理的骨干，还要注意在帮助管理人员提高自身素质的同时更要注重合理使用。
(2)技术人员本土化，聘用当地的专业和技术人员，不但可以降低向海外派遣员工的成本，更重要的是，他们熟悉当地的气候、地质、环境等专业情况，富有当地特殊条件和环境下的专业知识与工作经验，有利于解决工程中遇到的疑难问题。
(3)作业人员本土化，这可以为工程提供充足的人力资源补充和时间保证，大大降低劳动力成本，缩短人员派遣的时间。
同时也应注意对作业人员的选拔与培养，使其能够成长为懂得管理的技术型工长，带动基层作业人员提高效率[7]。
本土化过程中仍然要关注其当地特有的文化背景，做好跨文化的沟通与管理，保障工程顺利进行。
(三)建立多样化的培训体系，开展全程跨文化培训
国际工程承包业务需要大量懂外语、会管理、了解当地文化、熟悉当地法律的复合型人才，而良好的培训体系能够为国际工程承包提供人力资源支持。
针对国际工程承包企业的特点，要从企业国际化战略出发，完善人力资源培训体系，把对项目员工的全程培训作为全局性基础工程，舍得持续投资[2]。
1. 建立多样化培训体系。
首先，根据承包的国际工程需求，建立学科知识多样、培训形式多样、培训对象多样的多样化培训体系，必要时可以把讲师邀请到国外进行培训。
主要培训施工安全教育、所在国法律法规、风俗习惯和专业技能。
其次，在培训对象多样化的同时，也要注意集中力量加大对重点和骨干培训对象的投入力度。
结合国际工程承包实际，将培训重点放在中高级技术和管理员工上，也可以选派能力与业绩突出的员工到国外先进企业进行挂职锻炼[2]。
2. 开展全程跨文化培训。
跨文化培训主要是培养员工的跨文化理解能力和文化适应能力，可降低外派的中方员工与当地文化冲突的程度，使外派员工缩短适应新文化的时间，在短时间内熟练掌握工作。
国际工程承包管理中的文化冲突根本原因是文化差异，主要表现为语言障碍、沟通方式、风俗习惯和文化观念。
跨文化训练的内容主要是进行语言培训，学习东道国当地政治经济情况，当地历史文化传统，以及文化敏感性训练和跨文化沟通，以此来解决项目管理中的文化冲突，保证工程项目顺利完成[5]。
在工程承包全程都应重视跨文化问题，按照国际惯例、工程实际和跨文化管理的需求设置培训课程，形成多专业、跨学科、领域广泛的跨文化培训体系。
为了适应国际工程承包管理活动的需求，应鼓励员工自主参加各种形式的继续教育，并负担员工培训费用[8]。
四、结语
国际工程承包市场竞争日趋激烈，国际工程承包过程充满风险，为了工程的顺利实施，最终必然是加强人力资源建设与管理，尤其是在跨文化环境中尽可能地将文化冲突的影响降至最低。
因此，笔者探讨了如何建立跨文化的人力资源管理体系和措施，旨在能够帮助我国工程承包企业通过提升人力资源管理水平来保障顺利完成国际工程，这也是他们能否顺利实现“走出去”战略的关键。
参考文献：
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