人力资源会计管理论文
一、加大培训投资，提升员工价值创造能力
人力资本是通过对提高人的能力而进行投资所形成的，其中教育投资支出是人力资源会计的主要内容。培训作为一种教育投资，其直接结果就是创造价值。
一要改进培训方式与内容。当前，农行一些单位的培训仍固守着“培训书本化”、“教学课堂化”的模式，沿袭“缺什么补什么干什么学什么”的做法，往往偏重于表面工作技能的掌握，却忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。本人认为，农行培训的重点内容和主要对象，一要针对员工本身应知应会的基本知识、技能培训，且向有潜质的员工、不符合工作要求的员工、新入行员工、岗位转换的员工提供有效的培训，如开展创造心理学培训及创造能力强化训练等。二要向自发要求培训的员工提供选择性的培训，如每年底由职能部门对本行员工个人的.培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施，以此促进员工培训由“要我学”变成“我要学”。
三要加强中年员工培训。在农行员工的内外流通渠道还未完全自由畅通的情况下，必须有效利用和挖掘现有员工队伍潜力，依靠现有人员存量开拓市场，保持竞争力。而农行当前存量人员中，中年员工占比普遍较高，其业务素质、工作能力与农行经营发展所需存在差距。因此，要实施好中年员工素质提升培训，促其不断补充、更新知识。在培训方式方法上，要利用一切有效的现代化科技手段，向员工提供先进的、多元化的学习条件和环境，广泛应用实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式。同时，应完善培训评价系统。培训评价系统是培训流程管理的核心。该系统应贯穿培训始终，对培训质量、效果进行全面评价，并实施扩延式的跟踪评价，即培训结束后，应采取电话、询问、抽查或实地检查等方式，检验考评培训人员的工作效果，坚决避免一训了之的局面。
二要完善师资管理。师资直接关系到培训效果，可在全行范围内建立师资人才库。通过设定条件层层选拔，最终采取现场讲课方式，邀请管理专家评价认定资质。人才库选拔基本条件是具有较高学历、业务能力较强且具有丰富基层工作经验的员工，入库后，上级行应组织师资培训，并进行跨地区的交流培训，达到扩散式培训效果。
三要有效控制培训成本。培训开展前，以一级支行为单位，对所有参与培训员工签订培训合同，明确接受培训后员工应履行的职责和义务，如在农行应工作年限、违反培训合同应承担的责任等，确保培训内容在合理期间转化为生产成本，防控投资成本流失。
二、注重绩效为先，设立全新考评体系
人力资源配置主要涉及财务费用与人员费用，人员费用的配置与绩效考核密不可分，这是人力资源会计的核心内容。在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上，对员工工作业绩进行客观、科学、公正地考评，从而为员工薪酬待遇的确立，以及职位晋升变动和奖惩提供依据。
一要强化价值创造理念。随着金融市场的开放和发展，商业银行竞争日益加剧，经营目标已由以前单纯追求规模扩张转变为创造价值，价值管理应成为财务管理的核心。而实际上，由于利率市场化的加速推进，存款竞争更趋白热化，资金成本控制难度加大；优质贷款营销越来越困难，综合回报很难提高。各级决策者应通过考评体系的改进，正确传导科学的价值创造理念，将价值理念贯穿于全行经营行为和业务拓展行为。
二要实施机构分类考评。根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现资产质量和经营效益的共同提高。
三要注重质量效益的协调统一。商业银行业务经营以追求价值最大化为目标，存款、贷款、产品等是产生效益的基础和手段，应作为价值创造的辅助目标。但当前部分一级支行对营业网点和部门的绩效考评偏重于产品数量，质量和价值回报概念尚未得到应有的重视，导致“任务”观念较重，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标。其实质是多标准考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用，虽然指标做大，但效益却无相应提升。
三、分享经营成果，重构薪酬分配模式
农业银行应针对不同层面员工实施不同的激励方式。
一是基本薪酬制度。员工在完成工作后，应得到基本薪酬，这是一种短期有效地激励方式，主要包括员工的基本工资和福利待遇，作为一种资本式补偿，是现阶段最为广泛的薪酬体系。而这种激励方式涉及人员数量最大。目前，农业银行应重点解决收入分配基本上参照机关、公务员的等级工资制模式问题，工资与奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。而外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准。如何实现基薪效能最大化，是农行各级决策者、绩效考核部门应主要研究的对象。目标应达到既能激发全体员工的工作积极性，更能够发挥稳定全行局面的效用。
二是会计年度薪酬制度。这是一种中期激励方式，与会计核算年度同步进行，主要把各级决策者的薪酬与经营业绩挂钩，包括基本收入和效益收入两部分，基本收入与基本履职情况挂钩，而效益收入主要与经营目标完成情况挂钩，可以对效益收入实行延期支付模式，即建立“期酬”工资制度，将“期酬”建设成为一种类似于理财产品的“资金池”，时限控制在三年左右，实施减缓滚动支付政策，以确保决策者的各项经营管理决策内容在一定时期内后评价有效、无误。
三是股票权薪酬制度。即上市银行实行股权管理，以持股人的权益为最大，将高级管理者的个人收入与股票价值有效结合，使其成为真正的主人。这一制度作为一种长期激励方式，可以激励高层人员围绕股东回报提升开展业务经营决策，实施长期、正确、合理的导向措施。
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