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调控形势下的房地产人力资源管理创新论文
摘 要：国家对房地产业实施最严历的调控政策以来，房地产开发企业面临巨大挑战。作者通过对房企面临的问题以及人力资源管理的挑战进行分析，发现了人力资源管理面临创新机遇，在管理理念和管理方式上提出了应对思路和措施。
关键词：房地产、人力资源管理、创新
2011年4月以来，国家对房地产的调控进行行政主导时代，一时间，各地限购、限贷政策纷纷出台。买家、房企、地方和中央政府之间的搏弈，跌宕起伏。再加上银行等金融机构时而松动时而张紧的贷款政策，更搅动市场一池春水。通过一年的势力消长，政府对市场的调控作用充分彰显，房企无可抗拒地进入过冬时代。特别是进入2012年以来，标杆倾倒、高库存、高负债、极端维权等主题词高频度充斥在各大媒体。从毒地板到纸家具，再到结构裂缝等质量问题，不断出现的质疑声和越来越多的维权活动，给某些标杆企业的品牌形象带来负面影响。
在诸多困境下，房企在许多方面面临调整以迎接挑战。产品调整、服务升级、投资多元化已经是很多企业的选择，在人力资源管理方面，同样需要创新管理以便为企业度过冬季贡献力量。
一、 房企面临的经营问题
1. 库存量增大
截至2012年5月15日，沪深两市已有85家房企发布年报，合计库存值高达9641亿元，相比同样面临调控的2008年同期，库存值上涨180％。预计全部上市房企的库存市值达到1.2万亿元，创出历史新高，库存消化周期超过4.5年，同比明显延长。
2. 负债率增高
北京中原市场研究部统计数据显示，已经公布年报的125家A股上市房企，合计负债达1.33万亿元，同比上涨幅度达到31.7%。某个以高品质精装房闻名的房企，由于负债过高，几度传出破产的消息。
3. 盈利能力下滑
截止2012年4月15日，沪深两市共有33家房地产开发企业发布了一季度业绩预告，其中有13家房企净利润出现续亏、4家房企预减、6家房企首亏，占据数量过半，而预增的房企仅有6家。
4. 投资速度放缓
国家统计局2012年5月11日发布的数据显示，1-4月，全国房地产开发投资同比增长18.7%，增速比1-3月份回落4.8个百分点。这已是房地产开发投资连续第八个月同比增速回落，且回落幅度进一步增大。与去年投资增速30%相比，已近腰斩。
二、 房企经营形势对人力资源管理的挑战
1. 人力需求减少、部分企业面临裁员压力
房地产开发企业的投资活动转趋低潮，政府谨慎推出的地块仍屡屡流拍，“控投资”已成大部分企业的战略选择。正常情况下，一个10万平米的项目，即使有区域总部的支持，也需要七、八个人来进行现场管理。在没有新的项目或项目后期投入减少预期下，部分企业已经采取措施，进行人力资源的再配置。
2. 员工收入增长预期降低
由于企业利润的下降，可供支付的工资奖金受到限制，虽然中高层管理者的收入没有太多的变化，但是低层员工和一般管理者的年终奖的实际数额已经有所下降，或者原先预期的收入增长率没有达到。特别是销售人员由于长期的低成交，已经导致个人佣金收入大幅缩水。
3. 企业凝聚力有下降趋势
企业不断暴露的经营问题，开始影响员工的士气，房地产调控的长期性，导致员工对未来发展预期不乐观，促使部分中低层员工开始在市场上寻找其他机会。高速发展阶段展示出现的强大凝聚力受到蚕食，去年部分知名房企的区域总经理跳槽事件已屡屡见诸报端。
4. 复合型人才总体缺乏
企业面临的许多问题，涉及市场、成本、资金等，尤其是运营方式的调整，需要高素质、复合性的人才来解决。另外，近年的对住宅市场的持续调控，让许多开发商将重点转向商业地产开发，一旦进入才发现，商业地产的复杂性更高，不单建设期比住宅困难，在前期的策划、中期的招商和后期的运营上，开发商都面临更大的挑战。这部分人才本来就奇缺，如今更是捉襟见衬。复合性人才馈乏已经制约了企业的转型和发展。
5. 创新型人才结构失衡
调控政策长期持续存在已经是业内的一个共识，企业的运营环境已经发生重大变化，房地产的商品属性让位于社会保障属性。在企业面临前所未有的挑战者的情势下，很多公司都敏锐地意识到了只有创新才是解决难题的利器。但是房地产业前几年的快速发展，某种程度上使房企挣钱的难度降低，企业和人才创新的压力不大、动力不足，客观上也导致市场上创新人才不足。
三、 人力资源管理的创新思路
1. 树立新的人才理念
进入21世纪，新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深刻影响着组织系统的每一个环节，人力资源管理也不例外。房地产业的特点是它的多专业复合性，既有传统产业建筑业的特点，又有深厚的新经济特色。与房地产开发紧密相关的资本市场、融资、基金、REITs、网络、宣传等无不打上新经济的烙印。与新经济相互伴生的“人才主权”、知识员工管理、员工客户化管理、心理契约管理等人力资源管理理念，对房地产业的人力资源管理创新具有重要意义。
1) “人才主权”观念
所谓人才主权，是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择权和工作的自主决定权。一方面资本在追逐知识与人才；另一方面知识与人才也在雇佣资本。知识通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。
2) 员工成为企业的客户
要赢得顾客的忠诚,首先要赢得员工的忠诚。企业人才资源管理的新职能,是要持续向员工提供面向客户的人力资源产品服务。人力资源管理已经成为一项营销工作,就是要把员工当客户,要通过企业优异的人力资源产品与服务,去满足员工的需求和价值的实现,以赢得员工的忠诚。人力资源管理部门,要为那些直接为顾客提供服务的人提供服务,即为公司其他部门,提供增值化的人力资源的服务。
3) 知识员工的管理
新世纪的一个特点是知识员工出现且队伍不断扩大。由于其拥有知识资本，在组织中的独立性和自主性选择性较强；办公室已经不再必需，通过信息联接，可以在任何时间和地点形成智力资本工作的可能；工作过程难以把握，工作成果难以衡量。凡此种种，必将导致人才的频繁流动，对知识员工管理难度的增加，企业价值评价体系也变得复杂而不确定。如何适应知识员工工作模式的变化，如何与员工建立一种新型忠诚关系，对人力资源管理提出的新挑战。
4) 劳动契约和心理契约
组织行为学家谢恩（schein）将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。根据谢恩的定义，心理契约的本质是对无形心理内容的期望，是组织和个人之间对付出与回报的一种主观心理约定，这种心理约定包含着双方之间相互的责任，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。随着劳动关系建立，劳动者与雇主之间的心理契约也随之建立，心理契约贯穿整个雇佣过程，对心理契约的管理直接决定着劳动关系的质量。
2. 适时建立虚拟化、扁平化的组织构架
近年来，房企标杆企业都是通过大批量的生产、快速周转而实现赢利和发展。为了达到快速周转的目的，多数企业大力推行管理专业化和产品标准化，使得企业的竖向组织过于强大、管理条线分明、内部等级森严，造成员工沟通不畅、积极性不高，管理成本高企、经营效率低下的弊端。在调控不断持续的形势下，买家需求受到抑制、购房要求更加挑剔，原材料价格和人工费用不断攀升，企业的竞争压力空前，传统管理构架的不良影响不断加深。
为了适应新的形势发展、应对宏观调控长期化的挑战，企业组织结构形式也必须向虚拟化和扁平化的方向调整。 “虚拟化”则是指企业组织结构形式不再是一个以产权关系为基础，以资产为纽带，以权威为基本运作机制，而是以计算机信息网络为基础和支撑，以分工合作关系为纽带，实行脱离产权关系的管理链条重组，形成新的运作机制。“扁平化”是指企业不再采用以纵向的垂直专业化分工所形成的金字塔式组织结构，而是通过建立以顾客需求为导向的横向项目管理团队，把员工之间的纵向关系在企业信息网络平台基础上变成了纵横交错的平等关系，对基层的项目管理团队进行工作委托、目标确认和权力下放。扁平化组织对房企内部有利于调动和发挥基层员工的积极性，对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。
3. 加强员工的培训与考核制度的创新
利用投资放缓、开发业绩要求不再层层加码的难得机会，把房地产行业的过冬期变成一个两次战役之间的休整期，大力加强员工的培训工作和考核机制的创新。
在培训方面，第一，全方位组织员工的基本专业知识培训，可以通过培养内部员工讲师和外请讲师的授课的方式，也可以采用将员工送到专业培训机构学习的方式。第二，可以通过一岗多配方式，将低级专业岗位员工安排在高一级的专业岗位担任见习职务，给那些素质好、进步要求迫切的员工一个机会，以提其高综合管理能力。第三，采用轮岗制度，将那些专业素质较好的员工，调动到销售或综合运营管理部门，以提高他们的综合素质，培养复合型人才。第四，要引进心理契约管理的理念，在专业素质和管理能力提高的基础上，提高员工其他方面的满意度，提高对公司的忠诚度，为房地产业的复苏储备高素质的人才队伍。
在考核方面，在完善对销售部门考核制度的前提下，加强对设计、成本控制、财务及综合运营部门考核制度的研究，尤其对个人专业素质色彩较浓的设计部门员工的考核，要引进知识员工管理的理念，研究考核细目和考核尺度，进行考核制度的创新。通过科学考核，正确地衡量员工的贡献，确定激励的方法和幅度，以稳定员工队伍，鼓励员工的积极性，为公司的产品创新打下良好基础。
总之，在房地产业面临最严历的宏观调控之际，房地产企业一方面要采取积极措施，有效应对市场挑战。同时，也要加强内部人力资源管理创新，把挑战当作机遇，不断地苦练内功，培养核心竞争力，为下一轮的发展锻造利器。
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