执行力培训案例分析

时间：2020-12-06 15:01:28 常识大全我要投稿

执行力培训案例分析

　　执行力培训案例分析，执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，以下是由文书帮小编提供执行力培训案例分析阅读。

执行力培训案例分析

　　 寻找管理的最大黑洞

　　为什么战略不错、思路不错、做起来就错了，说得对却做不对?策略雷同，绩效大不相同? 为什么企业宏伟的蓝图在执行中显得如此的苍白?总是议而不决、决而不行、行而无果呢? 为什么企业拥有庞大的队伍在执行中显得如此无助?经理人变成了思想家，业绩却无提升? 为什么许多看起来必胜无疑的决定，却因执行不力而付之东流?再好的决策也执行不下去? 究其根源，就是——执行力的问题!战略决定方向：做对的事!执行决定成败：把事做对!没有执行力一切等于空谈!

　　【案例1】

　　前不久记者采访海信集团董事长周厚健先生也问到同样的问题：企业最大的问题是什么?周先生回答：

　　一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈;

　　二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感;

　　三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。

　　2004-03-03海信集团总裁于淑珉发表演讲时说：董事会之所以选我作总裁，其中一个很重要的原

　　因就是，我有较强的执行力度。

　　【案例2】为什么实施ISO9000和ERP电脑化结果失败?

　　我曾在东莞某企业服务，公司高层为谋求发展变革，设计新的战略规划，包括实施ISO9000认证、推行计算机管理信息系统。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落实到实际。ISO9000认证、计算机管理信息系统耗资200

　　万的没有最终贯彻下去。说与做的背离。

　　【案例3】为什么从海尔高薪来的人才三月不到就离职?

　　从著名集团公司空降义乌某企业的徐副总最后与我说的一段话“太令人沮丧了，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。设立了企业发展目标。每个人都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。工作的时候，我们充满力量，信心十足。而且这一套已经在大公司验证过的。但我始终搞

　　不懂，我们怎么会失败呢?公司也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我公司会很可能会解雇我。”几个星期以后，公司果然把他解雇了。

　　透过调查研究发现80%的问题归根于：企业缺乏执行力，好的方案策略不能有效执行，我们的企业像这样的情况还少吗?眼睁睁地看着好的战略、好的规划，变形、走样、失败;眼睁睁地看着事情朝最糟的方向发展;眼睁睁地看着

　　企业成功是5%的战略加95%的执行

　　战略固然重要，可是战略没有得到有效执行便失去意义。一个没有执行力的领导就不是个有效的领导者，执行力是考察管理者的一个重点标准。像PDCA管理循环(计划、执行、检查、改善)也着重强调了执行的重要性。但往往很多管理人员忽视了执行这一关健。

　　【案例1】为什么制度和策略都不变就扭亏为盈?

　　某大型国有企业经营不善导致破产，后被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招便是执行力。

　　可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。

　　世界首富比尔盖茨：微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力;IBM总裁鲁〃郭士纳认为：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力

　　我们曾辅导过一家义乌企业，该公司管理水平薄弱，我们为其制定了相关的制度流程，可是运作下来没有明显的效果，后来我们进一步调研发现：该公司面临最大问题是执行力，后来以执行力为出地点，调整策略与辅导方式，终于让企业迅速提升业绩与管理水平。

　　 执行的定义

　　执行是按质按量地完成任务，实现既定目标的具体过程。执行力就是完成执行的能力和手段。不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略、人员、运作流程相结合，以实现预定目标的学问。

　　执行的三大关健

　　执行是纪律，是策略不可分割的一部分

　　执行是领导者的重要工作

　　执行必须注入企业文化

　　有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

　　无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。

　　【企业现象讨论分析】

　　企业从上海、北京、深圳来的“空降兵”为何三个月后离职?

　　1、2、式进行;

　　3、

　　4、

　　企业实施ERP、ISO9000为何失败?

　　1、

　　2、

　　3、

　　怪圈现象：上级怪下级，下级怪上级?

　　1、作。

　　2、3、

　　企业执行力不强原因?

　　1、管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致有好的制度、规定也得不到有效的执行;

　　2、

　　3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，执行的过程过于烦琐、不合理。比如处理一个文件只

　　需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

　　4、

　　5、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。

　　沃尔玛不断成长壮大的奥秘?

　　沃尔玛的七大执行原则：

　　日落原则：无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请

　　求。日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。

　　三米微笑原则：每当山姆沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。。。

　　我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字;但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。

　　共享原则：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”通过员

　　工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

　　检查原则：沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管

　　理。”关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。”

　　不依赖明星：“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公

　　司。”——沃尔玛的CEO格拉斯

　　超越顾客的期望：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑

　　和帮助。感谢顾客光临我们的商场是远远不够的——我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服

　　务去表达我们的谢意!我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。

　　诸葛亮挥泪斩马稷

　　究竟是什么影响了企业的执行力

　　化原因导致的执行问题：

　　用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二执行力要求用人要疑，制度第一，能人第二

　　以情理服人，情在前，理在后，强调面子执行力要求以理情服人，理在前，情在后

　　制度原因导致的执行问题：

　　管理制度变来变去，朝令夕改---执行力要求：僵化--优化--固化

　　制度变形，熟人环境没有规则---执行力要求：对事不对人，制度面前一视同仁

　　管理原因导致的执行问题：

　　战略是管理者的事，执行是员工的事---执行力要求：执行是管理者的重要工作

　　策略本身不具执行性---执行力要求：策略必须是可执行的

　　观念提醒：

　　当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。

　　每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。

　　总结语：

　　执行力是企业成败的关健，没有执行力就没有竞争力;

　　把执行力作为好的企业领导人重要标准;

　　执行不只是下属的事情，是领导者的重要工作;

　　提高执行力，从心态开始改变

　　你好我好大家好―――三赢法则

　　我的朋友讲起一件亲身经历的事：一次，我的朋友从某地出差回家，没有公交车，只有坐出租车回家。坐出租车需要100元人民币，这个朋友是个热心的人，他想反正要花100元了，不如顺便做件好事，找二个同乡一起回去。当他们坐在车上聊天时，另外二个人得知我这个朋友是政府单位工作，于是不好意思让的朋友付车费，他们争着要付钱，我朋友也不例外。正当大家都抢着付钱时，司机说话了，你们都不要争了，干脆你各付50元，让我多赚50元好了，同时你们各自都节省50元。

　　在培训课上，我们经常做一个游戏：我们要求每个学员和身边的伙伴比手劲，赢者可获一枚钱币，许多人都使劲把别人扳倒，于是赢的机会很少。高明的人会不使劲会让对手赢，那么对手也让自己赢，这样能获得无数钱币。从这个游戏当中告诉我们，当你让别人好时，才会让自己更好。

　　有一次，记者采访亚洲首富李嘉诚的儿子李泽楷先生(盈科公司总裁)说： “请问李先生，你成功的秘诀是什么?”李泽楷先生说：“我没有什么秘诀，如果要说的话，那就是当我与别人合作时，我能拿七分，即使拿八分也不过分，那我就拿六分。”拿“六分”精神

　　高效执行，从尽职尽责开始

　　 <致加西亚的一封信>到自动自发、没有任何借口

　　在这里给各位推荐一本书，美国总统布什读完这本书说：太可怕了，它把一切都说完了!书名为<致加西亚的一封信>，作者阿尔伯特哈伯德，后来这本书又延伸出<自动自发>讲述一个故事：

　　在美国和西班牙发生战争时，当时古巴是西班牙的殖民地，美国总统想与古巴将领加西亚结盟，以对抗西班牙的侵略。但问题是他不知道加西亚身在何方。在他一筹莫展的时候，有人向他推荐了罗文。于是总统让罗文去给加西亚送信。罗文接到总统的信，没有说什么，二个星期后罗文徒步走过一个危机四伏的国家，终于把信交给了加西亚并且带回回信。

　　罗文是如何把信送交给加西亚不是我们讨论的重点，关健是罗文接到信没有问：加西亚在哪里?我怎样才能把信接给它?对于上级交办的任务而是立即采取行动，不论是自己需要完成的任务还是自己应该完成的任务，都全心全意地完成。从企业用人的角度考虑，罗文就是真正的人才。假设一个人，他做事时需要公司提供所有的要件，那么，这个人不是能够给企业创造财富的人，而只是一个机器。真正的人才是自己想办法克服困难，能够处理老板办不到的事情。

　　我们的企业需要像罗文这种人，可是企业中这种人太少了，不信我们可以试一下，假设你现在在办公室，并且有其它下属。你把其中一个人叫来，说：请你查一下百科全书，找一个人的资料。那么这位员工会静静地说：好的。然后去执行吗?我敢肯定不会这样，他的反应会问你一大堆的问题：

　　他是谁呀?

　　百科全书在哪呀?或在哪一页里?

　　现在要找吗?

　　为什么要找它?

　　这是我的工作吗?为什么不叫他去呢。。。。

　　我们有些主管们回答在这一大堆的问题后，然后说：好了，算了，我自己去好了;甚至有些员工会这件事找另一个去帮忙，回来向你报告：根本查不到这个人!我们痛恨这种人缺乏主动性的人，这种人你还能相信把一个伟大策略执行好吗?这种人能把信交给加西亚吗?

　　在美国西点军校流传这样一个故事：一位将军晚上8：00时交给下属一个任务，把他的白色手套洗干净并且明早上需要用，这位士兵认真洗好后，可是天气冷又没有哄干设备，但这是上级的命令必须完成，结果这位用手来回摆动的方法合手套完全风干。

　　在美国西点军校只有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，不知道”、“报告长官，没有任何借口”

　　在公司里每当接起电话，听到这样的`回答：现在是休息时间，你3点打来吧…。或那不是我的工作…;我太忙了…;这件事我我现在办不了…;他不在…

　　自动自发就是没有人要求、勉强你，自觉而出色地做好自己的事情。对工作勤奋、对公司敬业、对老板忠诚、对自己自信。企业任何人都能够自动自发，没有任何借口把事情做好，那执行就不用谈了。

　　 100%承担责任

　　【片断1】

　　总经理：余经理，你注意一下，我们华东地区的袜子销量最近正在下滑。余经理：总经理，这是因为XX最近一直在该地区不停地杀价，我也没有办法呀! 总经理：最新开发的不太好卖，怎么回事儿?

　　余经理：开发时我提醒过您不要进口那些棉丝。总经理：还有，余经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。余经理：那家伙不行，我听说那个家伙在外面“养二奶”……

　　【片断1】　　总经理：余经理，你注意一下，我们华东地区的袜子销量最近正在下滑。余经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。总经理：最新开发的不太好卖，怎么回事儿? 余经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案。总经理：还有，余经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。总经理：不好意思!这件事您也知道了，午餐时我再和他聊聊，开导一下…

　　在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人绝不是办法。---松下幸之助

　　100%负责任能让我们不断开发自我潜能，创造更大的效益;因为害怕承担责任，不愿意自己想办法，总是按老一套在操作，遇到问题便等上级或老板来处理，总认为“老板会有办法的或上级会告诉我怎么处理”。

　　【案例1】

　　3岁小孩不小心撞桌子摔捯了。

　　中国妈妈：乖宝宝，是这个坏桌子撞到你了，妈妈打它，你别哭了…

　　日本妈妈：起来，想想刚才是不没有看前方或是想别的去了，来再试一下…

　　美国妈妈：摔倒了还哭，是个男人吗?还说将来要保护妈妈…

　　【案例2】

　　在一家服装公司，老板吩咐三个员工去做同一件事：调查供供应商的材料数量、价格、质量情况。第一个员工花了5分钟就回来了，他并没有亲自去调查，而是向下属打听了一下情况就回来报告;30分钟后，第二个员工回来报告，他亲自去供应商那里了解情况;90分钟后第三个员工回来报告，亲自了解供应商的价格、质量情况，并与销售经理详谈了解公司最有价值的材料的情

　　况，一一作了记录，回来的路上又去另外二家作了一些比较，向老板作了一份详细的报告。

　　第一个员工只是在敷衍了事，完成任务;第二个只能算是被动听命;第三个人才是自动自发、尽职尽责。如果您是老板你会选择谁?谁应该晋升加薪呢?

　　【总结】

　　执行：需要自动自发、没有任何借口的人;

　　加强教育训练培养自动自发、没有任何借口的人;

　　法则三：绝不拖延，马上行动

　　任林的问题出在哪儿

　　任林为某大公司销售部经理为人诚恳、工作勤奋，事必亲为，每天工作10多个小时，并且节假日不休息，在别人看来确实是位劳模，然而任林心里明白，在这个岗位快10年了，许多美好理想没有付诸行动，一年一年过去了，心中感叹：实在没有时间呀。

　　任林的问题出在哪儿，让我们来看看他生活小片断：

　　一天总经理找任林，跟他说：“任林，下个月的董事会，我准备让你主讲我们部门的年度总结报告，这是你的好机会，认真准备一下吧!”

　　接下来的几星期每天依旧那么忙，但任林心里惦记着大事，还是尽量收集资料。心里想，还有时间呢，趁现在多收集资料，资料越多报告质量越高嘛，况且真正的构思必须在安静的环境下才行，等几天再正式动手吧!

　　日子过得很快，资料也收集很多，任林才惊觉明天就是董事会了，“无论如何不能再拖了，今天一整天我必须把报告完成了”。

　　上午8点，正准备下笔时，电话来了，一位员工生病了，不能到岗请他为处理一些急事，身为主管任林当然不好拒绝，反正损失不过是一个上午，下午还有好几个小时。

　　忙完急事，任林刚拿起资料准备整理，老板的电话又接过来了，顾客对销售部投诉，要他马上调查，下班交出调查报告。老板的命令怎么能不理了，年度总结，下班再写吧，晚上清静，容易构思。然后任林如今部门员工调查并讨论分析，花了四小时摆平客户投诉之事。

　　下班了，任林回家晚上写报告，吃完饭已7：00了，正准备写，电视刚好播放“欧洲足球决赛”，对于忠实的球迷的任林来说，这是不容错过的，反正松驰不下神经，待会有灵感，时间又过了2小时，这下任林觉得有点累，心里有些焦急，越焦急越写不出来，咒骂自已一顿，不该看足球，现在什么灵感都没有了，倒不如睡觉，明早4：00起来写吧!

　　闹钟准时响起，任林在床上磨了一会，洗漱完毕，抓紧时间写，却发现有些资料忘记带了，没办法只有到办公室写了，董事会是9：00开，8：00钟到办公室，急急忙忙花了1小时就终于完成了，结果可想而知报告的质量如何，机会也失去了。

　　问题分析图

　　执行最大的窃贼是“拖延”

　　很多事情没有做好，大部分因为拖延，当你想拖延时总是找很多理由：等有足够的压力才能干得更好不到最后期限灵感激发不出来还有时间

　　仔细思考一下：

　　拖延的事情迟早要做，为什么要等一下再做?

　　现在就做，等下可以休息，有什么不好?

　　现在休息，也许呆会要付出更大的代价。

　　在日常生活中哪些事情你最喜欢拖延?请把它写下来!

　　杜绝拖延最好的办法是：立即行动，做自己不敢做的事;强化奖励与处罚手段;把要做的事记下来提醒自己;想到就做。马上行动就是今天的事今天毕，此时的事绝不到彼时。

　　不可泡时间，而要抢时间

　　有两个人，到非洲去考察。他们突然迷路了，正当他们在想怎么办时，突然看到一只非常凶猛的狮子朝着他们跑过来，其中一人马上从自己的旅行袋里拿出运动鞋穿上。另外一人看到同伴在穿运动鞋就摇摇头说：“没用啊，你怎么跑也没有狮子跑得快。”同伴说：“嗨，你当然不知道，在这个紧要关头最重要的是我要跑得比你快。”

　　以下是一个正常人的时间帐目表

　　项目每天耗时 40年耗时结余睡眠 8小时 13.3年 26.7年一日三餐 2.5小时 4.2年 22.5年交通 1.5小时 2.5年 20年看电视上网 3小时 5年 15年看报、聊天 3小时 5年 10年刷牙、洗脸、洗澡 1小时 1.7年 8.3年休假、白日梦、闹情绪 2小时 3.3年 5年

　　真正工作的时间只有5年!!!!!

　　计算你的时间价值

　　法则四：分清轻重缓急，做最有生产力的事

　　时间管理专家故事

　　时间管理专家为一群商学院的学生讲课。他现场做了演示，给学生们留下了一生都难以磨灭的印象。站在那些高智商高学历的学生前面，他说：“我们来做个小测验。”他拿出一个一加仑的广口瓶放在他面前的桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，仔细地一块放进玻璃瓶。直到石块高出瓶口，再也放不下了，他问道：“瓶子满了?”所有学生应道：“满了!”

　　时间管理专家反问：“真的?”他伸手从桌下拿出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃瓶壁使砾石填满下面石块的间隙。“现在瓶子满了吗?”他第二次问道。“没满!”学生们再次回答。

　　“很好!”专家说。他伸手从桌下拿出一桶沙子，开始慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块和砾石的所有间隙。他又一次问学生：“瓶子满了吗?”“没满!”学生们大声说。他再一次说：“很好!”然后他拿过一壶水倒进玻璃瓶直到水面与瓶口平。随后，他抬头看着学生，问道：“这个例子说明什么?”

　　一个心急的学生举手发言：“无论你的时间表多么紧凑，如果你确实努力，你可以做更多的事情!”“不!”时间管理专家说，“那不是它真正的意思。这个例子告诉我们：如果你不是先放大石块，那你就再也不能把它放进瓶子了。那么，什么是你生命中的大石头呢?与你爱的人共渡时光，你的信仰、教育、梦想?切切记得先去处理这些大石块，否则，一辈子你都不能做!”

　　可曾试着问自己这个问题：我今生的“大石头”是什么?

　　搭建效率坐标-分轻重缓急

　　应用8020原理

　　8020原理是意大利经济学者帕列托最早提出人类普遍存在的效率法则，他况社会80%的财富来自20%的人创造的，20%的客户带来80%利润;20%的员工创造80%价值等，同样从执行力的角度来说，80%的时间要做最有生产力的事。

　　企业中什么是最有生产力的事，“培养核心竞争力，确保竞争优势;企业文化建设;改进客户关系等”可以说是也可以说不是，根据各企业情况确定。唯一决定取舍标准：是否给企业带来利润及利润大小，这个参数就是8020原理，做最有生产力的事是确保执行效率的前提。

　　一次做好(零缺失工作制)

　　投入100%的精力第一次把事情100%做好，会赢得第二件事100%的时间。零缺失是质量管理专家提出来的，旨在告诉我们精益求精，一次处理好。

　　执行力领导人时间管理在各象限分布

　　重要又紧急30%-45% 重要不紧急50%-65% 不重要紧急15% 不重要不紧急1% 把主要精力尽量投入重要而不紧急的事把优先处理权留给最重要而又紧急的事

　　【案例分析】

　　与华金公司讨论定价----3H 中实公司的合作意向书----2H 打电话给12家客户----1H

　　人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告

　　 (早确定的)与市场部共进午餐，讨论促销会策略--1.5H 上级要求上报三个月的业绩报表----2H 完成手头的文件归档----1H 周五的业务会议提前----1H

　　昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见----1H (应到的)天际公司的货未到的问题----? 聆听电话留言----15MIN 阅读内部刊物----1H

　　法则五：善于授权，人人参与执行

　　猴子管理法则

　　经过走道时，碰到一个属下，他说：老板好，我有个问题能不能和你谈谈?(肩上找着一只猴子)于是便听他把问题详细介绍，(猴子一只脚悄悄地搭到了你的肩上)帮助属下解决问题一向是我的喜好，我专心听他说，一看手表竟然是30分钟了，可是我还要处理别的事情，从现在情况来看，暂时是没有办法处理好这件事，于是说：这是一个重要的问题，但我现在没有时间和你讨论，让我先考虑一下，回头再找你。(猴子全部搭到了你的肩上了，你准备帮助它养猴子了)。

　　上级已接受下级的猴子：把问题的责任从对方手上移过来了;并且答应对方向他提进度报告。上级变成部属的角色了，部属变成监督者了，第二天，他到办公室好几次，提醒：老板，事情办得怎样了。如果不是很满意，甚至会强迫你去做原本该他做的事。

　　这就是为什么有些经理人经常抱怨时间不够用的关健原因，帮助别人养猴子既害人又害已，让属下没有工作主动性和责任感，不会发挥自我潜能解决问题，能力没办法提升，同时时间长了，属下会觉得没有成就感，全是老板或上级教做的。

　　对于属下猴子必须由属下自已照顾，猴子生病了给予建议并定期检查。

　　当属下又打算将猴子交由你照顾时，马上问他问题：“你认为这件事如何处理?”或“想三种解决办法再和我讨论”

　　如果属下提出方案了，马上问他问题：“处理这件事按照你的方法，时间、人员、设备等有问题吗?” 如果没有问题了，你马上去办。切记，当下属提出方案，主管人员千万别说：好!我同意你的方法，没有问题。这样属下会认为你都认可了，有问题不怪我了。只有当属下自己许诺没有问题了，属下须承担所有责任，同样他会全力以赴认真完成。

　　通用电器总裁、世界第一CEO杰克韦尔奇：以前在通用，我们通常习惯于告诉别人便做些什么，甚至怎么做，而对方也照单全收，不多不少。但自从我们授权员工自主管理后，却惊讶发现，他们做了很多主管没叫他们的事情。授权的作用在于它是一种开发员工潜能的方法，过去改善生产力是管理者的责任，现在变成全体员工的责任，而且企业动作更快，更具有生产力和执行力。难怪有人说：在企业里，公司付钱买我的劳力，其实完全可以使用我的大脑，而且不用支付任何工钱。

　　授权时注意事项

　　a) 明确工作目的及要求，说明“做什么”而非“怎么做” b) 经常定期评估检查 c) 注重结果，掌控过程 d) 不能姑息“倒授权” e) 你仍然要承担责任

　　――每个员工每个环节一丝不苟地完成

　　戴尔电脑公司的成功

　　戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克戴尔，1984年创办公司，《财富》500强企业CEO中最年轻的一位。世界首富第十名。

　　他成功的秘诀是什么?

　　我们知道戴尔电脑公司从营销模式上采取直销的方式，很多人认为它是因为这一营销模式创造这么好的业绩，当然直销模式帮助了戴尔电脑公司发展，根据我的研究这并非它真正的原因，它不只是仅靠直销模式，而注重整个动作系统的执行力。1分钟内处理好订单，工厂每两个小时接到一批零配件，每4个小时发出一批装好的电脑。

　　为客户提供“量体裁衣”式的服务，电脑发展与更新换代太快了，很多客户购买的电脑都不是真正所需要的，有些设备或功能根本用不上，导致价格高不实惠，一般的组装机又担心服务不好，戴尔品牌电脑顺应市场需要，为客户提供“量体裁衣”式的服务;采用零库存运行模式，全部根据客户需要进行配臵，订单确定马上从供应商采购零配件生产，速度最快，应用最新的零件技术，最接近市场的产品与价格，成本最接近市场，同时销售渠道最短，消费者通过免费直拔电话定制。所以戴尔电脑为客户最需要，价格最实惠，技术最新。

　　如何做到这些需要公司任何一个员工任何一个工序都做位才能实现。这是他成功的秘诀。木桶(短板)原理

　　企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。企业许多执行不到位就因为没有发现和解决“短板”，要求每一个员工和每一道工序都能一丝不苟地完成。许多小的事情往往影响大局，蛀虫与船的故事不正说明这个问题吗?

　　发现短板与解决短板同样重要

　　――积极选拔合适的人安排到恰当的岗位上

　　联想董事长柳传志 ――2003年最具影响力的企业领袖

　　1968—1970年在广东珠海白藤农场劳动锻炼。1970—1983年在中科院计算所工作。1984年至今任联想集团总裁。1994年，当选“中国改革风云人物” 。1998年当选九届全国人大代表。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。TV2000中国经济年度风云人物

　　杨元庆—联想集团有限公司总裁兼首席执行官，1998年被评为北京市十大杰出青年2003年度中国十大企业家。对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。一生最有影响的人：自已的父亲，柳传志先生。

　　海尔集团：张瑞敏和杨绵绵;海信集团：周厚健和于淑珉;华为集团：任正非和孙亚芳挑选能执行的人

　　简历不代表真实情况、工作经历比学历重要

　　传统的面试无法帮助你识别应聘者的执行力，从简历中无法了解到真实情况，在面试中表现很好未必是你真正需要的人，而那些表现不如意的人可能正是你要找的人。必须深入谈话让其表现操作过程。例如对于招聘销售经理，不能光看他精美的简历资料及所谓过去的成绩，可以问如何带领团队成员、如何指导团队成员、如何与大客户谈判、如何做好客户服务，针对某问题解决办法的具体步骤是什么?让其充分展现操作过程，即可判断是否具有执行能力。

　　当然面试的具体问题须根据公司人才需求情况去定，总之不要光听他夸夸其谈，而要问对问题。西南航空公司在一次大招聘时，将所有应聘者集中在一个大会议里，要求每个人作一次即兴演讲，结果那些不善于演讲的人却被录用了，采取了声东击西法。许多善于演讲者认为这是他的强项，一上台夸夸其谈，口若悬河，在台下窃窃私语，不重视别人的演讲等。而那批不太善于演讲者却非常认真。

　　不求最优秀的，但求最实用的

　　企业在招聘时经常走入一个误区：寻找最优秀的人才。企业固然要找优秀人才，但须把握一定的度，并不是越优秀越好，比如我们从上海、北京、深圳等发达城市请来的职业经理人，他们的确具有先进管理经验和管理思维，可往往对我们现有的企业不实用，目前公司水平是达不到这种管理模式要求，近年来许多企业学海尔管理模式，据了解现今还没有谁能把海尔管理模式真正用于实践，有些管理模式与经

　　验有他特有的历史背景与文化基础的。人才对于企业来说也是如此，往往最优秀的人才会根据以往成功经验排除一切来实施，结果各类因素的影响导致失败。

　　70%的求才法，也就是企业在找人才时，70%能够满足公司发展需要即可，往往这种人更会结合公司现状采取适应的方式方法，更能帮助公司成长，同时能够与公司共同成长，个人发展潜能好，忠诚度也会大提高。

　　起动内部与外部同时招聘法

　　例如公司如果需要另找一个经理人，首先可以内部公开提拔，在一星期内内部推荐或竞聘，考察是否合适，然后考虑外部招聘方式。这样有利于提高内部人员的工作积极性，塑造一种积极向上，每个人有升迁机会的企业文化，否则会磨灭很多积极老员工的激情。

　　每个管理人员自主培养好接班人，否则不可能有升职机会

　　在曾经服务过的企业此种方法非常有效果，解决了企业找人难的问题，每个管理人员自主培养接班人，例如当某个主管离职了，不担心工作缺位，马上有人能够顶替。同时又能很好地制约某些自以为是的人员，认为这个岗位没有人能做这件事，我是老大，能耐我何的想法，每人管理人员必须努力去工作，否则随时有人代替你。另外如果你不培养接班人就失去升迁的机会了。

　　――摆脱个人好恶、绝不估息绩效差的人

　　传统的企业用人，喜欢任用自己喜欢的人，也就是看起来“顺眼”的人。大凡这种人都是根据自己的喜好、个性特征进行任务安排。其实作为执行型领导人应以创造业绩为标准衡量人才，我们建议企业领导人大胆起用与自己不同的人，能够取长补短。比如某个领导属于温和性的，做事非常谨慎等，那么根据传统方法，对于他来说“顺眼”就必须是平时温和，说话小声，做事缓慢，考虑周全等。那这个团队就麻烦了，工作没有效率与激情，不能发挥团队整体性。如果当初刘备全部用自已“顺眼”的人，那

　　张飞、赵云等人不能施展才能了。我们必须摆脱个人好恶，任用与自己不同的人。

　　对于绩效差的人坚决淘汰。世界第一名的CEO通用公司韦尔奇说：企业领导人就是要不断给80%优秀的员工加薪，不断淘汰公司绩效差的20%的员工，这个企业管理就没问题了。

　　在我们现今的企业里有一种怪现象：大部分不是老板吵员工的鱿鱼，而是员工吵老板鱿鱼。导致企业人员流失严重，经常因人员流失无法生产。一个重要原因就是企业没有建立末位淘汰制，员工不担心会失去工作，员工不高兴便说“我不干了”，整个企业环境皆是如此，恶性循环。如果实施末位淘汰制便能改善这一怪现象。

　　但是大部分管理人员对于自己的属下因为缺乏责任感与勇气，对于绩效差属下自我安慰：唉!没办法将就用吧;或管他了，反正又不浪费我的钱。

　　――留住执行人才比招聘更重要

　　盖洛普公司管理测评工具

　　盖洛普公司由美国著名的社会科学家乔治.盖洛普博士于1930年创立，是全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。处于全球领先地位。

　　1993年经中国中央政府批准成立，旨在为国内客户提供高质量的商业和管理调查、研究、咨询和培

　　训服务。

　　量体裁衣、适才适岗--工作留人没有规矩不成方圆--制度留人工作就是快乐--事业留人家的感觉真好--企业文化留人得人心者得天下--感情留人钱用在刀刃上--薪酬福利留人

　　执行：领导的重要任务并亲自参与

　　传统管理概念里，提到执行自然认为那是下属的事，我只管策略，这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些负责具体执行的人。

　　试想一下，如果一支球队的教练只是在办公室里与新球员达成协议，并把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样?教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。

　　韩国三星集团成立于1938年，集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体。其旗下三星电子，在《财富》杂志公布的2004年世界最受尊敬企业名单的电子行业排名榜上跃居第四。三星电子在电子行业的地位逐年攀升，由2000年的15位、2001年的14位、2002年的5位，直至2004年度的第4位。李健熙接任父亲李秉哲总裁位后，赴美国考察，发现三星产品都只能放在不起眼角落里，回国后发誓一定要改变现状，提出“新经营运动”，强调：除了妻儿，从我开始一切改变。亲自与一线员工改善产品质量，认为质量和产量之比应该是9：1;视不合格产品为癌症，不合格产品为敌人、不合格产品是罪恶之缘，录制质量方面的VCD，每天定时播放，以提高每个员工质量意识。

　　在解放战争的电影故事片里我们看到共产党领导总这么喊：“同志们，跟我来。”而国民政府的指挥官这么喊：“兄弟们，给我冲” 。这也许地就是共产党战胜国民政府的关健原因吧。领导层习惯于制定目标，要求员工们去执行，而缺乏真正意义的执行。执行是需要领导层亲自参与，起表率作用。同时对于执行型领导要做七件事：了解你的企业和员工

　　你是否亲自参与运营?你是否深入了解公司和员工的心理情况?

　　你是否问一些尖锐或一针见血的问题，迫使属下思考问题，寻求答案?

　　坚持以事实为基础

　　你是否知道属下和员工是否有意无意掩盖事实的真相?

　　你是否确保在组织里任何谈话都坚持以事实求是为标准?

　　树立明确的目标和设立先后顺序

　　你是否集中精力注意重点目标上?

　　你是否调整自己的视角，提出几个现实的目标?

　　你是否可以在目标上寻找到切入点?

　　跟进

　　你是否及时地跟进，还是白白地浪费很多的机会?

　　你是否对你下属做的事及时紧盯，了解其状况?

　　对执行者进行奖励

　　你是否奖罚分明，让他们对公司作出重大贡献或造成较小的损害?

　　你是否提拔公司优秀员工或调换绩效差的员工?

　　提高员工的能力和素质

　　你是否常常把自己的经验传授给自己的员吗?

　　你是否把与下属见面当作一次教育的机会?

　　你是否仔细观察员工的行为，适当地给提出具体的建议?

　　了解你自己

　　你是否容忍别人提出相左的意见吗?

　　你是注意公司伦理，超越自己的情绪?

　　你够不够强势，姑息表现很差的员工?

　　――不可忽视的角色定位

　　这是管理层经常忽视的问题，企业在执行时经常出现错位的现象，如果在足球场上，后卫老打前峰的位置、前峰老打后卫的位置，这支球队能赢吗?我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事在企业很多。中高阶主管既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，中高阶主管实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到非常重要的作用。

　　各

　　司

　　其

　　职

　　“

　　我部门的事，就是我个人

　　的事”、“我部门的人，就

　　是我的人”

　　假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果

　　来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光

　　企业里，部门之间交往，传统的做法各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职，现在我们提出在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。

　　作为同事的中高阶主管--同事是我的内部客户

　　在信息流方面：例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。

　　②在服务流方面：服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

　　③物流：例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。

　　下面是如何使内部客户满意的几个事例：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗?下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好?你们不要来回跑了”

　　将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。

　　你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。

　　只有你也让其他部门、其他中高阶主管也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算

　　是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

　　作为下属的中高阶主管--中高阶主管是经营者的替身

　　1.代表公司进行管理我们中高阶主管是公司任命的，那么你代表公司，代表你所负责的部门实施管理。所有的言行举止是一种职务行为或者说是公司行为。一个中高阶主管在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司。所以作为管理人员必须注意自己的言行举止，你是在代表公司，很多时候因为无心说一些话，但员工听了便会认真起来。

　　2.公司承担相关责任对于权限范围内的事，公司会全力支持，并承担相关责任。不管工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都会为后果承担全部责任。比如：一个中高阶主管批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个中高阶主管是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也会维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。另外中高阶主管代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也会承担这个后果。

　　3、体现经营者的意志中高阶主管与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。作为中高阶主管，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，中高阶主管有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。

　　4.具有全局观

　　从本部门的角度去考虑问题，对于中高阶主管来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。

　　5.做正确的事情

　　传统的管理要求中高阶主管正确地做事情，现代管理则要求中高阶主管做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。

　　6、实现个体价值

　　中高阶主管在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。中高阶主管与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。

　　作为上司的中高阶主管

　　1、管理者

　　中高阶主管日常工作事项：制定年度工作目标和年度计划;向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划;制定部门政策;下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进;审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告;)选择和面试员工(配合人力资源部)。中高阶主管管理的对象：人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间。中高阶主管的四大职能：计划、组织、控制、协调

　　2、领导者

　　通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人!中高阶主管的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是中高阶主管十分重要的角色。

　　3、教练

　　一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是中高阶主管至关重要的角色之一。

　　4、游戏规则的制定者和维护者

　　中高阶主管在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果中高阶主管也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常

　　的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，中高阶主管要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。

　　假如中高阶主管当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，中高阶主管假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于中高阶主管起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。

　　规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，中高阶主管与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。

　　5、绩效伙伴

　　绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，中高阶主管是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现中高阶主管的目标，最终实现公司的目标。

　　中高阶主管不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。

　　绩效伙伴的涵义是：

　　(1)绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。

　　(2)双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。

　　(3)从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。

　　――人们不做你希望的，只做你检查的

　　执行时的态度：---对偏差无所谓对标准不坚持

　　我们的企业领导们每次在会议或其它场合，最后总结总少不了：我希望各位,可是每次希望都要落空。曾经在<参考消息>有篇评论：题目：从2003年神舟五号载人飞船发射升空说起，我国的高科技领域一直处于领先位置，从最早的原子弹爆炸到轻弹、人造飞船等一直让世人惊叹，可是老外却笑我们生产小电池、螺丝针也要出问题。我认为不是做不好而是没有咬紧牙关。原子弹、轻弹、人造飞船因为中央政府一咬牙就成功了，可是生产小电池、螺丝针没有咬牙了。

　　企业内部执行何尝不是这样呢?有一个生产降落伞的企业，因为质量不合格差点要关门了，后来领

　　导们坚决要把质量搞上去，后有提出一个办法，让每一个生作人员对自已生产的产品帖上标签，然后每年亲自试跳，从此没有人不做好品质了。

　　检查部属执行力

　　刨根问底：谁是总指挥?步骤是什么?阶段目标是什么?

　　是否随时人人盯住过程随时调整?是否养成随时进行反馈的习惯?

　　是否在一定时期，对错误、怱疏、失职进行诚实地总结?

　　是否撤换错误人选?

　　――制定可执行的GOOD IDEA

　　很多策略不能实施到位，不是策略本身有问题，而是在制定时忽视了策略的执行性。比如说在给某个人或部门下达任务指标时，忽略这个人或部门的客观因素，显然是无法执行到位的。当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说「:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。

　　所以的制定策略时要考虑是否有合适的人执行、是否有好的外部环境、是否有具体执行步骤、是否有可行的跟踪方案、让执行人员参与战略制定、长期战略与短期战略相结合。

　　联想柳传志说：当你要制定实施某项伟大的策略时，最关健是要考虑是否具有执行策略的人。很多时候我们企业的战略规划失败、变形、走样，因为我们企业不具有执行这个方案的有力执行者。

　　成功执行来自目标激励

　　梦想不一样、心态不一样、命运也不一样

　　有人经过一个建筑工地，问石匠在做什么。三个石匠的回答各不相同。甲工人说“我在砌砖!”乙工人高兴地说“我在盖雄伟的高楼大厦。”丙工人则充满憧憬的说“我在建设一座美丽城市。”同样的境遇，但每个人的梦想和目标却不一样。20年以后甲工人成为熟练的建筑工人，生活没什么太大变化;乙工人成了小有名气建筑包工头;丙工人他为该市的市长。

　　树立明确的目标

　　我研究过的富豪，每一个都是有确切的目标，都明确地为自己写下要赚的钱数额，并同时确定完成这一目标的时间表。--勃生特<富豪的心理>

　　做事一定要有目标，但最重要的是：第一、要知道你希望得到的到底是什么;第二、应有详尽计划表实现这一目标;第三、对实现的目标有相应时间表。--美国最大的信封公司总裁哈维麦克<与鲨同游>

　　世界上最贫穷的人，就是没有梦想的人，如果连梦都没有，还有什么?

　　目标的重要性

　　积极的心态;看清使命，产生动力;生命的意义和价值;把重点从过程转到结果;分清事情轻

　　重缓急;集中精力，把握现在;提高我们的激情，有助于评估进展;产生信心，勇气和胆量; 自我完善，永不停步;使我们成为一个成功的人。

　　 (游泳的故事)

　　很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：“宝宝，起床了，起床了!”他会不耐烦地说：“哎呀，

　　讨厌，你让我再睡一会儿吧。”如果大人跟小孩说：“宝宝，我们明天一大早到哪里去玩呀?”这个小孩子可能明天一大早就起来了，他会说：“爸爸，你不是说要带我去玩吗?

　　愿景管理

　　中国历史上最成功的愿景(太平天国、毛泽东)期待创造未来组织，必须有可期待的愿景;将人们的目标归集形成共同行为;将人们的信念归集形成共同意志;将人们的价值归集形成共同企业精神;