制药企业ERP系统实施研究论文
制药企业ERP系统实施研究论文【1】
【摘要】叙述ERP系统对于制药企业顺利发展的重要性。
简单介绍ERP系统的构成，着重介绍了实施ERP系统的方法步骤。
同时，根据制药企业实施经验，提出了一些实施ERP系统的策略。
【关键词】制药企业 ERP 系统实施 策略
企业资源计划系统(ERP)是在制造资源计划(MRPII)系统基础上发展起来的集财务、人力资源、供应链、生产制造等企业各业务部门管理为一体的大型集成化管理信息软件系统，可通过提供一套完备的集成方案，使企业高效利用物力、人力和财力等资源。
随着国内制药市场的成熟、制药企业的迅速发展，ERP系统已成为制药企业信息化管理的首选方案之一。
一、制药企业实施ERP系统的必要性
(一)ERP实施已有较好的外部环境
从山东鲁抗医药股份有限公司于1998年率先实施ERP开始，哈药集团有限公司、华北制药集团有限责任公司等我国大型制药企业相继实施ERP。
ERP在制药行业已经历了10多年的发展历程，而这个阶段正好处于ERP在我国发展的成熟期，因此制药行业实施ERP具有较好的外部环境。
(二)制药企业自身的发展需要
制药行业药品种类繁多，不管是原料药还是辅料，甚至是产成品，每一大类下又有若干小类，这种模式为企业的发展带来一定的不便：
一是在手工管理操作下，遵循GMP要求的基础上，就算有再精细的手工管理办法，想要找出某一种产品，也要花费一定的时间和精力。
二是药品和化学试剂作为一种特殊商品，时效性强，需要严格控制其有效期。
对批次的管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。
例如保税区内企业，原料药进口、出口都需要海关监管，季度原料药进、出口数量之间的核销要求严格，如果企业纯手工记录的话，核销是提供准确的数据非常的困难。
三是由于产品品种多，造成业务量大。
手工进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管
理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到，就算及时提供，数据的准确性也较难保证。
另一方面，ERP系统能够使制药企业终端客户的信息及时反馈，还能加强财务管理，有效提高企业财务绩效，增强企业生存与发展的能力。
因此，从内部看，制药企业要想得到生存发展，也要实施 ERP。
二、ERP系统的构成及实施步骤
(一)ERP系统的构成
ERP系统主要功能包括：基础信息模块、供应链管理模块、财务管理模块、管理会计模块，人力资源管理模块、生产制造管理模块、质量管理模块等，每个大模块下有若干功能模块，各模块之间信息共享。
由于每个企业需要的软件功能不同，企业不仅要立足于当前内部实际情况，更要有长期发展的眼光，来选择适合自己的功能模块，有时候多余的功能不但起不到任何作用，还会造成在日常使用中不必要的麻烦。
大部分制药企业都需要对ERP实施定制，使它更符合企业的实际情况，满足企业流程的需要。
(二)内部前期准备工作
流程资料准备。
制药公司内部流程复杂，公司应当事先准备业务流程说明甚至包括公司的组织架构。
软件供货商可以通过这些已有流程分析出公司的管理水平、权利分配情况，如果可以在实施之前，对公司流程进行改造完善，完全可以使实施进度大大加快。
全员参与。
ERP系统一般会应用到各个部门，所有员工必须积极参与，而员工的参与度与高层领导的态度密不可分，因此高层领导的重视与全员参与是保证ERP成功实行的重要因素。
基础数据规范。
ERP系统对前期的基础数据要求非常高，基础数据是之后运行的基础，因此必须按照规范、统一的格式提供数据，并且需要保证数据的及时性、准确性及完整性。
(三)ERP系统的实施方法和步骤
1.硬件准备。
企业需在已有信息化程度的基础上，对使用人员的'硬件设施进行改造，包括对公司线路的改造，购买服务器等。
最好能够安排较大的培训教室，在做系统培训的时候，可以集结不同部门的相关人员定期进行测试、训练。
2.成立项目小组。
成立项目小组是ERP系统实施的重大环节，项目小组可以分成领导小组和实施小组，领导小组可以由公司高级管理人员及部门领导组成，负责政策的制定及宏观方面的指导，可以有小组组长，这样可以在必要时协调各部门领导的工作。
项目实施小组负责与实施顾问的对接，对部门负责人及相关人员进行培训，督促其进行本部门的系统实施。
3.基础数据整理。
任何企业ERP项目的运行，都是架构在数据的坚实基础上。
有了数据，ERP系统才能够将信息传播到整个企业，继而在企业层次上去优化各种业务工作，提高管理水平。
制药企业对数据更加严格，特别是仓库物料的数据，前期的数据正确性及规范化是保证ERP系统顺利实施的基础。
4.员工培训。
ERP系统结合了企业的管理知识及计算机技术知识，这就要求企业管理人员先具备较好的管理水平，其次才是对使用者进行具体操作的培训，按照不同部门、不同职责分批培训，同时，对企业技术人员进行ERP原理、网络知识、如何安装与使用进行培训。
5.模拟运行测试。
基础数据导入及员工培训完成后，用企业的实际数据进行运行模拟。
例如，可以将采购、仓库、财务、销售等人员集结到一起，进行业务流程的模拟运行，这样可以最快的发现每个环节存在的问题。
模拟测试可以检验各类数据的准确性及合理性，验证各模块的准确度，协调各部门操作员之间的关系，避免在实际运行时出现摩擦。
当模拟测试无问题后，可以将ERP系统与原有系统并行一段时间，一般是三个月，如果未发现什么异常，则可以将旧系统抛弃掉。
尽快适应新ERP系统，才能更早的发挥该系统的作用，加速企业的发展。
三、制药企业ERP成功实施的策略
ERP项目实施具有高风险性，结合大部分制药企业的实施经验及笔者自身的体会，笔者认为在制药企业引进ERP项目的过程中可以注重以下几个方面，以确保项目的顺利实施。
(一)调查企业自身现状及定位目标
ERP实施是一项耗资较大的项目，在实施之前，企业必须对自身状况进行详细的调查与分析，同时，还需要对企业将来的发展战略目标有清晰的认识，只有确立清晰的目标并在实施过程中充分考虑该目标，才能为后期的实施计划做充分的准备。
(二)正确选择ERP软件
ERP软件的正确选择是企业实施成功的关键。
不同的软件企业有不同的擅长的领域。
对于制药企业来说，选择一个与多个制药企业有着成功合作经验、制药ERP模块技术稳定的软件商非常重要。
企业在选择软件时，还应该根据企业的实际经济状况、业务状况等方面的条件来选择适合自己的软件系统。
(三)最高层管理者的高度重视与支持
ERP项目一般持续时间较长，需要企业投入大量的资金和人力，并且在实施的过程中，因为变动较大，有的部分会持反对意见且不配合实施工作，此时就需要充分发挥领导层作用，灌输正确的理念，发挥积极的领导作用。
(四)组建项目小组
ERP项目在实际运行之前需先组建一个内部项目小组，以处理整个ERP项目周期内的具体事务，在实施过程中涉及的具体问题较多，一个强有力的ERP小组是项目顺利进行的重要保证。
另外，内部的信息技术人员和企业将来的ERP管理人员需全程参与ERP项目小组的工作，为该项目提供相应的支持。
(五)制定项目预算和进度表
ERP的实际投入与预期一般不会一样，这种变动性很可能会影响到项目的实施进度。
所以在项目启动之前，应当充分了解整个项目的投入规模及潜在费用，充分考虑可能会影响项目进度的因素，制定合理的预算及进度表，并随时跟踪项目进度。
(六)培养自己的ERP系统管理员及建立管理制度
企业应当综合考虑ERP系统的管理及维护，一直依靠软件商的实施顾问是有风险的，企业在项目启动之初就应当在企业的IT部门挑选一至两名人员作为ERP系统的管理员。
管理员应当在项目开始启动就加入到项目小组内，全面参与到项目的建设的各阶段，掌握整个系统的基本操作等一系列知识，以便在未来对各部门的使用者进行指导，并处理日后的系统维护工作，确保ERP系统在企业的顺利进行。
同时，项目小组可以制定一套ERP系统管理机制，并通知各部门必须严格遵守。
四、结语
制药行业的特殊性为制药企业成功实施ERP增加了难度。
制药企业在引进该项目之前应当对自身的情况进行细致、准确的分析，在此基础在选择好的项目方案，积极做好项目过程中的各项工作，确保ERP项目能够顺利完成并发挥其最大的作用。
以上是笔者根据自身实施ERP系统的经验及相关资料，提出的一些对于制药企业如何实施ERP系统的建议，不当之处敬请指正。
参考文献
[1]晁芳，胡元佳，王一涛.影响我国制药成功实施ERP的因素分析及策略.[J]中国药房.2011(22).
[2]焦强.国内制药企业ERP建设和实施过程中的常见问题和解决方案.[J]药学进展-综述与专论.2010(34).
企业ERP系统实施准备【2】
[摘 要]ERP是一种管理思想,SAP作为一款优秀的ERP软件,是将其思想具体实际化、实施化,是集信息技术与先进的管理思想于一身的一种工具,作者通过参与企业采用SAP软件实施的ERP建设项目,总结出来企业ERP系统建设中财务模块准备、实施阶段中需要注意的事项和问题。
[关键词]ERP SAP 财务模块 信息化
ERP系统是在物料需求计划和制造资源计划技术成熟之后,随着企业管理模式和网络化技术的迅速发展而形成的一种新的企业信息化管理系统。
其功能覆盖市场预测、供应链管理、生产计划管理、库存管理、人力资源管理、设备管理、销售管理以及相关财务管理的整个企业生产经营全过程。
本人作为一名财务工作者,有幸参与了企业的ERP建设项目,这里仅以个人的粗浅认识和参与企业的实际情况介绍一下企业ERP系统建设中财务模块准备、实施中的几个问题。
一、ERP、SAP简介及企业信息化战略的定位
ERP即企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP作为一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统,日益成为当今时代企业内部管理所必需的业务应用系统,但同时企业的管理者也必须清楚地认识到SAP只会为企业带来一个ERP的“空架子”,它需要企业自身赋予其灵魂,让它真正成为为企业“量身定做”的管理系统。
企业在决定ERP项目建设之初必须确立数字化建设在企业管理和发展中的地位和作用并且有一个具体实施目标。
企业推行数字化建设的意义在于它是实现打造最具竞争力企业战略目标的一个重要支撑点;是促进管理手段创新、提高企业管理水平的必由之路;是整合企业资源、提高工作效率、降低生产成本的客观需要;是提高职工队伍综合素质的重要推动力。
二、ERP财务模块上线的需解决的问题
无论基于哪方面的原因,上ERP财务先行,可以说是“路人皆知”,而财务自身各方面的特点又造就了它的上线必定的任重道远,因此我们如何因地制宜地统筹规划,充分认识到方方面面的困难,是保证公司ERP财务模块按时上线的关键。
1、公司决策层如何确定未来管理层次(组织架构),管理模式
ERP上线后肯定是一级核算,但到底是一级管理,还是二级管理;是全部的一级核算,还是部分的一级核算;是固定现有机构设置,还是有合并、分立举措;无论从业务流程梳理、资产划拨、安定人心、构建技术平台等各方面看,管理层次、管理模式的不确定性严重制约了其他工作的开展,而且很有可能造成大量不必要的重复无用工作。
2、如何发动全员参与
由于对创新的抵制,对打破原有固定模式的恐惧,对失去现在职位的危险,对并行阶段超大工作量的厌恶,对操作界面不友好,不同于旧有习惯作业,学习难度大等的“一知半解”,必然造成大多数的财务人员彻底、坚决、强烈地反对ERP的上线。
对此我们不仅要通过不断的宣传、培训,通过“一把手”工程的强大公事,让每名员工认识到公司要走信息化道路,上ERP势在必行,只有及时跟进才不至于让自没有退路,还要尽早的明确未来的财务管理架构,“先安其心,在谋其事”。
3、如何梳理业务流程
使用SAP软件的精髓就是要给企业带来管理水平的提升,而提高管理水平的必由之路就是业务流程的梳理、优化。
没有特定的组织架构,业务流程无从梳理。
前已提及,财务自身的实际情况决定了它的流程必定琐碎、繁杂、与各模块频繁接口,同时涉及众多人员。
目前我们的业务流程,同一业务发生在不同的二级公司处理流程可能不同,同一业务不同时间发生处理流程可能不同,同一业务不同的人员来办处理流程可能不同(比如一个差旅费报销流程可能是审定事由→税管人员审核发票→财务主管→厂领导→往来挂账→资金预算→出纳付款,也可能是其他各种流程)。
正因为如此,规范财务核算、管理中的各个流程、制度、内控体制尤为重要。
另外,对现有软件系统的去留,也应尽早决则,否则将影响到流程的梳理(如固定资产管理软件)。
另外,我们还需清楚地认识到无论最后上线或拟上线的ERP财务模块多么完美,必须为日后接口拓展保留足够的余地;但过多的二次开发必定带来系统维护、升级的困难。
三、ERP财务模块上线希望实现的新突破
财务子系统要具备的功能应该包括透明性、集成性、适用性、灵活性、开放性、可靠性等,这里仅对我个人想到的新功能阐述如下:
1、优化、统一业务流程绝对是首当其冲的,最大的突破。
我们目标就是要梳理出一套即符合集团统一设计,又体现行业特色的,能彻底纠正以前工作中的偏差的目前最优流程。
2、对于有权使用人员来说,一切尽在掌握。
SAP能提供所有最小核算单位,所有协同部门的相关信息,这也是透明性的体现。
3、更好的与其他业务部门协同工作,更准确清晰的划分各自职责。
ERP上线,必然导致大量外来原始信息触发财务凭证的自动生成(如固定资产系统自动生成折旧凭证,采购系统自动入库、领料生成库存增减凭证,生产系统自动计产、耗料生成成本费用凭证),从而减少财务人员的简单重复劳动,减少传递过程中的错误,使会计信息更具集成性、实效性和真实性。
需要财务与其他业务部门做好协同工作。
4、实现编码一体化,这也是集成性的体现。
一个层次是要实现会计科目、客户、供应商、项目(大修、维简、安全生产)、员工、部门,包括所有的物料、设备、固定资产、无形资产等所有编码的统一。
任何一个会计核算中心(最后可能精确到机台)使用的编码都必须唯一,它使用的编码可能只是全部编码体系的一小部份,但它必须囊括在公司整体编码的框架中,不允许例外存在。
如一个客户、供应商编码,一个物料编码必须明确唯一地指定一个客户、供应商或物料,不允许同一个外部单位对应多个编码、一码多物、一物多码现象存在。
第二个层次是要实现同一编码下核算内容的统一。
如一个会计科目只能对应一项经济业务,不能有歧义,必务使每名使用SAP的人员、与SAP有接口的所有人员了解真实意义。
5、成本精确还原:一级核算有可能带来成本结转,但不利于分析考核,如果仍延用内部价结转则存在还原问题。
还原包括两部份,内销利润还原和分配公司制造、期间费用、税金及附加。
6、产品成本归集从制造成本上升为完全成本。
目前核算一般只归集到制造成本,基于精细管理的思想应扩展到产品全部成本。
7、将标准成本引入SAP,实现初步系统自动分析。
8、现金预警功能。
9、实时报表的可行性,从月报表到日报表。
10、部分预算功能进系统:如年预算核定数、追加预算批准数、比预算超降额。
11、单笔往来账目逐笔清账,此功能可实现资金的精准控制。
12、财务风险的控制。
13、员工整体素质全部提升。
四、小结
一个公司为什么上ERP,不是装门面,不仅限于谋求更好的运营水平,是要树立新的管理理念,提高核心竞争力。
因此,对ERP工作及其理念要进行积极的、全面的、整体的、系统的有效培训,让ERP理念深入人心,根深蒂固,进而崩发出一股全体参与的、上下联动式的巨大的合作力量,这样有助于ERP工作的全面开展,有助于企业管理的彻底改造,更有助于业务流程的梳理和优化再造。
参考文献:
[1] 文洋.《SAP系统项目实施与操作指南》,电子工业出版社.2007年9月
[2] 王纹.《SAP财务管理大全》,清华大学出版社.2005年4月
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