全球市场货源决策与价值链分析论文
一、全球市场货源决策的含义、意义和作用（一）全球市场货源决策的含义
所谓全球市场货源决策就是将欲为顾客提供的价值具体化，这其中包含两步决策：方式决策，简单的说就是生产还是购买；区位决策，即在哪里生产或购买。做出以上决策的目的是为了得到一个高效的成本组合，从而使公司和顾客的利益最大化。
全球市场货源决策的意义和作用主要有三方面：全球营销战略需要有效的全球市场货源决策，全球市场货源决策对企业总成本的影响，全球市场货源决策对企业核心能力的影响。
（二）全球营销战略需要有效的全球市场货源决策
全球性的营销战略需要全球性的货源计划来配合，目的是以最少的成本提供给顾客最高的质量。它以理性和事实来决定企业在未来一定时间内外销的规划和设计，使企业通过营销战略有效地安排在国际市场的营销活动。然而未来难以精确预测以及超出控制的因素可能干扰企业营销企划的战略，随着全球营销业务的扩展，企业面临着瞬息万变的国际市场，顾客的需求、资源供应、汇率、竞争形势、政治局势等都很难预测。
为了应付国际市场这种复杂的变化并且实现营销目标，必须将国外环境的多变因素与企业的总体目标和能力相结合，制定合理可行的全球市场货源决策，并对其实行必要的管理，以便获得稳定、价廉、优质的货源。如果没有有效的全球市场货源决策，则企业的一切外销活动就成了无本之木。因此，不管企业是在几国营销还是初次进入一个外国市场，都应以有效的全球市场货源决策为基础。
（三）全球市场货源决策对企业总成本的影响
有效的全球市场货源决策应该使企业总成本降低。全球市场货源决策会对企业总成本产生影响，为了便于分析将成本分为两部分进行分析，一部分是交易成本，另一部分是经营成本。这里经营成本包括生产成本、管理费用、机会成本、更新成本。
交易成本没有一个清晰的定义，总的来看，新制度经济学在分析时所理解的交易成本可以看成是协调人们在分工时发生的利益分歧所费的资源的价值（汪丁丁，1995）。Coase（1937）首先提出了交易成本的概念，交易成本的出现是因为信息不对称和机会主义的存在。
一般的，如果企业决定货源由外部购买，将会增加交易成本，所增加的交易成本包括：评价供应商的成本，谈判成本，协调控制成本等等；如果企业决定货源由自己生产，则会降低交易成本。但是，对于某些非核心环节的物品，如果由外部购买，将会降低生产成本、管理费用、机会成本、更新成本等经营成本；如果由自己生产，则会提高经营成本。
（四）全球市场货源决策对企业核心能力的影响
核心能力的概念与货源决策有紧密联系。Prahalad和Hamel认为，企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。Collis（1991）认为核心能力是指那些确定公司战略定位最为基础的资源。
由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。Reve（1990）讨论了核心业务和补充性业务。他认为只有那些最特殊的技术即核心业务必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的商品，就可以在公开的市场上获取。由以上观点可见，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务交给外部的供应商。
外部购买非核心环节的货物可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担。类似地，企业通过专注于具有核心能力的产品生产或服务，将非核心业务或职能交给外部组织承担，不仅可降低成本而且也可提高质量。因此，有效的货源决策可使企业专注于核心能力。
二、价值链理论简介
（一）价值链的基本含义
价值链的概念是MichaelE.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，过去20年中获得了很大的发展，并被当今先进管理思想者所采用。Porter的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，以及企业从中获得的竞争优势。
在最初基于制造业的观点中，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某一方式不断地创新，为顾客创造价值。价值链思想认为企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。在价值链系统中，不同的经济活动单元（供应商、企业合作者和顾客）通过协作共同创造价值，而价值已不再受限于产品本身的物质转换。
（二）价值链理论的发展——从价值链到价值网
价值网不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。价值网把相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务，如电话公司、零售银行、保险公司和邮政服务公司都属这种网络中的成员。价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。
（三）价值链管理的基本观点
价值链管理主要有垂直价值链管理和水平价值链管理。垂直价值链管理是指对一个企业价值增值链中(原材料生产商、供应商、制造商、顾客等)所有参与实体的管理。日本的企业最先运用了垂直价值链管理，试图把制造过程中所有因素统一起来，以更好地控制供应商和分销商，加强制造企业与其供应商之间的合作，以及提高产品质量。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。由于虚拟企业的流行，各公司有时甚至竞争对手之间通过联合，采用IT技术达到共同的目标。
三、全球市场货源决策与价值链理论的关系
（一）价值链方法是全球市场货源决策的有效分析工具
货源决策从实质上说是决定一个厂家应定位在价值链的何处以及如何定位。首先要决定是生产还是购买，其次是到哪里生产或购买。全球市场货源决策与企业总成本和企业核心能力有密切关系，价值链是分析企业核心能力控制企业总成本的有效方法，可见价值链方法是全球市场货源决策的有效分析工具。
所有价值链活动及厂家的最终目的就是为顾客创造价值。衡量所创造价值的一种方法是厂家所获的边际利润(边际利润即是价值链上所有的消耗与顾客愿付价格的差值，差值越高，潜在边际利润就越高)。
顾客价值可由下面的方程定义：
顾客价值＝(顾客认可的产品质量+顾客认可的产品特性)／顾客的产品价格
质量和特性(由用户定义)两个分子因子的增加将使顾客价值增加。同样，作为分母因子的价格的降低也会导致顾客价值的增加。正是这个方程定义了货源决策的参数。
使用价值链可以有效地将一项业务概念化。厂家通过其经营活动来为其顾客创造价值，这些活动价值的多少就是用户愿意为所获的产品和服务支付给厂家的价格。如果价格高于厂家所有经营活动的总成本，厂家就盈利。
（二）价值链、竞争优势与货源决策
每个厂家都有一个价值链。一个“完整”的厂家包含的经营活动和辅助服务的范围极广。并非所有的价值链活动在每个工业中都对竞争优势很重要。欲获得竞争的优势，厂家应规划好其经营活动及运作，从而使其产品和服务的价值比竞争对手更具竞争力，而成本却较低。换而言之，厂家可以通过规划和执行其行动来使自己的产品和服务区别于其它竞争对手的产品和服务，从而使客户愿意为它们多支付一点。
价值链概念中的一个重要组成部分是联动思想。厂家的价值链是由许多相关的行动形成的网络系统，其行动的联接就是通过联动。任何时候只要一个行动影响到另一个行动的成本或效率时，这两个行动之间就会产生联动。一旦联动发生，两个行动之间的协调和配合将非常重要，这正是优化产出之所需。
在实践中，通常难以将一项活动对公司创造价值的影响与其他活动分离开来。这就需要估计每一活动创造的增量收益，以及与这一活动相联系的增量成本。而当不同阶段生产的成品和半成品可以用市场价格来衡量价值时，我们就可以估计价值链的特定部分所创造的附加价值，然后依据附加价值的大小，找出价值链的主要环节。这样企业就可以集中有限的资源，投入到价值链创造增量收益最大的环节中。
货源决策从实质上说是决定一个厂家应定位在价值链的何处以及如何定位。可见，企业找出价值链的主要环节，集中有限的资源于核心能力以获得竞争优势的过程于货源决策是高度相关的。
四、全球市场货源决策的价值链分析方法
（一）分析的两个基础
1、企业业务活动层次结构
根据企业不同业务在价值链中的重要性不同，可以划分企业业务活动结构。文[16]将企业活动可以划分为：（1）企业核心业务（与企业生存密切相关的所有活动）；（2）与核心业务密切相关的业务；（3）支持性业务；（4）可抛弃性业务（具有普遍性的业务）。企业活动的结构模型如图1所示。
图1
2、企业业务的运营方式
企业进行某一项业务的运营方式的途径有3类：通过市场；通过内部组织；介于市场和组织内部之间的各种混合形式。也就是说，当企业在生产经营过程中需要某种货源采购时，既可以去市场购买，也可以在企业内部以扩大组织规模的方式生产，或是利用各种混合形式来获得。具体的，企业某一项业务的运营方式可以分为8种，如图2。
自行生产制造 “利润中心”模式 合作 共同的服务公司 资本投资 正式的长期关系 非正式的长期关系 现货交易
占用内部资源 利用外部资源
图2
图2中给出了八种企业某项业务的运营方式，图中向左代表占用内部资源增加，向右代表利用外部资源增加。根据以上分析，货源决策的方式选择就是企业决策某种商品或服务的运营方式。
（二）全球市场货源决策的基本流程
全球市场货源决策分为两方面的决策：方式决策、区位决策，即在哪里生产或购买。全球市场货源决策应包含四步决策：第一步是分析某项产品或服务的业务层级，得到货源决策的第一个原则，核心能力原则；第二步是分析货源决策的成本效率后果，得到第二个原则，成本效率原则；第三步是分析企业财务状况，得到第三个原则，财务状况原则；第四步是货源区位决策，得到第四个原则，区位决策的基本原则。前三步属于货源方式决策，简单的说就是生产还是购买或是其它的介于市场和组织内部之间的各种混合形式。
1、货源决策原则一：核心能力原则，分析某项产品或服务的业务层级
从战略角度来看，企业的核心能力应该保留在企业内部，而补充性资源则可以通过利用企业外部资源来获取。可见货源的获得方式与产品或服务的业务层级有关，越接近核心层级的业务越应该在内部生产，反之则利用外部资源。
2、货源决策原则二：成本效率原则，分析货源决策的成本效率后果
有效地货源决策应该是一种成本效率更高的活动，要以节约企业总成本为目标之一。成本效率可以通过高生产率和具备高核心能力的产品获得。无论采取何种交易方式，都会发生成本费用。究竟采取哪一种交易方式，取决于谁的综合交易成本更低。一般的，交易成本高的商品或服务适于在企业内部生产，而交易成本较低的可以交给外部供应商。
3、货源决策原则三：财务状况原则，分析企业财务状况
如果企业面临财务问题，它就需要在一定程度上利用外部资源来获取某种产品或服务，以便分化企业的业务活动。企业财务状况也是影响货源决策的一个重要因素。财务状况好的企业有更多的余地从战略角度来考虑制定货源决策。相反，在业务迅速增长的情况下，财务状况不佳的企业只能通过利用外部资源来满足生产的需要。
4、货源决策原则四：区位决策的基本原则，货源区位决策
在全球范围决策商品或服务的来源地点，一般的货源区位决策要考虑经济、政治与文化三方面的因素。不同的商品或服务有不同的适宜经济环境，应根据具体的商品或服务特性进行决策，一般的，应遵循以下两个原则：比较优势原则和国际生产折衷理论原则。另外，还应考虑政局的稳定和政策的适宜性，以及文化的接近行和被选地文化水平等政治文化因素。
（三）综合考虑方式与区位的货源战略可选方案
1、国际公司的货源战略
国际货源战略是指依赖本国的制造能力及本国的服务群体来为世界范围内的客户提供产品。这个战略通常是产品起步时的最好货源战略，因为一项产品起初并不需要公司在现有技术和制造能力转移上作努力。采用国内货源，公司可以把营销工作集中在确立目标市场、为目标市场确定优先顺序和发展各国营销计划上。
2、多国公司的货源战略
国际货源战略是集中在本国生产，并将资源用于市场渗透，而采用多国货源战略则可在每个涉及经营活动的国家设立生产厂。这种货源战略的优点很多，首先，它使生产绕过了贸易壁垒。在许多国家，贸易壁垒把其它任何货源都拒之门外。其次，它可以利用本地生产特点的优势和缩短供给线。由于更加接近本地的客户，产品可直接满足当地的需求。不利的是，所需大量多种多样的生产设备限制了生产的规模，并且分散的生产行动为生产管理增加了跨度和复杂性。
3、全球公司的货源战略
公司在全球的厂家中建立标准化的产品货源，以获得更大的投人产出效率。这种类型的公司假设其顾客的需求在全球范围内都具有很大的一致性。当然，假设有可能是错的，实施这样的战略要承担这种风险，以及可能因区域性差异而导致失败的风险。这种战略的另一个不利因素是货物运输会造成一定的成本。第三个不利方面是，如果它在目标国家获得极大的成功从而导致高的进口额，可能会激怒该国政府的政策制定者而做出反应。
4、跨国公司的货源战略
国际货源战略强调以本国为货源地，只针对不同国家稍事修改。多国货源战略将生产在每一个涉及到的国家实行本地化。全球货源战略重点推行设立世界范围的生产厂家以支持母国的出口。比较而言，跨国公司则避免去选择一条最佳货源战略，而是在这三种战略的优势和不足之间寻求一种平衡。它们认识到当汇率和市场准入条件发生变化时，跨国货源战略最能适应变化的环境。
采用跨国模式可有效地确定生产活动地而使质量和效率最大化，同时使成本最小化。要想充分利用国际性货源的优势，公司可以进行其它类型的国外扩张，如与当地已有的企业发展战略联盟、合营企业及特许协议等。这些战略也可以作为帮助和指导公司如何进行国际制造生产投资的一个跳板。
五、我国企业的现状分析及对策（我国目前在全球市场货源决策中的问题及对策）
（一）我国目前在全球市场货源决策中的问题
当企业决定在市场上购买他所需的中间产品时，就必须付出交易成本。当企业付出的交易成本高于自己扩大组织规模生产的成本的时候，就会自行生产。但是，当企业一旦决定自行生产时，就需要增加专有资产的投资，增加内部管理费用。更重要的是还必须具有与外部一流供应商相匹敌的持续的研究和开发、人事管理和构建企业基础结构的实力，否则就会失去竞争力而给企业带来损失。
目前，我国正处在经济转轨时期，社会主义市场经济体系尚不健全，法律法规还不够完善，很多环节缺乏有力的监督机制。以上原因造成我国经济环境中信息不对称和机会主义的问题严重，使得市场交易成本较大。根据前面的分析，交易成本较大时，不适合以市场交易形式进行交易。
另一方面，我国近几年经济高速发展，很多企业业务拓展很快，资金缺口较大，而且，我国属于资本希缺国家，资本市场不健全，筹资能力差。所以企业普遍存在缺乏资金、财务紧张的问题。根据前面的分析，缺乏资金、财务紧张的企业不适合通过自行生产来获得货源。
（二）对策和建议——在我国推广“外包”
相比而言，介于市场和组织内部之间的'各种混合形式，因其不需要扩大企业规模，却在实际上拓宽了企业的边界，更加适合我国现有状况。它既可以避免企业过于庞大，又可以通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场有利因素、避免两者弊端的、使企业降低交易费用的经营途径。在这些混合形式中，目前最受理论界和企业界推崇的就是外包。
资源外包（Outsouring），英文一词的直译是“外部寻源”，是“Out Source Using”的简称（Buhnerand Tuschke，1997；Koppelmann，1996；Quinnand Hilmer，1994；Zahnetal，1998）。
目前，对资源外包概念的理解尚不统一。概括起来，目前理论界普遍接受的资源外包（Outsouring）的定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。
（三）推行外包的基本做法
1、外包企业的资源层级
确定企业资源层级与外包目标是成功外包的关键。外包企业资源可以划分为三个层次：核心资源、外包资源、市场资源(李小卯，2000)。其中，核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台。市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用。外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。外包企业的资源层级如图3所示。
图3
2、外包的目标
Arnold认为企业资源外包的主要目的是节约交易成本和提升企业核心能力，具体地，他从这两个方面分析了企业资源外包的目标：
交易成本角度的外包目标。企业资源外包所产生的成本包括：评价供应商的成本，谈判成本，协调控制成本等等（Picot，1991）。Williamson （1991）发展了该观点认为，专用性是交易的一个重要特征，包括资产和人力资本的专用。尽量节约交易成本是外包目标之一，如果没有巨大的附加成本，具有高度专用性的产品或服务将不能用在其他交易中，而具有较低专有性的物品则可通过资源外包进行控制。
核心能力角度的外包目标。以价值链分析为基础的核心能力理论为资源外包提供了基础和目标（Peteraf，1993）。企业资源外包的潜在收益和成本节约更加集中于核心能力，加强企业竞争优势时外包目标之一。根据Reve的观点，只有那些最特殊的技术即核心业务必须保留在企业内部，而补充性业务则可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的商品，就可以在公开的市场上获取。
3、资源外包决策
以上分析不难看出，企业在做出外包决策时需要着重考虑以下三个方面的问题：
企业核心能力因素。从核心能力角度来看，具备企业核心能力的产品和服务应该在企业内部制造（Insouring），其余则应外包（Outsouring）给那些更具核心能力的企业（Prahalad and Hamel，1990）。综合起来，资源外包目标的分析共同点在于都认为资源外包的对象应是企业不具备核心能力的那部分，而具备核心能力的部分则应保留在企业内部。
成本效率因素。外包决策的另一个值得考虑的问题是能否以成本效率更高的方法获得产品部件。外包决策可以视为各种经营成本（生产成本、管理费用、机会成本、更新成本）与交易成本间的比较。
财务问题。如果企业面临财务问题，它就需要通过一定程度的外包分化企业的业务活动。
4、外包顺利进行的关键：资源外包与企业绩效
然而，企业资源外包的缺点如外包后企业创新能力的下降和来自供应商的竞争使得外包的收益受到质疑。可见资源外包对企业绩效的影响是资源外包能否顺利进行的关键，为了解决这一问题，企业应经常考察外包对企业绩效的影响。文[22]就两种不同的外包类型对企业绩效的影响进行分析。
外围业务外包。大量实证研究表明外围业务外包可以提高其绩效。相对于非外包企业，这种外包形式的绩效提高表现在三个方面：一是减少企业的外围业务，而集中于核心业务；二是外围业务的外包可以极大提高这些业务的质量；三是可导致企业成本的内生性提高。
核心业务外包。大量研究还表明核心业务外包将会导致创新能力的降低和来自供应商的竞争，结果导致企业绩效的降低。
六、以外包为基础的全球市场货源决策
-东软集团有限公司的外包案例研究
东软集团有限公司（以下简称东软）是我国最优秀的软件企业之一。作为一家软件企业成功打入高新技术制造业，关键是采用价值链外包的经营模式。东软于1998年创立沈阳东软数字医疗系统股份有限公司，以研制、生产大型数字医疗设备为主，同时为医院数字化和医疗行业信息化提供全面解决方案，该公司是我国目前唯一能生产CT、数字X线机、彩超、核磁共振数字化四大医学影像设备的公司。东软研发成功了我国第一台具有自主知识产权的数字医疗设备——CT扫描机，并在1997年底成功推向市场，使我国成为世界上继美国、日本、德国、荷兰之后第5个能研制生产CT的国家，打破了国外产品的垄断局面。
东软在研制数字医疗设备，特别是早期开始研制全身CT扫描机的过程中，当技术开发进行到产品化阶段时，生产制造能力问题就摆在公司面前。仅掌握核心技术以及设计和调试，而没有生产能力，是难以实现产业化的。面对机械加工能力问题，传统的企业发展模式出于管理和控制的需要，对与产品制造有关的活动和资源一直采取“内化”的管理模式。这种“自己制造”模式在市场环境相对稳定的情况下有其合理性，而在企业间竞争加剧、全球市场变化莫测的情况下，面临着一系列问题，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，出现了利用企业外部资源快速响应市场需求的价值链外包模式，以赢得低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。面临高科技产品产业化问题，“是自己制造还是外包”，这是东软面临的最重要的决择之一。针对这一战略问题，公司决策层在经过科学分析、论证之后，做出了外包的决策。
这一决策隐含着３个驱动因素：早投产上市、产品低成本、制造系统的柔性。考虑到上述因素，为赢得低成本、早上市、制造柔性等方面的竞争优势，东软放弃了传统的“全能型”经营模式，实施价值链外包。东软采用价值链外包模式先从全身CT扫描机研制、生产开始，又采取同样方式相继开发出螺旋CT扫描机和数字X射线机等，基本上奠定了数字医疗产品产业化的基础。
外包的实质：整合制造资源，重构价值链东软在机械制造方面没有优势，其制胜之道就在于尝试“两头在内、中间在外”的价值链外包模式。这种模式的实质是基于对全球资源、市场机遇、公司内外部条件的分析，对价值链进行重构，提升产品市场竞争力，使企业获得持续成功。其重构的路径首先是“分解”，即将价值链中的零部件制造业务拆分出去，第二是“整合”，整合利用公司外部的专业化制造资源，从而降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。
价值链外包的效果。面对日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须努力做到能比别人以更低的成本、更快的速度提供更高价值的产品。任何一个制造企业要想赢得市场，必须具备4种能力：创新能力，产品科技含量高；时间竞争能力，新产品上市快，周期短，交货及时；质量竞争能力，产品不仅性能可靠，并使用户满意；价格竞争能力，产品的生产成本较低，价格适中。正是这４种能力的汇集，才能保证产品迅速进入国内外市场，领先一步。价值链外包使东软初步具备了上述４种能力，提升了企业市场竞争力。外包是全球货源决策的一种方法。东软就是依靠价值链外包的全球市场货源决策方法成功的获得了数字医疗产品在市场上的成功。
七、结束语
在企业的跨国经营过程中，全球营销战略的建立与执行可能是重点，但毫无疑问，如果没有一个有竞争性的生产或货源战略，即使是最出色的全球营销战略也注定会失败。因此成功的货源决策与价值链是企业纵横国际市场的保证。
本文用价值链理论分析了货源决策的含义和作用。本文认为全球市场货源决策的意义和作用主要有三方面：全球营销战略需要有效的全球市场货源决策，全球市场货源决策对企业总成本的影响，全球市场货源决策对企业核心能力的影响。
科学技术的迅速发展，使全球经济竞争变得尤为激烈。如何创造并保持竞争优势，已成为每个企业生存和发展的首要问题。世界上成功的大企业的实践证明，价值链思想是研究竞争优势的有效工具，价值链被重新视为21世纪的组织形式。
价值链方法是全球市场货源决策的有效分析工具。货源决策从实质上说是决定一个厂家应定位在价值链的何处以及如何定位。可见，企业找出价值链的主要环节，集中有限的资源于核心能力以获得竞争优势的过程于货源决策适高度相关。
本文将全球市场货源决策分为四步决策：第一步是分析某项产品或服务的业务层级；第二步是分析货源决策的成本效率后果；第三步是分析企业财务状况；第四步是货源区位决策。前三步属于货源方式决策。
目前，我国市场交易成本较大，另一方面，企业普遍存在缺乏资金、财务紧张的问题。不适合以市场交易形式进行交易，也不适合通过自行生产来获得货源。相比而言，外包介于市场和组织内部之间，因其不需要扩大企业规模，却在实际上拓宽了企业的边界，更加适合我国现有状况。
资源外包的对象应是企业不具备核心能力的那部分，而具备核心能力的部分则应保留在企业内部。外包决策的另一个值得考虑的问题是能否以成本效率更高的方法获得产品部件。外包决策可以视为各种经营成本与交易成本间的比较。如果企业面临财务问题，它就需要通过一定程度的外包分化企业的业务活动。
致谢：本文在写作过程中得到了范土芝教授的悉心指导。本人受益非浅，特在此对范土芝教授表示感谢。
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