文化营销失败的教训及其对我国企业的启示论文
人们的消费习惯、爱好、方式无不是以某种文化背景为基础的，受到文化的强烈影响，然而，在国内的营销活动中，由于文化环境的一致性，文化因素对营销活动的影响往往不被营销者所重视，但当营销活动跨越国界后，不同文化背景产生的多样性使得国际营销活动变得复杂，文化因素的重要性就凸现出来了。随着经济全球化进程的加快，文化因素的影响在国际营销中的地位也日益显著。国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问，在所得到的八大障碍中，文化差异被列在榜首；许多有实力的公司在国际营销中失利，其主要原因不在于资本和技术，而是缺乏对当地文化的理解，忽视了文化差异对营销的影响。因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析，有助于克服文化障碍，从而获得国际营销的成功。
国际营销中，文化究竟起着什么作用？应该如何规避和解决跨文化的问题？本文就这些问题进行研究，并兼议东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示。
一、文化及其对国际营销的影响
（一）文化与国际营销
1、文化与亚文化
文化(culture)一词源于拉丁文cultura，原来包括耕种、教育、培养、发展以及尊重等含义。社会文化学中最早对文化概念进行科学阐述的是英国学者泰勒（Talor）。他在1987年出版的《原始文化》一书中把文化定义为包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和个人作为社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。”美国教授爱德华•贺耳对文化的定义是“文化是生活的方式，是人类继承的行为模式、态度和实物的总和。”
世界著名跨文化与管理专家Geert Hofstede对文化的定义是：文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同的思维方式。从广义的角度说，文化是人类所创造的一切物资财富和精神财富的总和。现代社会学家和人类学家则把文化定义为“由一个社会或一些人共同承认的价值观和意义体系，包括使这些价值观和意义具体化的物质实体。”
亚文化是指整体文化的一个分支，它是由各种社会和自然因素造成的各地区、各群体文化特殊性的方面。如因阶级、阶层、民族、宗教以及居住环境的不同，都可以在统一的民族文化之下，形成具有自身特征的群体或地区文化即亚文化。亚文化具有本民族整体文化的基本特征，如语言文字、行为模式等，又具有自己的独特性，是一个相对的概念，是总体文化的次属文化。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化。
2、文化与国际营销的联系
戴维•A•利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”
企业的活动从国内扩展到国际市场，其基本功能和原则并未发生本质的变化，企业可控制的基本因素也未发生变化，关键的变化是外部营销环境发生了变化，这样的变化有三个特点：A、环境向多元发展；B、环境是动态的，不断变化的；C、由于多元化与动态化造成了环境的复杂化。正是由于环境的变化，导致国际营销的发展、扩伸和复杂化。因此，企业要进行国际营销必须清楚地了解相关国际环境。
环境因素包括多方面，比如国际经济环境、国际政治环境、国际法律环境、社会文化环境和国际技术环境等等。而文化因素又是环境差异最大、最难以控制的一个因素。同时，从市场调研、谈判，促销，商品的包装到销售商的选择与佣金的确定，文化渗透于所有的营销活动中，在国际营销中，它成了决定成败的关键因素之一。因此，研究国际营销中的跨文化问题是十分必要也是十分迫切的。
（二）文化的基本构成要素
要真切地了解文化对人的行为影响究竟有多大，就需要了解文化构成的各个方面。社会文化主要包括以下几个方面：
1、物质文化：主要指人们所创造的物质产品以及用来生产产品的方式、技术和工艺。
2、语言文字：对大多数人来说，国际营销最大的障碍来自语言，但另一方面，语言是我们了解异国文化最主要的通道。
3、审美观：它是对音乐、艺术、色彩、式样形状等的鉴赏和评判。这也是国际营销必须十分注意的文化因素之一。
4、传统习惯和宗教信仰：这是最能体现文化不同而造成人们行为差异的因素之一。
5、态度价值观：这是人们对事物的评判标准，也是文化最核心的地方。
6、社会组织结构：它指社会中人与人之间联系的方式，与国际营销发生着直接关系。必须要
注意，文化是相关联的整体，要考虑其构成因素之间相互作用与综合作用的结果。
（三）文化环境对国际营销的影响
文化环境对国际营销的影响是多方面的。不同的文化背景在国际影响中产生的交叉、冲突、及融合都影响了国际营销的沟通、谈判及营销策略。
1、对沟通风格的影响
不同国家或民族具有不同的文化规范和沟通风格，了解不同市场的文化规范和沟通风格，与这些市场的消费者进行有效的沟通是国际营销的基础。例如，在语言沟通中，中国、日本人一般比较含蓄，善于推理；美国人习惯从字面上表达和理解传递的信息，不太注重方式。
沟通风格的差异不只限于语言，还包括非语言沟通、信仰、风俗等。在沟通过程中，不同文化的人们对情景的依赖程度也有很大不同，情景部分在沟通中的比例越大，人们互相接受和传递信息的困难程度就越大。情景既包括有声的信息，也包括无声方面的信息，如面目表情、眼神、对话空间、时间观念、手势、着装等。在中国、日本、阿拉伯国家等高情景文化国家，情景有很强的暗示作用，可用来传递大部或全部信息的内涵，信息的发出者和接收者可以很好运用情景进行沟通，语言有时是可以省略或非直接的，相对于低情景文化，这些国家的人们对语言表达的信任程度较低，较多地依赖情景的帮助来澄清和完成沟通。
2、对营销谈判的影响
营销谈判的成功与否是影响国际营销的关键，所以不同文化所持有的不同价值观在谈判中表现得十分明显。西方国家的营销人员注重结果，他们将谈判作为达到其特定目标的工具，国际营销谈判中，他们会直接切入正题，强调尚未解决的问题，西方人的这种态度对高情景文化国家的营销人员往往是不可思议的；中国和多数亚洲国家的营销人员重视人际关系，鼓励和谐，通过谈判实现双方的相互信任，从而建立和保持长期合作关系。
在谈判中，如果双方发生争议或冲突，西方人会花费大量时间和努力对冲突进行专门的沟通，对不同观点进行直接和公开的讨论；亚洲人注重和睦，尽量避免冲突公开化，在处理冲突的沟通中保持灵活性，对争议提出新的建议或折中方案，避免冲突的.升级，以保持双方已经建立起来的关系，即使在解决冲突的沟通中遇到困难，也避免向对方传送破坏和谐的非语言信号，因为他们认为表现出情绪是不成熟的表现。日本人就不愿直面冲突，所以当他们在沟通中遇到不快时，会低下头或捂住眼睛以掩饰个人情绪。所以，为促成国际营销谈判的成功，要充分了解不同文化的价值观，并有针对性地调整谈判策略和节奏。
3、对营销策略的影响
文化对于营销策略的影响是多方面的，往往借助于消费者的行为模式，决策过程、对产品价值属性的评价等表现出来。
文化对产品的影响表现在同一产品在两个不同文化背景市场上的不同命运。一种产品由于顺应了文化背景可能销路很好，获利颇丰；另一种产品则可能由于不容于目标市场的文化背景而无人问津，赔尽血本。
文化对价格策略的影响表现为，消费者为某一产品所愿支付的价格取决于他们所感知的产品价值和产品的实际价值。例如在发展中国家，人们往往习惯于认为从西方国家进口的商品价值很高，即使是当地的产品，只要标明出产地是发达国家，该产品顿时就会身价倍增。
销售渠道的安排和网点的选择深受生活习惯的影响。销售渠道的安排必须适合目标市场的文化。如美国亚蓬化装品公司用“门到门”的直接推销方式，上门推销化装品在美国大获成功。但同样的方法在欧洲却吃了闭门羹，因为欧洲女子认为上门推销是对他们和生活的侵犯。
以上对国际市场营销活动的文化环境做了粗略分析，值得注意的是，近年来西方文化的影响日趋扩大，许多发展中国家普遍产生了一种仰慕西方文化的心理，并在消费方式及消费习惯等方面加以模仿，从而使许多国家的社会文化环境渗入西方文化的特色，这一变化为西方国家产品提供了更多的市场，其影响正在被愈来愈多的国际市场营销者所重视。
二、跨文化的影响和跨文化营销管理
文化差异的分析对于国际营销战略的形成是必不可少的。许多企业在从国内市场营销转向国际市场营销时都认为：大凡适用于其国内市场的产品也一定适用于国外市场；凡在某外国市场上获得成功的产品也一定能在其他国家同样获得成功；一国市场上产品销售信息对于他国基本适用等等。持有这些观点的企业最后都会为此付出昂贵代价。因此，对文化差异的分析，则是成功地进行国际市场营销的必不可少的备件。
（一）跨文化差异与文化冲突
1、跨文化差异及其在国际营销中的影响
所谓“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别。各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，每个国家都有着与自己政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。
从企业的外部文化来说，海外子公司的生产经营必须适应东道国的法律、法规。东道国的法律体系是影响企业生产活动最直接、最主要的因素，东道国还从生态环境、雇佣制度、工作保障与社会保障、分配制度等方面，对企业施加影响。有时还会针对外国公司制定一些包括关税、反倾销、进出口许可证等特殊的法规。商业习俗和管理方法是在东道国长期形成的经营习惯，它们虽不像法律那样有约束力，但一旦违反，便会给双方带来不快和误解，导致交易的失败。
从企业的内部文化来说，“人”是构成企业的核心要素，内部文化的差异主要表现在对“人”的管理上。这里的“人”主要包括消费者、一般员工和管理者。在不同的文化背景下，消费者有着不同的消费需求和购买动机；员工有着不同的工作态度和追求；管理者有着不同的管理方法和技巧，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何在这三种人之间进行有效的沟通、协调和管理，直接影响着企业的前途和命运。
比如，中国与日本虽同处于亚洲文化圈，但它们的文化有很多不同之处：比如，日本文化的阳刚性、长期导向性很强，中国则重视权力（注１）；再比如，日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车，日本文化中稳健传统使得他们趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资，而中国的投资环境恰恰是在外商的投资过程中逐步改善的，坐等其完善只会坐失进入中国市场的良机。在中日合资企业中，其文化差异往往表现在人事管理及员工意识差别上。
2、跨文化企业的文化冲突
跨文化企业的文化冲突主要表现在以下几方面：
(1)价值观和经营理念的冲突。对对方的政治、经济、法律等环境，尤其是社会文化制度环境缺乏足够的了解，文化敏感性差；原来各自的价值观和理念有较大的差距，这都不可避免地造成双方价值观和经营理念的冲突。
(2)行为方式和目标期望的冲突。由于双方来自不同的地域、国度，各自的传统风俗、行为习惯都有明显的差异，双方对管理方式及管理目标有不同的理解、对所指目标的性质也有不同的观点，对双方合作的困难估计不足等，这些都加剧了双方行为方式和目标期望上的冲突。
(3)交流沟通的冲突。语言上的障碍会导致信息传递不对称，及时互动沟通缺乏效率，严重影响双方准确的沟通和认同。
企业文化冲突对跨文化企业的经营活动的影响是多方面的，例如：跨文化冲突会影响外来员工和当地员工之间的和谐关系，导致组织低效率运作，丧失市场机会，限制企业进一步发展的空间。
（二）跨文化整合的四种主要模式及应用
根据企业对待外来文化的不同态度，我们可以把跨文化条件下企业的文化整合分为以下几个方式：
1、吸收型
也称母公司文化移植模式。这种方式中，本土文化改变程度低，而外来文化改变程度高。外来文化被本土文化所同化。这一模式的核心是，母公司派遣人员担任地区或者国家的关联公司的重要管理职位，从而保证母公司与关联公司之间的信息沟通，以及母公司对关联公司的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。
该模式要求母公司具有较雄厚的经济实力和市场影响力，本身具有较成熟的企业文化并且为社会广泛认识、接受。这种吸收型的整合方式，常见于日本企业中。它们吸收外来文化，但并不改变自己的文化模式，而把外来文化同化于自己的文化中。
2、融合型
在这种方式中，两者都有很大的改变。这一模式强调母公司文化与关联公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。
具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。集中双方文化的精髓，融合成为“合金”文化，显示了企业发展的独特优势。这种方式是最理想的也是最难做到的。
3、保留型
在这种方式中，两者都存在，改变都较小，当母公司文化与关联公司所在地文化存在巨大差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意在工作当中规避双方文化的重大不同之处，可以考虑借助第三方的文化作为沟通的桥梁。
这种情况常发生在跨国公司在外国设立的子公司，它们聘请当地企业家作为经理，子公司独立运作，公司内保持了外来文化的价值观，也保留了本土文化的价值理念。但是，这种模式属于消极的管理模式，随着海外关联公司的发展和壮大，该模式最终将不能满足企业持续发展的需要。
4、反吸收型
该模式又可称为实地文化适应模式，即本土文化反而改变较大，外来文化改变较小。公司经营时，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策，各个海内外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员，也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府各项法规的优势，使母公司在当地站稳脚跟。
这种模式，成功进行跨国经营的外国公司很多，如著名的IBM公司，他们非常强调本地化战略，除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。
三、日本东芝公司在华跨文化营销的成绩及失败分析
（一）日本东芝公司的概述
1、东芝公司情况及其在华发展情况概述
日本东芝公司成立于1875年，总部在日本东京，迄今在日本和全球拥有800多家子公司和系列公司，员工达17万人，业务范围涉及社会基础设施建设、能源电力、半导体、电子元器件、信息系统工程、IT终端产品、家电等等。（注2）
在《财富》2003年的世界500强统计中，东芝公司排名第六十二位，在日系企业中排名十四位。（注3）东芝公司的强大实力由此可见一斑。
自1972年中日恢复外交开始，东芝便进入中国，至今已经历了30多年的历程，从最初东芝向中国进行技术转让和家电出口，到现在投资总额超过80亿人民币，创办了48家独资及合资企业，几乎包含了东芝的全部业务领域。东芝在中国的事业已经成为整个东芝集团事业中的重要支柱。
2、东芝公司的企业文化特点
东芝公司以“尊重人为根本，力争能创造丰富的价值并能为全人类的生活、文化作贡献的企业集团”作为东芝的经营理念。它是一个以人为根本，以技术和创新为基础，以为社会作贡献为最终目标的企业。
东芝公司成立了120多年，具有悠久的历史，企业文化发展也十分完善，具有传统日本企业文化的优点。东芝中国公司也继承了这样的企业文化。特别是，公司高层由日方委派，这就使得原企业的管理风格得以保留。但是，作为在中国的公司，其环境、员工等都必然受到强烈的中国文化的影响。在公司内部，如何处理好两种文化的差异和冲突是现阶段东芝中国急需解决的问题。
3、东芝公司在华取得的成绩和失败
东芝公司的业务范围很广，在中国做得比较成功的包括笔记本、电视机等。东芝笔记本从进入中国市场开始连续6年保持市场占有率绝对第一；东芝的传统家电领域，其利用先进技术，开发出背投电视技术和产品，多年保持了市场占有率的的第一；东芝复印机、半导体产业等东芝的优势项目在中国更是获得了份额第一的优势。（注4）
在中国市场取得成绩的同时，东芝在中国市场上也遭遇了很多挫折与失败，比如在中国传统家电市场上，除了电视机以外，其他冰箱、洗衣机、空调等产品几乎被赶出了市场。2000年，东芝引以为傲的笔记本也发生了信用危机。这是由于新闻媒体披露了东芝笔记本的缺陷，而公司却在早就知情的情况下没做任何改进，最终导致美国用户的投诉，进而事件波及全球，造成了一场较大的信任危机。
（二）东芝在中国失败的原因分析
为什么东芝公司在世界市场上可以顺利发展，而在中国市场上却遭遇了很多失败呢？总的来说，正是东芝公司没有处理好跨文化问题，造成系列公司内外的文化冲突而最终导致了公司的诸多受挫。
首先，从根本上说，在于日本企业典型的文化自大主义和文化优越主义所造成的。由于国家文化的影响，日本企业在进入所在国经营时，抱着一种文化自大主义和文化优越主义，拒绝了解所在国文化的特质和要求，把自己的经营方式照搬到所在国，试图在所在国原封不动地实施，必然容易导致文化冲突。另一方面，东芝公司在全世界范围内取得了骄人的成绩，更有理由让他们相信自己的经营理念及管理模式的优秀。这样“优秀”的文化显然具有重大的作用，应该推而广之，但是，事实上，世界多元化的文化背景决定了文化没有优劣之分，无论多么优秀的文化都必须在相适应的环境下才能发挥其作用。
其次，跨文化融合的四种模式来看，在这种文化自大主义的影响下，东芝没有结合中国的实际情况，采取了日本公司常常采取的吸收型文化，即母公司文化移植的方式，这样的文化移植，完全没有顾及到中华民族几千年来已经拥有的根深蒂固的文化，采用这一模式两者之间必然产生较大的文化冲突。
第三，抱着这样的文化自大主义，东芝公司显然对跨文化营销所面临的文化差异的重视不够，对文化冲突所造成的巨大影响也估计不足。使得他们在实际操作中更是出现了这样那样的问题。
在母公司文化移植模式的影响下，东芝公司在中国的失败正是跨文化的失败，具体而言，跨文化问题造成了公司的四大失误，包括文化自大主义造成的失误、经营战略惯性的失误、员工本地化进展缓慢、日式人力资源管理水土不服等。
1、文化自大主义造成的营销失误
作为国际大公司，东芝公司确实有很多值得骄傲的过人之处，同时，它也犯了很多大公司常有的文化自大症。公司内部特别是高层，过分自信，认为自己的产品质量高、技术先进，不理会中国市场的特殊性和多变性，对企业自身所处的经营环境判断失误，不尊重中国市场的消费者，而惹了大祸。
东芝公司在进入中国市场一段时期后，凭借其产品的先进技术和优良质量获取了中国用户的认同。但此之后，东芝开始狂妄自大，总认为自己的产品是最先进的，必然适合中国市场，而且轻视中国竞争对手的发展壮大和成长的快速性等。它盲目自信，不重视品牌营销、广告宣传和促销，更不尊重中国合作伙伴以及消费者的意见，最终，东芝在传统家电领域除了电视机以外，其他冰箱、洗衣机、空调等产品几乎被赶出了中国市场。
2、营销战略惯性的失误
文化与战略紧密相连。从某种程度上说，文化与战略更是难以区分。所谓“惯性”正是文化的一种表现形式。
东芝公司作为一家大型跨国经营的公司有一套自己百多年来经过反复运用直至醇熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经融进了公司的骨髓。但东芝公司在进入还属市场化初期的中国市场时，并未考虑其一直使用醇熟的经营管理模式是否真正适合中国市场？正如前面所分析的那样，跨国公司在跨国经营时要面临多方面不同的经营环境，其中文化因素又对企业起着重要的影响。日本文化与中国文化虽同属亚洲文化圈，但二者的文化差异较大，再加上历史原因形成的中日间敏感的民族情绪，这就要求东芝公司必须充分考虑中国市场的实际情况，结合中国市场积极有效的管理思想，形成一套适用于中国市场的经营模式，并把它制定到“东芝在中国长期的战略中去”。但由于中国市场的复杂性与多变性，确定一套合适的经营模式十分困难，以及在90年代东芝公司由于受到日本经济发展缓慢以及东南亚经济危机的宏观经济环境影响，公司本身出现了系列问题，因此东芝公司目前还没有完全形成一个完善的适合中国国情的经营战略。比如东芝公司与万家乐集团合作生产冰箱和空调压缩机的项目中，就是由于东芝没有充分考虑中国市场的多变性和复杂性，没有全面考察整个行业的发展趋势，盲目自信按照自己的传统经营战略来考虑一个新市场。
3、员工本地化进展缓慢
跨文化营销应做到“全球化思考，当地化行动”。员工本地化是当地化行动的重要指标之一。
虽然东芝公司一直在持续推进员工本土化战略，并取得一定成果，但在母公司文化移植的模式下，员工的本地化率虽不断提高，但公司员工本地化进程缓慢。
东芝中国公司截止2003年底，共有员工126名，中国职员112名，占总体的88.9%。其中副经理及以上的职员共21名，中国职员仅3名，只占14.3%。另一方面，中国员工中大部分也都是日语专业毕业，他们对其他领域的专业知识十分欠缺。
中国员工很难进入公司的高层管理，中国员工对公司对市场的很多建议也无法得到真正实施。这样的文化冲突不仅表现在了公司内部员工之间的交流上，更重要的是，由于公司没有重视中方的建议，在市场竞争中，没能很好地排除文化差异带来的负面影响，造成了竞争的失利。
4、日式人力资源管理水土不服
日本文化中以终生雇佣、年功序列等著名的日本企业文化使80年代的日本给美国企业带来了巨大挑战，更使其成为企业界研究的热点。但是，随着竞争的进一步和环境的变化，日式管理存在的问题也越来越明显。
东芝在中国的公司中很多都没有专门的人力资源管理部门，而是由总务部门承当相应职务，相关人员没有受过专门的人力资源管理训练，主要靠经验管理和处理相关事务。东芝近年来人才流失严重，这都与东芝公司多年来一成不变的人事薪酬制度有很大关系。东芝公司的人事薪酬制度更是很典型的日本式，职位提升论资排辈，职员收入平均化，大大影响了员工的工作积极性。这些都是东芝公司由于没有充分考虑到中国文化与日本文化的差异所造成的问题。
四、对东芝在华跨文化营销的建议和对中国企业的启示
根据对东芝公司在华营销的分析和研究，在此为东芝公司以后在中国市场的营销提出相关建议，并结合中国企业的实际提出有关启示，希望中国企业在以后的经营活动中，能够吸取东芝公司成功经验和失败教训，立足中国市场，迅速成长和壮大，加入到全球激烈的市场竞争中去。
（一）对东芝在华跨文化营销的建议
总体上说东芝公司在中国的跨文化营销是比较成功的，但从跨文化的角度看，东芝公司在保持其优点的同时，还应改进以下几个方面的不足：
1、克服大型跨国企业的经营管理惯性和文化自大主义，尊重他国文化
文化自大主义和文化优越主义是造成东芝在华营销失败的文化根源。对于东芝公司而言，必须要认识到文化没有优劣之分，只有强弱之别。跨文化的基础在于尊重和理解。只有以包容的态度承认文化差异的存在，接纳文化的差异，在跨国营销中充分结合双方的文化，发挥自身优势。
中国市场巨大，市场情况复杂多变，其文化传统、风俗习惯也因地而异。作为大型跨国企业，应根据中国市场的实际情况，尊重中国市场的实际情况和中国的消费者，制定相应的营销战略。对于在中国的日本管理人员更要注意对他们的再培训，加强他们对中文以及中国文化，中国民族风俗习惯的了解和认识．这方面主要是认识上的问题，随着中国市场在全球市场上的重要性不断提升，在东芝公司全局战略地位上的比重越来越大，加上竞争的激烈，以及中国企业的快速成长，可以肯定的说，东芝公司必然从刚进入中国市场时的骄傲和狂妄自大逐渐变得慎重和谦虚。否则，东芝或者其他跨国企业也一样，不尊重中国市场和消费者，必然将遭到无情地淘汰和抛弃。
2、跨文化的整合和企业文化重建
企业是竞争的主体，企业的活力决定了市场的竞争力，企业文化是企业活力的源泉。
原有的母公司文化移植显然并不适合具有深厚文化底蕴的中国市场，应重新选择文化整合模式，按照中国文化的特点和中日之间文化的差异，对企业文化进行更新构架。在尊重中日双方文化的基础上，创新地建设双方都接受，又适合中国市场的新型企业文化。建立企业共同的价值观和经营观，以及和总公司相通的企业文化，使其能够充分发挥企业核心凝聚力的作用。
3、重视跨文化营销中的文化差异和文化冲突问题，建立一套有效的管理体系
考虑到中日关系之间的敏感性，以及中国普通民众对日本企业的排斥情绪，东芝公司在中国市场上将不断面对由于文化冲突而引发的经营危机。东芝公司应该迅速建立一套有效的文化冲突危机管理体系，对于文化冲突危机的管理应该尽量做到预防为主，早发现，早解决，指定专门的部门和人员负责此项工作。首先，应该对一些常见的文化冲突进行分析，找出发生此类冲突的根本原因，然后有的放矢寻求解决方案，最后将适当的解决方案演变成公司相应的规章制度，来约束员工的行为，避免文化冲突的发生．建立良好的沟通渠道，加强与员工的沟通，以及和中国消费者的沟通，避免由于沟通不畅通而造成误解和冲突。当文化冲突危机发生后，应该做到积极面对，不逃避妥协，迅速做出反应，妥善对应和处理，最后总结经验教训。
4、克服大公司病，有效整合中国区域的营销管理机制
东芝公司由于产品众多，涉及行业众多，目前在中国市场上，各个关联企业各自为镇，都由在日本的相关部门进行独立控制，而在中国区域没有一个统一有效的管理机制，造成资源浪费和整体性不强。虽然名义上有一个东芝(中国)有限公司作为统筹机构，并设立中国地区总代表，但实际起的作用不大，对在中国的众多关联企业并无实际管理权力和职能，应该增加东芝（中国）有限公司在中国区域内的实际管理权限和市场职能，能够调配和整合东芝在中国的全部资源，集合东芝在中国的集团力量开拓市场，而不是依靠各个公司的单兵作战。
5、大力推进企业管理层的人才本地化，改进人力资源管理中存在的问题
以后企业之间的竞争会发展到人才的竞争，而目前由于东芝公司的薪酬体系和升迁体制跟欧美企业相比仍然有相当大的差距，造成目前东芝公司的中方管理人员流失严重。东芝公司应该更加重视公司中高层管理人员的本地化进程，并加速改进日本的老式人力资源管理体制，打破论资排辈、终身制、平均化等陈旧制度，增加企业内部活力和竞争力。应该说这个问题是东芝公司在中国经营过程中存在的最突出的问题。
人才本地化可以减少或者避免文化冲突，他们更了解自身的文化，自己的市场情况，更容易和本地消费者交流和沟通。但要提高东芝公司的人才本地化水平，必须在充分信任中方员工的基础上，给予他们更多实际权利和工作机会。
让中方员工能充分发挥自己的聪明才智和创新精神，而不是只知道服从和听话的下属。
（二）东芝跨文化营销对我国企业的启示
中国加入世界贸易组织后，中国企业一下就被推到了与国外公司同等竞争的地步，如何面对国外公司的竞争，怎样才能不被国外的跨国企业所吞并或者挤垮，成为具有世界竞争力的一流企业？中国企业面临很多挑战：内部有主观认识不足，所有制等内部制度制约，人才的缺乏和流失以及管理水平的局限；外部有社会环境不完善，市场环境不健全等等；还有很多历史遗留问题以及企业之间的恶性竞争等等，都严重制约了中国企业进一步发展。但中国企业仍有很多机会和希望：利用现在的成本优势、全球最大制造加工基地逐渐扩大到品牌、人才、资本等方面的综合优势，在全球分工中占据相对稳定有利的地位。向国外的优秀企业合作和学习是中国企业快速发展的一条捷径。我国企业在和国外企业，如东芝等国际大公司进行合作或竞争的时候，能够不畏不怕，扬长避短，看清楚双方的优劣和强弱，避免他们的错误，学习对方的先进技术和管理经验。利用中国市场的有利条件，磨练企业，在稳住中国市场的前提条件下，到海外市场上去跟东芝等跨国企业展开竞争。现针对中国企业提出一些建议，希望能对中国企业在国内市场或者进军海外市场时开展跨文化营销实践时能有一定的借鉴意义。
1、竞争中不惧怕跨国公司
面对强大的竞争对手，中国企业首先应该树立起不惧怕诸如东芝公司的这些庞然大物的心态和信心。在看到他们的优点和强项的同时，我们也要努力去发现他们的弱点和不足，然后利用他们的弱点和不足以及自身的优势强项，采取跟随战略或者市场补缺战略，进行产品差异性竞争。目前中国企业主要有三大优势：生产要素的比较优势、本土市场优势以及后发优势。生产要素比较优势是劳动力成本低。本上市场优势，毕竟现阶段的竞争都是在中国市场，这块市场毕竟是我们的本土市场，对本地市场的熟悉、对本地消费者习惯的把握、对当地政府环境的了解都比国外竞争对手更有优势。后发优势是以较低的成本学习别人的经验来提高我们的竞争水平，包括先进的技术、先进的管理，这样可以节约大量开发成本和时间，避免风险和少走弯路，减少了中国企业的成本。在当前阶段，对于大部分国内企业，要想发展、在激烈的中国市场竞争中生存和发展，主要事实要依靠这些相对优势，然后逐步过渡到资本、技术、人才的高级优势竞争阶段。
2、全球化思考当地化行动，重视本土文化背景
中国企业在进行全球化时，往往最难做到的，而又必须做到的就是这一点。所谓全球化思考，即指在跨国营销的战略、策略制定时，我们必须从全球的高度来考虑问题。而当地化行动则是指，在具体实施中应充分考虑东道国的实际情况，重视其的本土文化背景，避免东芝公司因考虑中国实际情况较少而导致失败的问题。不仅在营销策略、措施上要注意当地化，公司员工要当地化，还要注意管理人员的本土化。
3、重视文化差异，以宽容和容忍的态度对待文化冲突
越来越多的中国企业开始走向海外市场，其中大部分都是我国的大国营或者集体企业，他们刚刚从计划经济向市场经济过渡，对市场经济理论的了解和实践经验的积累都还不够。而学习国外跨国企业在中国的跨文化营销中的经验和教训，对我国企业在海外的经营有着十分重要和积极的参考作用。中国企业在进入海外市场的时候，首先要学习海外市场的游戏规则，然后遵守市场经济的游戏规则；要注意分析国外市场的特殊性和差异性，采取必要的措施来避免文化差异造成的负面影响，特别是外国的相关法律法规，更是要仔细学习和研究，避免由于违法经营对企业造成毁灭性的灾难。目前很多中国企业在海外经营中，受到海外竞争对手的指控和外国政府的制裁，很大程度上是由于对海外市场不熟悉，不注意文化差异的影响而造成的。
4、建立系统的跨文化营销战略
目前中国企业进入海外市场仅仅为了多获得点外汇收入，完成政府出口创汇的任务。没有一个整体和长期的目标，也没有一套完善的跨文化组合策略，中国企业出口产品的大部分利润都被中间而和海外合作伙伴所占有，自己仅仅获得很少的一部分费用。中国企业如果要在海外市场取得更好的成绩，必须首先建立一个进入市场的内在配套和协调一致的跨文化营销战略和策略。例如东芝公司在中国市场所显示的：前期的市场调查和分析，产品功能的调整，配合的价格策略，营销渠道策略，投资策略，企业文化的重建，和中国企业的跨文化合作竞争略等，都比较协调，整合的也很好。
5、结合企业实际提出适合本企业的文化整合模式
首先是要建立完善的企业文化。目前中国企业虽然也开始注重企业文化的塑造，但由于时间短、经验少、市场不规范等原因，使中国企业的企业文化建设没有真正起到良好的作用。而中国企业在进入海外市场时，没有完善的企业文化是无法取得海外合作伙伴以及海外消费者的认同的，也是无法在海外市场长期发展的。另一方面，在跨文化营销时还必须注意，应该充分了解东道国的文化，根据东道国国情、行情选择适合的企业文化整合模式。前面提到的四种模式都适合于不同的情况。企业甚至可以根据自己的情况创造出适合自己的新模式。
企业文化的塑造是一项长期和艰巨的任务，对于目前浮躁的中国企业来说，应该静下心来，练练企业文化这个内功。
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