国际营销活动的组织探讨论文
随着区域及全球经济一体化的不断推进和融合，尤其是中国加入WTO，国际市场充满了挑战和机遇，跨过国境线已不再艰难。有信心、有远识的企业不仅要在国内做强做大，还应以国际化成为成功的目标，应抓住时机该迈出国门，参与国际竞争，打造国际品牌。只重视国内市场的闭关自守的时代已过去，企业不能以占领国内市场的高低论成败。抢占国际市场，不仅可以进一步拓展市场，提高产品销量，获取企业利益，加强与各销售国的信息交流，关键是还可以通过国际市场的拓展提高自身品牌价值和企业实力。
参与国际贸易，进行国际营销，打造国际品牌，提升企业实力和在国际市场上的地位是一个企业的战略目标。能否顺利实现这一目标，在很大程度上取决于实施过程中的组织、执行与控制的效果。组织、执行与控制是营销管理过程的一个重要步骤。营销计划需要借助一定的组织系统来实施， 需要执行部门将企业资源投入到市场营销活动中去，需要控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制，而这其中的第一步就是组织。 企业战略方向制定正确了，这只是第一步，关键是要去具体组织实施与落实每一项工作，因此组织工作贯穿于整个战略实施的全过程。
一、国际营销组织的含义及其特点
㈠ 国际营销组织的含义
1、组织（organization）
组织就是指企业合理地利用自身各项资源（主要是人力资源），以实现企业目标的过程。在这个过程中，企业应该首先明确其目标，即应该完成那些工作和任务；其次是根据这些工作的特点、要求、性质进行分类；最后合理、科学安排合适的人去做合适的事（工作），明确他们的职责。
组织工作的目的是为了达到最佳效率，保证企业各项战略目标的顺利实施。
2、国际市场营销
国际市场营销是指企业将自己的产品或服务，送往不同国家或地区的消费者市场的经营活动。
3、国际营销组织
国际营销组织是针对从事国际化经营的企业而言，是指这些企业为实现其国际化经营所设定的目标而在国际上进行的营销，即指总公司对其在各地区或国家子公司的经营活动而进行统一协调，充分利用各项资源优势，合理搭配各项资源，使各项资源发挥最佳效能。
国际营销活动涉及多方面工作，包括分析国际市场机会，选择目标市场，进行4P[产品(product)、价格(price )、渠道(place)、促销(promotion)]组合，达成目标……。
㈡ 国际营销组织的特点是它的系统性、合理性、灵活性与有效性
1、 国际营销组织的系统性
国际市场营销所涉及的所有活动和工作都需要组织并加以落实。组织有它的系统性，
即任何一项活动或工作在组织时，都要求也都需要考虑其前后、左右、上下关系，使活动的组织系统有序，环环相扣。如果一项活动或工作在组织时不系统，不考虑活动的相关联的环节和关系，则不能使活动有序的推进。因此，目标能否达成是可以预见的。
2、 国际营销组织有它的合理性
任何一项活动和工作在组织时，要考虑组织的合理性。如果没有科学合理的组织，则
只会浪费相关资源，甚至把活动或工作向不正确的、甚至是目标的反方向推进，因此，也就无法落实每项工作，企业的战略目标就达不成。比如，一个企业的活动组织虽然考虑了其系统性和有序性，但并不能完全说明其是科学合理的，也许活动的组织虽然是有序的，但并不科学合理，或许“有序”的过程繁杂或绕弯，这样就有可能造成相关资源的浪费，所以在进行活动的组织时要特别注意其合理性。
3、 国际营销组织有它的统一协调性
企业在从事国际化经营的过程中，由于其涉及许多地区或国家，而不同的地区或国家又存有不同的资源和优势，包括人力资源，原材料等，为使这些地区或国家的各项资源优势得以充分应用与合理搭配，这就需要总公司对不同地区或国家的子公司的经营活动进行统一协调。以使各项资源发挥最佳效能。
4、 国际营销组织有它的灵活性
任何一个活动或工作的组织都是一个过程，这个过程处在一个开放变化的环境中，比
如从宏观方面，不同国家和地区的社会、经济、文化、政治、法律和技术等环境因素是各不同的，甚至差异很大，就文化而言，首先是东西方文化有差别，而东、西各方的各国家之间的文化又存在着不同程度的差别；从微观方面，供应商、中间商、消费者、竞争者和公众等因素是不同的。因此，活动的组织工作应随着环境的变化而变化，灵活适应环境。比如，真诚到永远的“海尔”，从其最早只生产电冰箱这一单一品种，发展到目前生产的众多电器、电子产品，多年来“海尔”之所以得以健康快速的发展，其中它就把握了发展中的灵活性和适应性，即随着上述因素的发展变化而调整其自身的变化。
5、国际营销组织的有效性
活动或工作组织的有效与否差异甚大，即当企业将其内外的各种资源，特别是人力资
源合理有效的组织起来，发挥其最大效能，那么效率就越高，企业收益就越大。如果国际营销活动的组织工作是无效的，即不能将企业内外的各项资源有力、合理的组织起来，那么效率越高，则企业损失就越大，这种组织起到的是反作用。
二﹑影响国际营销组织结构设计的因素
㈠组织结构、组织设计及其内容
1.组织结构
组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。这个结构体系的内容包括：
⑴职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作关系；
⑵层次结构，即各管理层次的构成，也称组织的纵向结构；
⑶部门结构，即各管理部门的构成，也称组织的横向结构；
⑷职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关联系。
2.组织设计
组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容：
⑴确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责：结构图及职位说明书；
⑵规划出组织最高部门向下属各部门和人员分派任务和从事各种活动的方式；
⑶确定出组织对各部门和人员活动的协调方式；
⑷确立组织中权利、地位和等级的正式关系，即确立组织中的职权系统。
㈡影响国际营销组织结构设计的因素
企业组织是一个开放的系统，在国际市场营销中从宏观方面要受到不同国家和地区的社会、经济、文化、政治、法律和技术等环境因素的影响，从微观方面则要受到来自供应商、中间商、消费者、竞争者和公众等因素的影响。外部环境的差异性、动态性和不稳定性越大，组织内部的差异性和复杂性也就越大。例如来自竞争者不断创新的压力，必然迫使企业内部增设新产品开发部门。对于许多国际企业来说，东道国政府为了本国利益往往要对其施加压力，这就迫使这些企业设立游说部门或政府公关部。
任何一个企业进行国际营销时，都会面临一个构建什么样有效组织的问题。只有建立适应国际营销环境的组织机构，才能有效的实施国际营销战略、执行营销计划、进行营销控制，从而提高营销效率。国际营销管理组织机构设计的首要的原则是要与企业的国际化战略相适应。美国学者钱得勒提出的“结构紧跟战略”就说明了组织机构与战略之间的密切关系。当企业国际化及其战略发展有变化时，企业组织结构则应该随之调整。而且这种组织结构的调整是应该贯穿于企业国际化的整个过程。美国管理学会曾于1995年对30家美国国际企业组织情况进行调查，发现超过半数的企业组织结构都随着其发展而不断改变。影响国际营销组织结构设计的因素具体包括以下几方面：
1.管理导向
实施国际化战略的企业，根据其国际化的程度、目标和倾向，可分为四种管理导向，这四种导向为：本国中心主义、多中心主义、地区中心主义和全球中心主义。不同的管理导向，标志着不同的管理权利中心的基础。不同的权利中心，构成了企业国际营销战略的差异。这些不同的国际营销战略，决定了企业所应该构建和适应的国际营销组织结构。
⑴本国中心主义
实行这种管理导向的企业，由于其国内业务量远大于国外业务量。因此，企业是将国内业务放在首位，而将国际业务放在次要地位。而且是该企业只有国内市场出现过剩的产品时才会开展国际业务，开拓海外市场。一般来说，实施这种管理导向的企业，它的国际营销战略及其程序会借鉴其国内经验，因此与国内基本相同，在国外营销的产品与营销方式也和国内基本一样。总公司的组织结构比较复杂，海外公司结构则较简单。公司的高级管理人员皆由本国人担任，并且以母公司的相关标准作为评价和控制海外业务的基础。
⑵多中心主义
实行这种管理导向模式的企业是将海外业务作为不可缺少的部分。由于国际市场具有与国内市场不同的特殊性，各国市场的差异性又很大，企业根据各国市场的差异，制定有差别的战略和计划，按不同国别组织营销活动，这就需要采用多中心主义的模式。其特征是各个子公司可以彼此独立地确定各自的营销目标和计划。在国际营销战略的决策权力方面，母公司相对薄弱，各个子公司的高级管理人员聘用当地人员以当地相关标准作为人事与绩效的评估基础。
⑶地区中心主义
采用这种管理模式的企业主要是根据某地区内各国市场之间存在的共，性制定一体化的地区市场计划，从而以地区为基础，将母公司的利益与子公司的利益结合起来。因此，从事多角化经营模式的企业多数采用这种战略规划体制。这种组织结构比多中心的管理模式更为复杂。地区经理拥有较大的决策权力，以地区的整体绩效作为评估与控制的基础。
⑷全球中心主义
实行这种管理导向的企业，是从全球的角度来考虑资源的优化配置和组织资源的，从而根据全球市场环境来确定全球营销的目标。全球营销战略目标要求在多国经营的基础上取得最大经济效益，而不是仅仅着眼于国际业务活动中某个别市场的成败得失。实施全球战略的企业，在国外经营活动的规模程度很高，企业内部的分工水平也非常高，企业的组织结构复杂，各个部门的依赖性很强。在决策方面需要与母公司与海外子公司的通力合作与协调，评估与控制的标准方面要求既符合全球性又适应地区性的适用性标准。全球战略是跨国公司发展到高级阶段的产物，目前只有发达国家的大型跨国公司才采用这种模式。
上述表明，不同的管理导向决定了企业采取不同的组织结构
除以上管理导向影响国际营销组织结构设计外，还有以下因素：
⒉企业规模和企业产品的性质
企业规模一般是用人数、销售总额、总资产来反映。规模的大小影响组织各相关结构（上述的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构）。
规模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能可能需要独立出来，因此就会增加机构，增加层次。反之，规模小的企业，经营范围有限，业务量小，机构则简单。也就是说，企业规模越大，市场营销组织越复杂。如大型跨国公司的组织结构会随着其经营的地理范围的增大和业务的多样化而显现出复杂的网络结构。
同时，企业经营产品的性质也在很大程度上决定了市场营销的组织方式。如原材料工业市场的营销，其主要职能是存储和运输，而银行的市场营销重点是市场和市场研究。因此它们在组织设计上，无论是层次结构、部门结构、职能结构、还是职权结构都有很大差异。相比之下，银行的组织方式就比原材料营销的组织方式要复杂。
⒊企业进入国际市场的深浅程度及所采取的国际市场的发展战略和方法
企业进入国际市场程度的深浅决定着组织结构的变化。初入国际市场，由于业务量有限，产品出口涉及国家不多，人员配置少等因素，都会使组织结构设计趋于简单。但随着进入国际市场的深入及不断拓展，不仅国际业务量开始增加，涉及地区和国家也开始增多，原有的简单机构和人员配置已远不能适应。因此，组织机构就需要从横向和纵向加宽和扩大，增加层次。企业无论是采取间接出口、直接销售，还是全球经营等战略，都需要相应的组织结构才能实现其经营目标。同时，企业还需要考虑其在国际市场上所采取的发展战略在整个企业的总战略中的作用，这直接影响着企业的国际营销组织形式。因为企业所采取的国际市场发展战略在企业总战略中的作用不同，即重要程度不同，则企业在设计组织结构中所采取的方法和重视度是不同的。如间接出口，由于它是国内企业将所生产的产品委托或销售给国内外中间商，由他们代为出口或销售，对生产企业而言，间接出口与国内销售无多大区别。因为生产企业并不直接将产品销售到国外，而是通过间接的方式把产品卖给国外组织，营销渠道和过程是通过中间商将产品销往国外不同市场，再由中间商负责开发市场。对公司而言，营销渠道较短，且简单。因此，在设计营销结构时，层次可以不用太多，可以如图1设计：
图1
而直接出口，由于是企业自己负责把产品直接卖给国外的顾客或最终用户，即企业自己从事出口的活动和开发国际市场，如国际市场选择、国际市场调研、单证制作和产品定价等，而不借助中间机构，因此其组织设计会随着其开发市场的不断增加而复杂。如企业采取全球化营销战略，由于其业务涉及全球，且大多为多角化经营，需要总公司对全球业务进行统一协调。因此，其组织设计会比间接出口战略方式更复杂。
⒋企业是在同质市场还是在异质市场上经营
企业国际营销活动可在同质市场和异质市场上进行。如果在同质市场上经营，所需要的产品同质化倾向很高，企业的国际营销组织机构的复杂性就会较低，一般会按地理位置来建立组织结构。如可口可乐公司、百事可乐的产品是集中在全球市场上，产品相同，且市场具有趋同性。因此，该公司的营销组织机构是按区域和国家来构建的，组织构建较在非同质市场经营而言相应简单。而当公司为满足许多有差异的细分市场的需求时，由于各细分市场的需求不尽相同，其提供的业务产品就比较复杂多样，需要企业内部各个部门相互协调，相互配合。因此，营销组织机构就比较复杂。如一些产品和地区多样化的跨国公司的组织结构往往会采用“矩阵形式”（矩阵形式内容见下页解释）。
⒌国外子公司的地理位置
企业设在国外子公司的地理位置，同样影响着企业国际营销组织结构。如果欧美企业的子公司是设在文化、经济差异不大的地区，例如加拿大，美国，那么地理位置就不成为影响因素。但是如果其子公司是设在地理位置与其总公司差异很大的地区如朝鲜，那么在这个企业设计的子公司的组织结构与其在欧美地区设计的子公司组织结构差异会很大。如在欧美发达国家，其信息畅通，政策法规透明、完善，企业运做无需设计“政策信息部”或“攻关部”，而在不发达的国家，由于多方面的原因，如腐化严重的政府，则企业需要设计“攻关部”。
⒍重要地区经济集团的出现
随着世界经济一体化的发展，地区经济同盟者诸如欧盟、北美自由贸易区、东南亚国家联盟、安第斯共同市场等经济集团的产生和发展，某些国际企业的总部从原来的按国设立会改为按地区设立。如布鲁塞尔、纽约、伦敦等，已成为很有吸引力的设立地区总部的地方。
⒎组织技术
组织管理过程中，应用技术的复杂程度是影响组织内部协调关系的重要因素。一般来说，技术越复杂，部门或个人之间的交往越多，信息传输量越大，传输频次增大，相互协调变的越复杂。技术复杂程度高的企业，其自动化程度高，因此导致工作人员减少，基层管理跨度减少，而高层管理跨度则会增加。相反，技术复杂，而自动化程度低的企业，人员就会增加，在组织设计时，高层管理跨度则会减少。
8. 文化差异。
“在比利牛斯山脉这一侧是真理，在另一侧就是谬误”—拜莱。帕斯科
“文化潜流规定我们的生活，但它的影响正在被刚刚意识到”-爱德华。T.霍尔
这说明文化差异的重要性。如对于非常关心员工住房等福利的国家，在组织设计时，需就此功能加以考虑，或增加专门设置或增加某机构此功能
三﹑国际营销活动的组织模式
企业的国际营销组织是根据其国际市场的营销战略规划、国际市场业务的比重、所经营的产品业务的类型和特点以及海外的市场环境等多种因素而组建的。
每个企业所处的条件不同，它的营销组织及设计也不尽相同，但是企业组织国际营销
的方式大致分为两大类：
一是分开经营的组织形式。即指企业将国际业务与国内业务区别对待，专为国际业
务设立一个独立的部门，负责企业的国际营销活动。随着企业参与国际营销程度的加深，大致要经历出口部、国外子公司和国际部三个阶段。
二是一体化经营或称世界性公司的组织形式。即指企业不加区别的对待所有的业务
活动，无论国内业务还是国际业务，都一样对待。企业的所有活动，包括原材料的采购、人员招聘、产品的销售等都是全球性的。
关于国际营销活动的组织模式，一般分为出口部、国外子公司、国际部、地区性组织、产品组织、矩阵组织和全球性组织六种类型：
㈠出口部（Export Department）
一般是随着企业国际业务的展开，也就是企业刚刚进入国际市场，只是做产品出口业
务，且业务量很小，此阶段公司的主要营销精力放在国内市场。但对企业而言，有市场发展的潜力，并且企业也认识到了这一潜力，有意推进和拓展，故成立一个与出口业务量相适应的适当规模的专门从事出口业务的部门：出口部。由其来统一处理国际业务。其特点是：
⒈当国内需求不足，生产供给有余时，由此产生的暂时性过剩会导致非经常性对外营销；
⒉公司产品可能销往国外市场，但并不花大精力去获取和维持市场份额；
⒊多把产品销往贸易公司，或者找上门来的国外客户；
⒋公司也可能把产品销给了国内的批发商或分销商，在自己并不知情的情况下，由批发商或分销商将产品销往国外市场；
⒌公司组织结构和产品很少变化。
50年前的大多数公司，尤其是类似美国那样大国的大公司，仅限国内营销就足以获得
成功，企业主要业务在国内，海外市场业务量很小。如同中国家电企业，1996年以前，国内市场需求旺盛，企业主要市场在国内，国外业务量很少，企业在设立组织结构时是将出口部与其他部门按同等级别对待。如将出口部与国内销售部同级对待，由它负责与所有海外市场与海外顾客保持联系，解决出口中碰到的一系列问题，履行管理和财务职责，聘任并监督代理商。但在实践中随着销售业务的展开，往往会出现缺乏其它职能部门的支持，从而影响其海外业务扩展。特别是当企业参与国际营销的深度加深时，例如在国外成立合资、独资企业，则出口部就不能胜任，应采取其他组织形式管理日益扩大的业务。
㈡国外子公司 (Foreign Subsidiaries)
当企业从单纯的在国内生产产品出口发展到在国外生产产品并进行销售后，即企业在
国际市场的生产和销售规模增大后，则在国外成立子公司来代替原来的出口部，从事独立的生产和经营活动。它的特点是：
⒈公司会对国外的目标市场进行选择；
⒉海外市场的'利润不再被认为是可有可无，公司依赖对外销售额和利润以实现公司目标。
中国家电企业自1996年开始，就把外销看成是企业利润不可或缺的来源，出口不再是可有可无。各大家电企业也把出口创汇作为竞争力的一个指标。这一阶段，持续到1998年年。直到1999年，国内一些具有前瞻性的公司才开始考虑在海外投资设厂，如海尔、康佳、TCL等。企业或组织结构上开始调整，以适应国际化需要。
国外子公司直接接收企业总部领导。企业总经理负责国外子公司的生产和经营活动。总公司的其他业务部门，如财务、人事、生产、营销等不参加国外子公司的经营决策。
总经理
营销
生产
年
调研
财务
计划
人事
国外子公司
墨西哥
英国
德国
图2- 国外子公司组织形式
㈢国际部(International Division)
当企业国际业务逐渐增加、扩大，企业的国内总部对海外子公司的协调和管理已显得力
不从心，需要在企业总部成立一个国际部，以全面负责公司不断发展的国际化生产和经营活动的协调和指挥
在此结构下，公司活动主要分为两部分，即国内部与国际部，国际部的主要职能是分管公司在国外的业务活动。公司总部的职能部门可以参与也可不参与国外子公司的经营管理和经营决策。一般来讲，如果国际部力量强，则公司总部的其他职能部门则较少或不参加国外子公司的经营管理和决策。反之，则需要积极参与。
总经理
营销
财务
生产
人事
国际部
生产
财务
营销
人事
欧洲
北美
中东
远东
英国
法国
丹麦
图3-国际部组织形式
国际部这种组织形式有以下优点：
第一，国际营销活动需要专门的知识和技术，企业采取国际部的形式，可以集中专门人才于一个部门。如果企业的国际营销人才都分散在各个部门，那就不能高效的集中力量搞好国际营销。譬如，一个具有许多产品部的国际企业，如果不设立国际部，而由各产品各自为政，分别开展国际营销业务，那就必然会导致机构重叠和资源浪费。
第二，对于具有大量国内营销业务的企业来说，在公司总部设立负责海外营销的国际部，将有利于避免失掉有利的国际营销机会，有利于企业利用国内和国外两种资源，开发国内和国外两个市场。
第三，成立国际部有助于公司上层管理人员树立全球化经营的思想，了解公司决策对于海外营销经营活动的影响。国际部通晓国际经营业务的专家，可随时协调公司上层管理人员进行战略决策。由于国际部领导企业的各个海外子公司，国际部的专职人员能从全局的角度观察和分析问题，多以国际部提供国际市场信息往往比国外子公司导读提供的信息更全面，更客观。
国际部这种组织形式的主要缺点是：当企业的国际业务增长迅速而且潜力很大时，国际部并不一定能得到应有的重视。因为，尽管国际部是企业诸部门中的一个独立的部门，但企业最高领导人有可能不把它放在与其他部门同等重要的位置上，这样就会出现贻误国际营销机会的可能性。这种组织形式的另一潜在局限形式是，当企业的国际市场机会看好时，其他部门都想争抢从事国际业务，从而造成自相竞争、渔翁得利的不利局面。
一体化经营的组织形式简称世界性公司或全球性公司。这种组织形式的特点是不分国内业务和国际业务，企业最高领导阶层的经营思想是国际导向型的，企业各部门都同时从事国内业务和国际业务的管理工作，企业对产品的制造，市场营销和资金流动等进行全球统一规划。图13-4显示了世界性地区性公司的组织形式。
总经理
营销
生产
调研
财务
计划
人事
拉美
北美
亚太
中东
欧洲
营销
生产
调研
财务
计划
人事
法国
意大利
英国
德国
西班牙
图-4-世界性地区性公司组织形式
这种组织形式的目标在于充分发挥国际化经营的优势，既重视国内市场，又重视国际市场。那里机会更好，就向那里投放更多资源。这种组织形式的潜在缺陷，在于企业各部门的人员不一定都具备从事国际营销业务的经验和技能，世界性公司难以摆脱母公司所在国政治、经济、社会、文化和法律制度等方面的烙印，从而难免造成经营中的失误，使企业难以发挥预期的国际化经营的优势，实现企业资源的全球性最佳配置的目标。
㈣地区性组织
国际营销组织由国际部演变为地区性组织，它介于涉外子公司和总公司的国际部之间，可以克服国际部组织结构中存在的问题。当某个地区在经济、社会、地理和政治条件方面具有一定程度的相似性，而且公司在该地区的业务达到一定规模时，就有必要建立一个地区管理中心来进行价格和资源配置的决策。例如东南亚地区的印度、印度尼西亚、菲律宾等国家市场有很多共性，这时就可以考虑建立一个地区管理中心，从而在地区的利益基础上参与每个国家市场的经营计划和控制，以保证公司的资源在该地区内达到最优配置。地区管理中心可以有效地协调各个子公司的冲突，在成功完成公司目标的前提下实现地区、产品和国内资源之间的最佳平衡。将经营和控制的决策权力授予地区管理中心，公司可以较好地取得内部优势。市场营销及其他职能主管为各地区的经营提供服务，例如提供信息、分析和建议，为国外的经营单位提供经营诀窍，供应经理负责由国内工厂向国外单位发货。按地区组织的地区管理中心可以不受限制地发展其业务。
㈤产品组织
这种组织结构的重点在于产品，而非地区差异。整个企业依据产品线划分组织结构，即划分为多个独立的产品利润中心，各产品系列/利润中心担负国内和国外的营销责任，各个利润中心的领导直接为盈利状况负责。
总经理
营销
生产
调研
财务
计划
人事
产品系列A
产品系列B
产品系列D
产品系列E
产品系列C
营销
生产
调研
财务
计划
人事
加拿大
丹麦
英国
新西兰
日本
图5-产品型结构
当企业的若干产品系列彼此之间相关程度低，各类产品都需要专门的营销技术和人才时，最适合采用这种组织结构。
采取这种组织结构的企业一般具有以下的特征：（1）企业用户的类型多种多样；（2）企业的产品线高度多样化，备有高度的技术能力；（3）运输成本、关税及其他成本因素在当地生产更为有利。
例如，正大集团（多元化的跨国集团）旗下的公司—青岛正大有限公司，其产品涉及大豆制油、鸡肉熟食品和鸡肉鲜品、饲料、畜禽养殖等4个彼此间关联度低的产品，其组织结构为：
图6-正大集团青岛正大有限公司组织模式
产品型结构的最大优点在于其灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列就行了。另外，产品型结构有助于企业对各个产品系列给于足够的重视，防止企业忽视开发新产品和那些产量虽小但有发展潜力的产品。然而，产品型结构也有一些潜在的局限性：第一，当国内市场销量较大时，如果某产品系列部有缺乏开发国际市场的技能和人才，很可能失掉很多本来有利可图的国际市场营销机会；第二，产品型结构的一个普遍存在的缺点是缺乏地区知识，因为每个产品系列部不可能全部配备熟悉各地区市场的专门人才；第三，由于个产品系列部各自开展国际营销活动，多一个产品系列部之间不可能避免地会发生矛盾和冲突，而且全公司范围内的协调和统一指挥也难以实现。
㈥矩阵组织
20世纪60年代，一种新型的企业组织结构模式——矩阵组织开始出现，并很快取代地区性组织和产品组织等形式而被大多数跨国公司所接受。
这是因为一些大型的国际企业对传统的组织结构（如职能型结构、产品型结构、地区性结构）只能在某一方面进行协调所带来的种种缺陷感到不满，于是开始研究和设计一种新的结构形式，使其即能同时对产品、地区因素加以协调，又能发挥分权全管理的优越性，这就使矩阵型结构应运而生。矩阵组织较以上讨论的直线职能式模式更为灵活，并将这种灵活性与跨国公司所特有的规模优势结合起来。
矩阵性机构的特点是：海外子公司管理人员不仅要听从地区经理的指挥和协调，而且要听从产品经理的指挥和协调。换言之，海外子公司管理人员有两个上级，要对两个上级负责。从公司角度来看，矩阵型结构存在着两条“指挥链”（Chain of Command），而不是通常的单一指挥链。产品经理要负责本产品系列在世界各地区的经营和销售；地区经理则负责各种产品系列在本地区的经营和销售。对于某一产品系列在某地区的重大营销决策，要有产品经理和地区经理共同参与制定。
图 7-矩阵型结构的简单模型。
矩阵型结构最适用于那些产品经营范围高度多样化而且地区经营也高度多样化的企业，因为矩阵型结构兼顾了产品和地区两大变量在营销决策中的重要性。这种结构的主要缺点在于管理中的困难。产品系统和地区系统都有自己的目标和规划，在具体的营销决策过程中，很容易产生冲突，使海外管理人员都必须有很强的领导才能和处理协调工作的能力，企业必须有健全的计划和控制系统。此外，许多决策是产品经理和地区经理协调的结果，因此企业难免会丧失一些营销机会。
采用矩阵组织的跨国公司有以下特点：
（1）各分部的经营活动对两方面因素的依赖程度都很大，如产品因素与地区因素；
（2）企业的经营活动面临很大的不确定性，对信息处理的要求很高；
（3）企业对资本和人力资源的使用有严格的限制。
㈦全球组织结构
随着企业国际业务的开展，公司总部需要从全球的角度来组织营销及协调整个公司的生产、计划、人事和营销工作，统一安排资金和利润，使国内经营与国外经营融为一体，强调各个部门都必须服从于全球的目标和任务。全球性组织结构具有以下两个显著特点：一是在这种组织结构中，全球范围的经营决策权都集中在总部，而不分为国内国外；二是公司总部所有部门都是从全球利益的角度及其公司在世界范围内的需要而设置的，这样就为国际企业实施全球战略提供了组织条件。全球组织结构往往是大公司，尤其是跨国公司采用的组织结构。
例如：正大集团的全球组织结构。
正大集团是泰籍华人创办的跨国企业，目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，工业、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。
其组织架构采取的是分事业线下的国际性的生产、营销 、人力、采购等资源的统一安排、调派。
图-8-正大集团组织模式
四、国际营销组织结构的选择及其应注意的问题
设立国际营销组织的目的是使企业能迅速适应国际市场环境的变化，同时将企业在国内经营活动中获得知识、经验及诀窍扩散到整个跨国公司的经营关系中。也就是说，企业无论怎样设计营销组织结构，其根本目标都是要保证企业各项营销决策的顺利实施，使企业组织结构做到两方面适应：一方面是要与国际市场环境相适应，另一方面是要与企业内部产品、技术、资源等条件相适应。
为有效推进国际营销活动，企业必须认真选择最恰当的国际营销组织形式或结构。但这种选择往往是多重复合因素综合的结果。因此，在选择适当的国际营销组织形式时应考虑以下几方面问题：
㈠ 产品和地区的多样化程度
许多产品高度多样化的大型国际企业，其组织结构的选择通常以产品系列为基础进行分权管理的，即采用以产品型结构为主的组织设计。这是因为，产品不同则市场不同，并且所需要的营销技术和人才也不同。因此，采用产品型结构便于对营销工作进行有效的管理。反之，如果企业产品系列很少，或各产品系列间的相关程度很高（基本上属于同质产品），企业就可以在产品方面进行相对集中的管理，而在其他方面（如地区）进行相对分散的管理。
有些企业经营的地区范围很广，各地区之间在经济、文化、政治、法律诸多方面表现出很大的差异，需要不同的营销技术和人从事营销活动的各个地区之间差别较小（例如美国市场与加拿大市场就比较相似，欧洲经济共同体诸国市场亦较接近），就可以在地区方面进行较为集中的营销管理，而在其他方面进行分权管理。
假如一个企业在管理和地区两方面的多样化程度很高，往往比较适合采用矩阵型结构。因为此时只在产品方面进行分权管理，就容易忽视各地的特性；只在地区方面进行分权管理，就可能忽视产品系列的特性。而在这两方面都高度多样化的企业营销管理中，两方面中的任何一方面都是不容忽视的。矩阵型结构正是能够兼顾这两方面特性的一种组织设计。
总经理
营销
财务
生产
人事
产品系列A
产品系列D
北美
远东
中东和非洲
南美
营销
财务
生产
人事
产品A管理
产品系列A
产品系列D
产品A渠道
产品A定价
产品A促销
图－９
㈡国际市场业务和国内业务所占的比重
如果企业的国际营销业务占企业总业务量的比重很小，其主要市场在国内，就可以采取较为简单的职能型结构，即设立一个简单的出口部门，对整个企业的国际营销活动进行较为集中的管理；反之，就很有必要设置完善的国际业务部门；
如果企业的国际业务在整个公司中占很大比重，就应该采用产品型结构、地区性结构或矩形结构。如美国的IBM公司，在许多国家和地区中从事营销活动，因此采取了地区型结构；美国的兰德公司，其产品高度多样化，因此它采取了产品结构型；美国的CONTROLDATA公司的国际营销业务比重较小，尚不需要高度分权化的组织机构，所以采取了职能型结构。
从以上情况可看出，国际营销业务比重大的企业，其产品和地区因素显得尤为重要。有些企业认为产品因素重要，就会采用产品型结构。但有些企业认为地区因素重要，就会采用地区性结构。但有的企业在采用产品结构时，认为地区因素也重要，因此会加入地区结构，即在产品结构的基础上进行地区分组。同样，有的公司在地区结构的基础上也会加入产品机构。
图１０-产品结构的基础上进行地区分组
㈢企业经营业务的性质及相关战略
当企业在全球范围内，运用类似分销渠道和促销渠道的方法，将类似的产品销售给类似的用户时，即可将国内的职能组织结构简单的扩展到海外便可满足国际营销的需要。
㈣国际管理导向
如前所述，不同的管理导向对企业的国际营销战略及国际营销组织结构有着重要影响。
因此，在选择组织结构时，应充分紧跟企业管理导向、战略，其组织设计所要遵循的思路是：明确企业实行的管理导向模式，在管理导向模式所确定的战略框架中设计出理想、合适的营销组织结构形式。但是在实践中，由于环境的不断变化，不可控的因素较多。因此，企业除了要在“结构跟紧战略”的基础上确定相应的国际营销组织之外，还要根据市场环境的实际情况的发展进行不断调整。
㈤重要的地区经济集团的出现
企业在选择组织结构时，应重视重要地区经济集团的出现，如欧洲经济共同体及其他地区一体化组织的发展。这时，企业的组织结构可从在国设立改为按地区设立。
㈥国际营销综合环境的差异性
环境因素对企业的组织选择也有很大影响。国际营销组织是一个开放的系统，必然受到外界因素的影响。由于企业的各个职能部门直接与外界环境发生作用，组织机构一方面是要与国际市场环境相适应，另一方面是要与企业内部产品、技术、资源等条件相适应。
㈦人力资源（合适的营销经理）
人力是一种资源，因此企业进行国际营销，合格的营销经理是其最重要的资源之一。人力资源（营销经理）的充分及营销经理的合格与否及数量是否足够，对选择组织机构也很重要。
最后需要特别指出的是国际营销机构是在动态的国际环境中运行的，这个动态即表示着环境是在不断的变化的。因此，国际营销组织形式必须在动态的环境变化中进行适当的调整和选择。
随着我国经济的发展，全球一体化的加快，我国企业与世界交往越来越多，而我国的国际营销水平层次较低，研究国际营销组织的发展及其规律对提高我国企业的国际营销水平及国际竞争能力具有十分重要的理论和现实意义。
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