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市场营销网络的冲突管理
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市场营销网络的冲突管理【1】
摘 要：在企业的营销活动活动过程中出现的矛盾、冲突，最有可能反映出企业对环境的适应现状，因此，本文论述了营销网络冲突管理的重要性及其原因，提出了构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策。
关键词：市场营销网络;分销渠道;冲突管理
改革开放30多年来，中国流通领域发生了翻天覆地的变化，营销渠道的变革日新月异。
有许多企业在努力探索市场营销网络创新，例如：采用直销短渠道，回归传统渠道，自建终端，组建营销公司等。
但是，许多企业的营销网络建设有着诸多问题，例如：生产厂商自建营销网络和大型零售连锁店等多种模式并存的状态，这使得产品制造商和渠道商之间的关系趋于复杂化，相互之间的矛盾和冲突也日益激烈。
因此，对企业自身的经营战略、营销战略、管理效率诸方面进行深刻的反思，正确处理网络成员的关系，才能形成制造商与渠道商共赢局面，而最终使双方的合作更加深入和稳固。
一、营销网络冲突管理的重要性
冲突管理是营销网络管理的主要方面, 所以，网络冲突管理是必要的。
一般企业在着手外部渠道冲突管理时，会自觉不自觉地将对零售商的管理从渠道管理中突出，单独重点控制。
一方面是需要把内部营销组织中的有害关系消除;另一方面，一般外部分销渠道成员作为市场经济人，其逐利特性使之趋于不稳定，而使它们成为外部分销渠道成员的合约相对简单;它们能否有效的履行分销任务，是否存在破坏网络的违规行为，例如跨区窜货、同时经销竞争者的产品等是不容易搞清楚的。
另外生产企业的分销渠道有若干分销成员，除非生产企业出面协调这些成员的相互关系，否则分销渠道将因冲突而面临混乱。
所以作为网络的“所有者”的企业必须有控制督导手段。
恰当的管理可以维护网络的结构，不恰当的管理可能导致分销渠道结构的变换和渠道成员的流失。
外部分销渠道包括了许多独立运作的渠道企业，许多的联系是松散的利益体系，所以要使这个体系协调工作，只有靠高效的、全面的管理作保证。
相关资料显示，宝洁公司因其销售网络覆盖了全国 98%的地区、对全国2000多个城市及城镇的类型客户的覆盖，为管理公司总部派出了 400 多名销售人员指导并服务。
娃哈哈的管理，是由公司出面约定经销商的经营区域，发现窜货，既令窜货者以窜货区的高价将货回购。
二、营销网络冲突管理发生的原因
(一)经销商在营销网络冲突管理中的原因
首先，我国在一般商品的供应上是供大于求，基本上形成了“卖方市场”的格局。
具体而言，大型超市及大卖场一般是以月为付款周期的，其资本来源却是对制造商资本的大量占用，同时对入店商品要收取名目繁多的进场费、店庆费、节庆费等各种促销费。
所以，一旦资金流出现问题，流血的将是制造商。
当市场经济成熟、制造商群体保护意识增强时，这种现状将难以为继。
其次，许多商家吸引顾客的最重要的手段就是各种特价商品的推出，极端的时候甚至推出过一元的“特价商品”，出现人山人海的火爆场面，成为当地新闻媒体通篇报道的对象，由此层层击破消费者的心理防线。
然而，在这一点上商家呈现出“两付面孔”：“真诚到永远”是针对消费者而言的，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法，将成本压力转移到供应商身上。
(二)生产供应商在营销网络冲突管理中的原因
首先，市场营销战略中对新的营销模式认识不足。
传统的长链条式渠道类型会导致效率低下，信息不能及时准确地反馈，不但造成人员和时间的资源浪费，还有可能错失商机，同时，由于多层级的原因，还使价格在经过多个链条节点的剥离后，面对消费者时无法形成产品的价格竞争优势。
市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更大的发展。
其次，市场营销战略中对营销渠道管理做得还很不够。
目前大多企业在渠道支持、渠道激励上还只表现为机械的资金支持，通过包括返利、提货资金优惠等方法来提高经销商的积极性，其实这种方法只能在短期内对产品的铺货起到一定作用，无法直接扩大销售。
只有改变原有的渠道支持方式，从机械的资金发展为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，才能实现企业产品销售的全线突破。
三、构建市场营销网络促进冲突管理解决的对策
(一)制定分销渠道的规划
首先，应根据市场定位和目标市场进行分销方式的选择。
例如，宝洁的洗发水定位在高价位，目标市场是收入较好的消费者，所以采用在各城市密集型分销。
其次，加强渠道管理。
外部分销渠道长度上的选择原则是尽可能短，即所谓 “扁平渠道”。
为此，建议具有一定规模的企业选择如下外部分销渠道模式：企业的省分公司——地区总代理——零售商;或者企业建物流配送中心(或企业与批发商共建)，由中心对各区域经销商，再到零售商。
例如，2010年11月11日起，沃尔玛将对美国网站对六万种商品实行免费配送，无最低消费额限制，将掀起销售渠道的伟大变革浪潮。
(二)慎重选择经销商
现在有许多企业征寻经销商的条件只限于具有一定的经济实力，拥有相应的下游网络，享有良好的商业信誉。
这种宽泛的要求能够满足企业尽快拥有经销商，尽快启动市场的要求。
但是，现在许多经销商在市场上短视，不是将市场做细、做实，而是投机取巧，空吃企业的市场投放，使企业为树立市场形象、提高产品品牌和知名度的计划方案不能落实，这些都与高效营销网络的要求不相称。
所以，选择经销商时要仔细一点，不能厚此薄彼，特别不能以领导人的个人喜好代替企业政策。
比如，经销商的市场范围，也就是其拥有的网络覆盖能力;应避免选择经销竞争品的经销商;经销商的财务状况及管理水平;不能使用曾经窜货扰乱网络的经销商等。
(三)建立深层次的合作
新型厂商关系，应该是供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。
这种扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
在高度集中的信息系统体系里，制造商不仅要了解零售商的库存与销售，更重要的是了解不同产品的销售进度，从而改善库存结构，调整生产步骤，向市场提供适宜的产品。
只有确实做到了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。
(四)构建冲突管理机制，加强厂商之间的沟通交流
端正对矛盾、冲突的态度。
消除由冲突所带来的消极情绪，转用积极的态度把它与企业的变革、企业的发展联系起来。
对冲突进行深入的分析，以寻找变革的途径和方法，最终形成一个冲突解决方案。
无论冲突是否属于可解决范围，一个对企业有重要影响的冲突，都应该在积极方面为企业带来变化。
如果产生冲突的主要因素存在于企业内部，企业相关部门必然要做出相应调整;如果是外部因素，属于合作伙伴或者顾客需求变化等方面的因素，则加强沟通，建立相应的协同应变机制会提高企业应对此类冲突的能力;对于那些不可控的因素，企业最好的做法是建立预警机制，及时搜集相关信息，以帮助企业在最短时间内调整经营策略，尽最大可能降低由冲突所造成的企业损失。
依据科学、合理的冲突管理机制，对于企业今后的实践工作必然会产生巨大而深远的影响。
参考文献：
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[3]方洪华.优化营销网络和布局，促进经营模式的转变城市建设[J].理论研究,2011，(18).
市场营销的企业物流管理【2】
[摘 要] 企业取得持续性竞争优势，离不开正确运用市场营销策略。
而物流管理是企业获得持续竞争优势的一个关键因素。
以市场营销的视角，分析在市场营销系统中企业物流管理的作用，提出通过物流管理优化企业营销的策略，提升企业核心竞争力。
[关键词] 市场营销;物流管理;营销策略
作者简介：张赵晋(1984-)，女，山西晋中人，渭南师范学院教师，经济学硕士，研究方向：区域经济与市场营销。
一、营销物流的定义
所谓营销物流，是指在营销活动过程中，产品经过计划、预测、储存、订购、运输和签收等流转服务活动最终到达顾客手中，同时又将顾客的需求和相关产品信息反向传递给企业的循环过程。
营销物流是一个全新的概念，也是市场需求链和企业供应链的交集中最具活力的环节。
它的使命是围绕市场需求，计划最可能的供应，在最有效和最优经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务。
二、市场营销与物流管理一体化
1.产品策略与物流活动一体化
从产品策略的角度看，物流活动中的采购、推销、顾客服务与之关系最为密切。
物流系统的销售人员对产品成熟期的到来最为敏感，能及时将这一信息反馈给营销策划部门。
在策划开发研制新产品时，由于销售人员经常与顾客接触，最了解顾客的需求是什么，对开发何种新产品，系列产品应达到怎样的广度及深度最有市场潜力，新产品应具备什么功能，销售人员能为开发人员提供最有价值的信息。
企业应该将这些反馈信息作为基础，将物流与营销结合为一体，以便为制定产品策略提供可靠的依据。
同时，物流系统自身要不断地调整，以适应新产品或产品系列的变化。
2.价格策略与物流活动的一体化
价格策略对物流系统及其所提供的服务也具有重要作用。
价格策略的正确与否将影响着物流活动的广度和深度以及其顺畅性。
价格策略中对顾客的数量折扣结构将影响顾客的订货规模，适宜的折扣优惠，将吸引顾客加大订货量，仓库的作业将趋向于处理大宗货物，搬运和运输作业都将变得简单而高效，在实行配送制时尤为突出。
因此，只有从营销和物流两个角度综合考虑，才能制定出一个能够满足营销和物流综合需求的定价策略。
3.销售渠道策略与物流活动的一体化
不同的产品策略，配合有相应的价格策略及促销策略，要实现最终将产品交到顾客手中，离不开一定的销售渠道即产品分销。
某种产品能否成功还取决于顾客对其有需求时能否及时得到满足，所以销售渠道是否合理、畅通，对产品能否获得成功至关重要。
不论企业是否利用代理商、批发商及零售商，必须按产品的特征、价格、顾客需求的大小及地点来综合考虑自己的分销渠道，保持从生产到顾客这一物流通道的畅通快捷。
物流活动中有关需求量预测、订单处理、包装、运输等环节都与销售渠道策略密切相关。
只有将这些环节与营销实行一体化的策略，并严格在各个层次中执行，特别是在那些直接与顾客打交道的环节，努力提高服务质量，使营销策略成功地付诸实施。
4.促销策略与物流活动的一体化
促销活动也影响物流系统。
对广告、公共宣传等促销活动大量投资是对推销人员提高销售量的一种支持。
但是，如果物流系统不能及时把产品供应到顾客手中，销售量将得不到如期地扩大。
所以，需要在物流部门与营销部门之间建立便于信息快速传递的信息系统，不断沟通并协调促销活动的规模与库存、运输、顾客服务等物流环节。
三、企业通过物流管理优化营销的策略
1.企业应树立市场后勤观念
现代市场营销理论更加强调和倡导物流管理的“市场后勤观念”。
市场后勤观念不是以企业现有的产品为出发点，而是以市场需求为起点。
首先要考虑市场上消费者的各种需要，然后再按此需要安排工厂的一系列工作，企业的有关物流活动都要为满足顾客需要和提高市场营销绩效服务。
企业应采用先进信息技术，实现信息共享。
“海尔”之所以能准确地进行需求预测、快速地对市场作出反应、保持销售渠道的畅通以及产生价格优势等等，都离不开后勤系统信息技术的强力支撑。
2.企业应以市场营销策略为导向规划物流环节
企业营销活动中，由于物流管理对市场营销的各个变量都有重要影响，应从市场营销的起点即从产品的构想和设计开始强化企业的物流管理，使原材料、半成品和产成品高效率、低成本地进行运输和储存，从而实现企业降低成本、促进销售的目的。
并且物流管理对市场营销的各个变量都有重要影响。
从“海尔”转变传统营销管理理念可以看出，其将物流管理作为企业管理的一个重要组成部分。
这种经营理念的改变，促进了企业营销管理的革新，而对于还没有或者没有完全认识到物流管理重要性的企业来说，必须突破传统“4Ps”组合的束缚，将物流管理纳入到市场营销组合中去。
企业还应通过有效的物流管理，减少产品的流通环节，优化市场营销渠道。
企业可以根据自身的行业特点选择合适物流模式，完善产品流通网络，为营销渠道的优化提供支持。
3.企业应提高营销环节与物流环节的反应度和配合度
企业的经营活动的流程中，在产品、价格、渠道、促销等方面制定营销战略时，应由营销部门与物流部门或物流服务商共同商讨。
营销部门就可以了解企业的物流能力和产品的物流成本，为营销决策提供依据。
物流部门或物流服务商也可以了解营销活动的概况，内部管理与外部管理相结合形成系统管理，提高企业系统的配合度，及时采取行动为营销活动提供支持，企业营销才能高效高质地运作。
从改变传统组织结构入手，把分散在各个职能部门中的物流活动分离出来，成立一个专门部门——物流推进本部，将物流资源整合重组后，统一实施对集团内物流的运作管理，优化外部资源，令采购、生产支持、物资配送战略一体化。
4.企业应实行物流服务差异化战略
营销活动中，产品是关键的价值核心。
一项营销活动始于一个产品的开发，最终一个成功的产品须具备走向市场的能力。
由于生产技术的可复制性和可传递性，产品日趋同质化，产品差异化越来越难以实现。
企业物流服务需差异化，在物流环节中，全面关注客户的需求和利益，培养开放的物流服务想象力，确立主动服务意识;全面考虑客户的价值取向和消费偏好，强调对于客户的服务承诺和服务质量的保障，对于客户的服务要有针对性地进行及时调整，拓宽服务面;在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品种及增值服务，提升产品价值，对市场需求作出快速反应，才能有效满足顾客需求。
张赵晋：浅析基于市场营销的企业物流管理[参考文献]
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