沃尔玛超市员工守则

来源:条例 时间:2017-07-21 编辑:朱惠雅 阅读: 手机版

  沃尔玛超市员工守则一

  一、沃尔玛的员工激励机制

  第一.多种薪资制度相结合

  沃尔玛在薪资给付时,针对员工本身的特点和工作情况,采用了多种计酬方式:

  1.固定薪资制。

  按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准,不断吸引人才加盟沃尔玛。

  2.薪资加奖金制。

  除固定薪资外,另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。

  3.单一奖金制。

  薪资所得完全来自于奖金,没有保障薪资,奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。

  4.钟点计薪制。

  以工作时数作为薪资计算的标准,主要用于吸引兼职人员。

  另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。

  5.论件计酬制。

  工资=生产件数×每件工资额,沃尔玛把它使用于包装工人的身上,大大提高了员工的办事效率和积极性。

  第二.奖金及福利制度

  1.固定奖金方式:沃尔玛采用固定月数的年终奖金,除去了员工的担心和紧张。

  2.依公司营运状况决定方式:同时,沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定,将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。

  3.依部门目标达成状况决定:依照部门目标设定预拔比例金额发放,采用每月或每年目标达成即发放。

  4.保险:劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。

  5.休闲:国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

  6.补助:子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等。

  7.进修:在职进修、岗内培训等。

  8.奖励:分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。

  第三.晋升制度

  1.明确的晋升渠道。

  员工进入一家公司后的未来升迁发展,经常是员工最关注的问题,因此,沃尔玛将晋升路线制度化,并让员工充分知悉这一制度,使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。

  2.公平的评选方式。

  沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度,而非上级主管个人的喜好。

  3.晋升与训练相结合。

  在人员晋升的选拔过程中,沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实,在完成相关的训练后,再经由考试测验合格才能取得晋升资格,如此对人员素质的提升大有裨益。

  沃尔玛在实现对员工的激励工作中,充分协调了以上的方法和手段,使员工充分发挥了各自的才能和工作能力,为公司创造了一次又一次的销售高峰。

  二、管理体制能浓缩成一种思想

  (一)、 企业成功源于沟通

  美国沃尔玛公司总裁萨姆。

  沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。

  因为它是我们成功的真正关键之一。

  ”

  沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。

  沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

  沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。

  在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息,鼓励他们争取更好的成绩。

  沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会,每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加,让他们看到公司全貌,做到心中有数。

  萨姆。

  沃尔顿在每次股东大会结束后,都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会,在野餐会上与众多员工聊天,大家一起畅所欲言,讨论公司的现在和未来。

  为保持整个组织信息渠道的通畅,他们还与各工作团队成员全面注重收集中工的想法和意见,通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。

  萨姆。

  沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况,与员工共享信息,是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径,是与员工沟通和联络感情的核心。

  而沃而玛也正是借用共享信息和分担责任,适应了员工的沟通与交流需求,达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,感觉自己得到了公司的尊重和信任,积极主动地努力争取更好的成绩。

  沟通的管理意义是显而易见的。

  如同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样,企业发展的整个过程也必须依靠沟通。

  可以说,没有沟通企业管理者的领导就难以发挥积极作用,没有顺畅的沟通,企业就谈不上机敏的应变。

  (二)、不可轻视信息沟通

  从某种意义上讲,沟通已成为现在员工潜意识的重要部分,是员工激励的重要源泉。

  重视每一次沟通所产生的激励作用,企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。

  “士为知己者死”,企业管理者的“理解、认同”的“知遇之恩”也必将换来员工的“涌泉回报”。

  作为一名企业管理者,要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解管理者的所思所想,领会上级意图,明确责权赏罚。

  避免推卸责任,彻底放弃“混日子”的想法。

  而且,员工们知道的越多,理解就越深,对企业也就越关心。

  一旦他们开始关心,他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性,形成势不可挡的力量,任何困难也不能阻挡他们。

  这正是沟通的精髓的在。

  如果企业管理者不信任自己的员工,不让他们知道公司的进展,员工就会感觉自己被当作“外人”,轻则会打击员工士气,造成部门效率低落;重则使企业管理者与员工之间,形成如阿猫阿狗样的相互不信任的故意,产生严重隔阂,无法达成共识。

  当然,管理中的沟通误会,并非都出自企业管理者与员工之间的隔阂,缺乏共同的沟通平台,往往也会造成沟通误会。

  由此可见,理解、认同、适应对方的语言方式和行为习惯,是强化管理沟通最基本的内在条件。

  (三)正确理解沟通含义

  这里所言的“理解、认同和适应”是以保持个人风格为前提的,并不是让企业管理者变成一个“千面人”,那样企业管理者就等于失去自我。

  客观地讲,所谓“理解”、“认同”,只是说企业管理者在管理中不要以自我为中心,认为自己的行为才是好的,老是习惯于用自己的观点和习惯去衡量、评判员工。

  当然,这也不是说为与员工达成共训,企业管理者必须违心地认为对方百分百地正确。

  有时候,所谓“认同”,就是一种换位思考方式。

  通过换位思考,站在员工角度考虑问题,企业管理可能忽然间发现“哦,原来他们是这个意思。

  ”有了这层理解和认同作为沟通基础,哪怕管理者与员工间的语言方式和行为习惯差异再大,相信企业管理者也能自然适应并接受。

  美国玛丽。

  凯化妆公司的创办人玛丽。

  凯女士,在面对生下员工的时候,她总是设身处地地站在员工角度考虑问题,总是先如此自问:“如果我是对方,我希望得到什么样的态度和待遇。

  ”经过这样考虑的行事结果,往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。

  正如《圣经》所言:“你愿意他人如何待你,你就应该如何待人。

  ”事实证明,这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则,对于必须与员工相处的企业管理者来说,不仅是一条再完善不过的管理行为准则,也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。

  说简单一点,就是换位思考、“对等沟通”。

  与“理解、认同和适应”相反,“本位观念”和“歪曲理解”是管理沟通的两大主要内在障碍。

  这两在障碍的存在,常使得企业管理者对管理工作产生认识上的偏差,对员工的语言表达或行为体现,总以敏感的、对立的甚至恶意的意图给以曲解,有意识无意识地拒绝沟通延伸,难以做到换位思考,不能实现有效沟通。

  (四)、如何与员工顺利沟通

  为科学解决沟通交流的诸多障碍,美国管理协会特别推出一套被称之为:“良好沟通的十项建议”,以飨企业管理者。

  1、沟通前把概念澄清。

  2、放出信息的人确定沟通目标。

  3、研究环境和性格等情况。

  4、听取他人的意见,计划沟通内容。

  5、及时获取下属的反馈。

  6、既要注意切合当前的需要,又要注意长远目标的配合。

  7、言行一致。

  8、听取他人的意见要专心,真正明了对方的原意。

  9、学会换位思考,提高全局意识和协作意识。

  10、本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。

  值得一提的是,突破沟通障碍,还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。

  如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程,视为相互间不断回旋的过程,把训斥和命令转为留心与倾听,像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解,养成换位思考的习惯,学会使用多种表现路径,就可诱发和调动员工积极的心态,达成沟通平台,换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。

  从某种意义上讲,沟通已成为现在员工潜意识的重要部分,是员工激励的重要源泉。

  重视每一次沟通所产生的激励作用,企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。

  工业经济向知识经济的转变是当今世界经济发展的主流,特别是滚滚而来的信息化浪潮正在以巨大的力量改变着人类社会。

  在这股浪潮的推动下,国际上不断出现新的管理经验和管理理论,反映了知识经济时代企业管理的发展趋势和新特点。

  我们要积极主动地迎接知识经济的挑战,及时革新原有的管理思想和调整管理方式,以适应知识经济发展的要求。

  (五)企业重建:企业管理的又一次革命

  企业重建运动是从研究传统分工开始,针对过细的专业分工中将管理重点放在单个作业效率的提高,而忽视整体业务流程功效的问题,从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计,以期彻底抛弃原有的作业流程,针对顾客需求,再造一个或几个新的业务流程,使品质、效率、成本、服务等经营目标获得惊人的改善。

  由于信息网络覆盖了企业内部各个部门、各个岗位,大大节省了指令、报表、数据等在不同职能部门和作业流程之间的流转与延误,缩短了生产周期,精简了管理机构和人员,使专业分工所产生的金字塔组织逐渐转变为扁平式的团队组织,经理人员主要由监督与控制转变为指导与激励,每个职工能够在自己的岗位上了解全局、关心全局。

  企业重建是一项智慧、科技与艺术的结晶,它透过创新流程来革新企业,更能适应以顾客为主导、竞争激烈、变化快速为特征的现代企业经营环境。

  (六)顾客驱动:企业经营的第一要则

  在知识经济时代,顾客的消费需求日趋个性化。

  为此,企业必须自觉地以满足顾客需求为指导,与组织机构,产品和服务、激励和奖惩制度等紧密结合起来,采用顾客管理系统实现消费者与决策者、生产者的联系。

  这个系统主要包括:

  (l)顾客意见征询系统;

  (2)营销服务系统,设计规范化的服务流程;

  (3)顾客沟通系统;

  (4)顾客满意度评价系统。

  (七)研究与开发:企业的命脉

  知识经济发展所导致的企业之间的竞争,归根到底是知识的生产、占有和利用的竞争。

  要提高竞争力,企业必须提高获取知识与应用知识的能力,而研究与开发是获得这种能力的基本途径,它左右着企业的命运。

  所以,管理者必须把目光投向国际信息网络所创造出来的信息市场,进行信息的收集、综合、提练、创新并形成自己的独特优势。

  在此基础上,坚持不懈地进行科技和新产品的研究与开发,加大研究与开发的投资,加快技术和产品创新的步伐,通过研究与开发,把企业已有的知识资源转化为现实的生产力,同时又生产出新的知识资源,进一步促进研究与开发。

  这是无数优秀企业的成功之道,是企业活力的源泉,也是企业品位高低的重要标志。

  美国的微软公司是这样,中国的北大方正也是这样。

  (八)发展战略:全球化经营

  知识经济是世界经济一体化条件下的经济。

  企业管理者必须面向全球,积极参与国际分工与协作,依据不同国家或地区的经济、技术发展水平和优势,不同利税水平和金融风险开发与配置资源,实现跨国经营;利用国际信息网络,建立信息交流机制,提高信息共享程度;充分利用自己的智力资源,按照比较优势原则,“有所为有所不为”,力争在世界大市场中占有一席之地,成为世界经济一体化中被人承认、受到重视的一员。

  (九)知识价值:价格和收入分配的重要因素

  知识价值是由包含在产品和服务中的知识含量(或智力密集程度)决定的。

  知识能大大增多产品和服务的价值,经济增长的贡献率主要来自知识价值。

  企业除了物质资本以外,还有比物质资本更重要的知识(或智力)资本,掌握这类知识资本的智力型劳动者的产出增加,除得到更多的报酬外,还应当分享企业的经营成果,把知识作为收入分配的重要因素。

  管理者有了这样的认识,才能善于调动和利用企业的智力资源,把“知识就是力量”变为现实。

  (十)知识主管:功能广泛的新职位

  美国的“高速信息公路”行动计划使美国经济驶入了知识经济的快车道:我国的“863计划”使我国经济紧跟着知识经济发展的步伐,这是宏观经济决策与管知识化的典型例证。

  同样,随着知识经济的发展,企业也“需要一位善于思考的人把人力资源的不同方面、信息技术乃至战略等协调统一起来”。

  于是,发达国家的不少公司中出现了一批新式高级经理,他们的头衔为“知识主管”、“学习主管”、“智力资本主管”等等,其职能是“创造、使用、保存并转让知识”,包括科技研究与开发,职工教育、技能训练、市场分析等几乎所有的工作,一句话,就是从事知识经营。

  知识主管及知识经营的产生是企业管理发展史上的一次具有深刻意义的变革。

  长期以来,许多企业把眼光仅仅盯在生产设备和经营利润上,忽视人才、知识等无形资产的投入。

  知识经营降为一种全新的经营形态,第一次使企业有可能隆脱物质资本或自然资源有限的制约,利用知识主产和消费的可持续性,获得真正的可持续发展。

  (十一)绿色管理;企业社会责任的充分体现

  里约热内卢世界环境与发展大会之后,走可待续发展之路已成为世界各国政府和人民的共裁,人们的价值观念、生产方式与消费方式都发生了重大变化,出现了崇尚自然、重视环保、追求健康的新时尚。

  知识经济已经把有益于环境的高新技术和产品,即环保产业和“绿色产品”,列为自己的产业领域。

  可以肯定地讲,环保产业和“绿色产品”将成为企业竞争的重要内容,绿色营销将是国际市场营销的重点。

  对此,各发达国家都非常重视,赔其为‘潮阳工业“和最有希望的”输出产业“,给;保护和扶持。

  目前,绿色管理的思想已开始变成广泛的实践,绿色将是企业向社会举起的旗帜如果因生产经营活动而危害环境,这样的企业必定为社会所淘汰。

  (十二)企业文化:跨国多元化融合

  企业文化是管理活动与不同民族、不同区域的文化相结合所形成的管理哲学和管理风格。

  自历年代提出企业文化管理理论以来,更加强调“以人为中心”的管理。

  但是,不同的国家在对人的理解上却有很大的差别,有的主要是指单个的人,因此,在管理工作中,管理者把激励的理论和方法重点是分散运用到单个对象上;有的主要是指集体的人,因此,在管理工作中,强调“人和”效应、团队精神、追求整体优势。

  在管理方法上,有的注重制度和纪律的强制;有的重视共同意识的形成和在其感受下的自觉行动。

  在管理的目的性上,有的是利用人,追求功利;有的是为了人,实现人的价值。

  如此等等,各有其合理性,体现了不同的企业文化内涵,但是随着人自身的全面发展和经济全球化的进展,在企业管理文化上相互借鉴、取长补短、相互融合,形成更具综合性的管理内容和艺术技巧,则是必然的趋势。

  总之,上述企业管理的发展趋势和特点表明,知识经济时代的管理是知识化的管理,管理者必须具有较高的科学素养,广阔的价值判断视野,才能顺应时代潮流,抓住机遇,发展自己。

  三、沃尔玛的员工培训机制探究

  (一)、培训计划:推行培训与员工发展计划相结合

  在员工培训计划上,沃尔玛始终推行行员工培训与发展计划相结合的方式。

  培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。

  在沃尔玛内部,各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。

  沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展计划,并以此为基础,依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。

  在沃尔玛,大多数员工的升迁速度很快,经常是半年、一年就会有一个提升。

  因此人力资源部会与每个新员工沟通,共同制订员工的职业生涯发展计划。

  员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成,最基础的目标就是接任自己上司的职位,这个目标清晰且不难触及,使得员工能以很快的速度达到下一个目标。

  伴随着每个员工的成长,公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。

  例如,从刚刚加入公司新员工的人职培训,到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训,到部门主管和经理的基础领导艺术培训,到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等等。

  可以说,沃尔玛的员工在每次成长或晋升时都会有不同的培训实践和体验。

  为了让员工更好地理解他们的工作职责,并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。

  沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。

  横向培训是一个长期的计划,在工作态度及办事能力上有突出表现的员工,会被挑选去参加横向培训。

  例如,收银员会有机会参加收银主管的培训。

  为了让具有领导潜力的员工有机会加入公司管理层,公司还设立了为期8周的实习管理培训课程,符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

  (二)、培训内容:实行全面培训策略

  入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性员工培训等都是员工的重要培训内容,而且所有管理人员还要接受管理技能与艺术方面的培训。

  1.独特的入职培训

  沃尔玛新员工的入职培训别具一格,采取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。

  为了做好入职培训,沃尔玛在全球各地都设立了培训店。

  沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工,并组织新员工到邻近的培训店接受3到6个月的实习培训。

  新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位,而是要在3到6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训,以全面了解一个卖场是如何运作的。

  实习培训期间最为重要的培训就是“1-3O-60-90计划”,即在新员工人职的第l天、3O天、60天、90天分别会有四次侧重点不同的入职培训。

  沃尔玛认为,员工入职的这4个日子都是非常关键的时期,培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。

  新员工人职培训的第1天,要接受企业文化的培训,听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史,以培养员工的荣誉感和自豪感,另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通,并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。

  沃尔玛的新员工在接受一天的入职培训后,还将分别在第30天、60天和9O天与管理层或人力资源部的负责人一起,进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。

  这样,既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度,又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

  2.关键岗位的系统化技术培训

  沃尔玛非常重视对关键岗位员工的技术培训。

  例如,沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技术培训,包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。

  为了提高员工的专业技能,沃尔玛独创了一个新的培训项目,叫做“沃尔玛鲜食学院”,这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中,针对中国人的文化和饮食习惯而创立,培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品,以达到增加销售的最终目的。

  3.差别化的岗位培训

  沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。

  英语培训、岗位技能及管理艺术的培训是重要的三个方面。

  在沃尔玛,管5个人以上的员工都要接受管理培训。

  经理岗位的上任后,首先要脱产3天,参加“基础领导艺术培训”。

  各分店的店长以上或是C级以上的管理者需要进行封闭培训,这种学习有上半年和下半年两次课程,每次有为时一星期的封闭式培训。

  4.通往高管之路的海外培训

  在沃尔玛完善的培训体系中,海外培训是其培养和选拔高级人才的重要途径,因为只有高管人员才有机会获得海外培训的机会;而沃尔顿学院则是其人才培训的摇篮。

  在沃尔顿学院,高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划”。

  培训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。

  从沃尔顿学院出来后,他们还将有机会接受高级领导艺术的培训,然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。

  5.女性员工培训

  沃尔玛公司对男女员工一视同仁,并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作,这使沃尔玛很受女性的欢迎。

  在沃尔玛,女员工占员工总数的一半左右,而女性的管理者占管理人员总数的41%。

  在培训方面,沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划),这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。

  该计划原来叫“女性管理者培训计划”,是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。

  后来,为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人,使员工认识到自己就是上一层领导的后备军,需要加速成长,所以更名为“目标管理者加速培养计划”(TMAP计划)。

  TMAP计划被引入中国沃尔玛后,公司召开了从全国两万名员工中选出的41位女性员工参加的峰会。

  在这个计划中,培训内容富有针对性并且不失主动有趣。

  沃尔玛这项计划的成功推出,不仅使公司的在本国得到巨大发展,而且也影响到世界各地,使世界各地的妇女积极踊跃加入到沃尔玛的销售大军当中。

  (三)、培训方式:经验式培训与交叉培训相结合

  沃尔玛在制订了科学的培训计划与丰富的培训内容的基础上,非常注重采用寓教于乐的培训方式对员工进行培训。

  1.经验式培训

  为了让员工不断进步,沃尔玛主要采用经验式培训,以生动活泼的游戏和表演为主,训练公司管理人员“跳到框外思考”。

  在培训课上,培训师讲讲故事、做做游戏,再让学员自己搞点小表演,让他们在培训中展现真实的行为,协助参与者分析,通过在活动中的行为,进行辅导,这种方式既有趣又有效。

  例如,在“国际领导艺术培训计划”中有一项著名的“四英尺训练”。

  具体情景是培训师与管理层员工一起走场,延着货架一个四英尺一个四英尺来看。

  所有人都站在货架前面,培训师先让员工说这个货架有什么可以学习的,还有什么可以改进的。

  比如在沐浴露货架上,有的人想到的是什么品牌好卖,货架可以扩大一些。

  而培训师看到的不仅仅是细节,而是从多个角度去看,比如沐浴液旁边挂一些沐浴球可能会更好卖,要挂几种沐浴球等等。

  2.交叉培训

  沃尔玛注重培训方法的创新,开创了世界上独一无二的交叉培训,通过交叉培训,许多沃尔玛的员工都成了一专多能型人才。

  所谓交叉培训,就是一个部门的员工到其他部门学习,培训上岗,从而使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上,又获得了另外一种职业技能。

  交叉培训可以让员工掌握多种技能,使一个员工能做多种工作,员工在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾客希望得到的帮助,促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题,增强工作团队的灵活性和适应性,提高整体的工作效率,缓解顾客的购物心理压力,让其愉快地度过购物时间。

  实践证明,交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能,提高了终身就业能力,可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素;而且有利于员工树立全盘思考的意识,从不同角度考虑到其他部门的实际情况,减少公司的内耗,必要时可以抽调到全国的任何一家店及时增援。

  3.、培训效果:推行三步培训法

  沃尔玛在对连锁门店员工进行培训时,培训师注重培训师和培训员工之间的关系、培训内容理论性和实操性之间的关系以及强制性培训与自主性培训之间关系的平衡,采取培训前、中、后“三步培训法”,提升培训效果。

  沃尔玛超市员工守则二

  企业揭秘

  上厕所限10分钟 多次超时或扣钱

  在深圳采访期间,多名沃尔玛店员向记者披露了单位内幕。

  在他们眼里,沃尔玛堪称“当代周扒皮”。

  回忆往日工作,原店员李君说:“太紧张、太累了。

  一个上午,光现金就能收五六万。

  ”李君告诉记者,作为收银员,她每天就是一刻不停地收钱,连上厕所都得掐表。

  因为公司规定,上厕所之前必须打一个下岗条,上完之后再打一次。

  如果主管发现谁上厕所超过10分钟,就会对员工进行训诫。

  次数多了,就可能扣工资。

  中午用餐时间为40分钟,用餐前后必须刷两次卡,如果一个月3次用餐超时,会被警告,同样会影响到工资。

  李君说,虽然她的水杯就放在收银台上,但经常因为顾客多,腾不出工夫喝水。

  卖命17年 只比新人多挣700元

  谈起沃尔玛,老员工王虹滔滔不绝。

  1996年,沃尔玛在深圳开设第一家店面——沃尔玛购物广场。

  那年,王虹成为这家沃尔玛店的收银员。

  转眼17年过去,她还在沃尔玛工作,但工资已经“封顶”。

  扣除医保和住房公积金等,王虹每月拿到手的工资只有2400元。

  “新入职员工工资是1700多元,我干了17年,工资只多700元。

  平均下来,多干一年,才多41块钱。

  ”她说。

  王虹说,其多次要求加薪未果,随着医保、养老金数目连年增长,拿到手的工资反而降了。

  由于曾被公司评定为“工作质量不合格”,王虹一度想不开。

  2010年,王虹爬上公司楼顶,试图一跃而下,后被物业保安抱住。

  “我想看看沃尔玛的领导们到底有没有人性。

  ”她说。

  当时,她的极端行为一度引起社会关注。

  但如今3年过去,沃尔玛仍然对她的诉求不予理睬。

  评估划比例 5%的人不能加薪

  在沃尔玛,并非没有“加薪”概念。

  每年6月1日,是沃尔玛员工的“加薪日”。

  员工张虎说,加薪前的两个月,管理层会给每位员工写评估报告,人力资源部按照每位员工的评估分,决定是否为其加薪几十元至上百元不等。

  而2012年至今的加薪评估方式,让员工们十分不满。

  评估报告中,每项后面不标分值,只有“员工标兵”、“超出期望”、“表现合格”、“有待改进”、“低于期望”5个档次,“有待改进”的员工加薪数额很低,“低于期望”的员工不能加薪。

  而每个档次对应着一定的员工比例数——3%、12%、70%、10%和5%。

  这就意味着,必然有10%的员工加薪额很低,必然有5%的员工不能加薪。

  针对后两档员工,公司会对其进行“指引”,但不少接受过“指引”的员工最终还是因考核不合格被解聘。

  工资低待遇差 40多人抗议

  李君告诉记者,由于工作累、工资低,很多员工干不了多久就会离职。

  但公司为了开源节流,不愿招聘新人。

  以香蜜湖店为例,刚开业时大约有90名收银员,9年后只剩下30人,意味着一人要干以前3个人的活。

  2012年7月5日,因不满薪水低、房屋补贴被取消、评估报告不透明,40多名深圳沃尔玛员工在配送中心门口抗议。

  当天下午,资产保护部经理劝他们冷静,承诺他们第二天都能到公司正常上班。

  但其中4名员工次日到公司后,都接到一纸解聘通知,且不支付经济补偿金。

  同年7月11日,其中2名员工爬上配送中心的仓库房顶,称沃尔玛不补偿就跳楼。

  8小时后,2人从房顶下来。

  一些员工称,当时,沃尔玛用假和解协议把2人骗了下来。

  之后,2人被拘留10天。

  据员工反映,沃尔玛内部经常上演解聘员工的“戏码”。

  被解聘者由于在法律知识、经济实力等各个方面处于明显劣势,多数选择忍气吞声。

  对于为何工资福利差还不另谋他就,员工们解释说,多数员工都是从外地到深圳的打工者,文化程度不高,找工作艰难,迫于生活压力,大家都不敢轻易扔掉饭碗。

  企业做法

  沃尔玛拒绝工会 员工难抱团维权

  很多员工表示,沃尔玛对员工抱团维权,非常排斥和警惕。

  一位员工说,工会本来是最基本的员工维权机构,但沃尔玛一直认为工会是一股分裂的力量,因此一直抵制员工参与工会或参与其他员工维权组织。

  沃尔玛1996年进入中国后,全国总工会多次要求其建立工会,屡遭拒绝。

  2004年11月,全总有关人员表示:“如果沃尔玛继续抗拒工会组织,那么它面对的将不仅是全总,而是整个中国。

  ”之后,上海拒绝沃尔玛进入。

  迫于压力,沃尔玛作出让步。

  2006年7月29日,沃尔玛福建晋江店成立工会,这是它在中国的第一家内部工会,也终结了它全球不建工会的历史。

  对此,沃尔玛内部反弹强烈。

  有媒体报道称,沃尔玛总部曾就晋江店工会成立一事,向分店下发“备忘录”称,如果工会人员到店宣传,不要和他们交谈,当场撕掉宣传材料扔进垃圾箱,不许个人传阅……沃尔玛不欢迎工会组织,大家为了自己的发展前途,考虑清楚……更有个别高层开会时称:“谁参加工会,谁走人!”

  尽管如此,在全国总工会的敦促下,沃尔玛各地门店还是陆续建立了工会。

  工会委员最初由员工直选,但几年之后,渐渐变成企业高管任命。

  此后,工会维权力度与自选委员相比大相径庭。

  沃尔玛说法 香蜜湖店工会主席:不便回应

  今天上午,记者拨打沃尔玛中国投资有限公司事务部电话采访,一直无人接听。

  记者通过网络给沃尔玛中国投资有限公司总裁发信,表达采访要求,但未得到相关回复。

  记者拨打沃尔玛深圳香蜜湖店工会主席张岩手机,她表示此事不便回应,挂断电话。

  专家说法 沃尔玛精简人力成本 为降低价格

  中国劳动关系学院章天一表示,沃尔玛的制胜之道是依靠专业技术把库存和物流成本降到极致,人力成本也最大限度地精简 ,从而使商品价格远低于其他超市,占领市场。

  他说,沃尔玛的一位高管曾透露,沃尔玛的薪资水平普遍低于同类型的外资零售商,甚至低于国内民营零售商,中层主管的薪酬低于家乐福同样职位员工近三分之一,高级员工的薪酬则低于家乐福同等职位员工近一半。

  但由于沃尔玛强调对员工监控和支持员工发展并重管理模式,其对员工的管理已经达到了一个很高的高度。

  章天一认为,沃尔玛对工会如此态度,是因为担心工会为职工维权,会提高其用人成本,从而导致总成本上升。

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