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我国企业国际化战略中跨文化管理问题探析
摘要：企业实施国际化战略在经济全球化的大趋势下已不可逆转。而由文化差异导致的文化冲突将直接影响着企业国际化经营的成败。本文在分析我国企业国际化经营中文化冲突的表现及原因的基础上，提出实施跨文化管理的对策。
关键词：国际化战略;文化冲突;跨文化管理
一、我国企业国际化战略中文化冲突的表现
文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。主要表现为：
1、经营思想上的冲突
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在着很大差异。我国企业在跨国经营中大多重视短期行为，较少考虑国际合作伙伴的获利性;而西方管理人员则大多具有互惠互利、重视效率，强调售后服务及其质量，重视长期行为。双方经营思想的冲突对企业双方的合作带来巨大的障碍。
2、管理风格上的冲突
我国企业重视组织内的层级关系，习惯于按上级行政管理机构的指令行事。在处理纠纷方面，中国管理人员注重伦理道德，习惯于通过"组织"、舆论来处理纠纷，往往认为企业规则和契约是对相互之间缺乏理解和信任的补充约束;而西方企业注重将法律、契约的观念渗透到企业管理的各个方面。双方行事标准和依据的差异在国际商务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现冲突。
3、决策方式上的冲突
受中国传统文化"求稳怕变"思想的影响，我国企业的管理人员在管理决策中显得过于保守，这往往使得在竞争激烈、变化迅速的国际市场中一次次错失机会。另外，中国企业的管理人员在做决策时习惯于集体决策、责任共同承担;而西方企业的管理人员强调"自我"，注重思维清楚、直言不讳，使其管理决策主体偏重于个人。
二、文化冲突产生的原因
根据荷兰学者G·霍夫施泰德的研究，文化差异可以用五个维度来描述和比较，分别是：权力差距、个人主义与集体主义、男性与女性、回避不确定性和长短期取向。这五个维度从一定程度上解释了文化冲突的根源。
1、权力差距
权力差距的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一问题上的不同态度。权力差距小的国家里，公司下属对上司的依赖是有限的，并且偏好商量，他们之间的感情差距也相对较小，下属很容易接近并敢于反驳他们的上司。权力差距大的国家里，下属对上司的依赖很大，感情差距也很大，下属一般不会直接去找上司并和上司发生争执。根据霍夫施泰德的研究，权力差距大的国家有拉丁语系国家、亚洲、非洲国家;权力差距小的国家有美国、英国及其前自治领地，以及欧洲非拉丁语系国家。
2、个人主义与集体主义
具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就,鼓励人们依靠自己的努力取得成功,重视个人的、自主的经济保障,鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反,高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策,强调个人对集体的附属关系,个人利益服从集体利益,个人的业绩归功于集体的努力和智慧。
3、男性与女性
男性倾向的文化中，社会主导价值观是强调公平、鼓励竞争，注重工作绩效，性别角色明显;而在女性倾向的文化中，社会主导价值观是中庸和睦，重视人们之间的合作，重视环境保护，关心他人，强调平等、团结，注重生活质量等。女性文化对工作的看法是"工作是为了生活"，男性文化对工作的看法是"活着是为了工作"。
4、回避不确定性
回避不确定性是指具有某种文化的人们对不确定和未知情形感到威胁的程度。回避不确定性强的国家的人们比较起来更忙碌，常常坐立不安、喜怒形于色、积极、活泼。而回避不确定性弱的国家的人们则显得沉静、矜持、随遇而安、懒散等等。强回避不确定性的文化一般倾向于建立一个高度正式化、制度化的组织，以对付环境中可能存在的不确定性;而在弱回避不确定性的文化中，人们更喜欢灵活的和不确定的组织结构，这样可以留给他们更多自有发挥和协商的余地。
三、我国企业国际化战略中跨文化管理的对策
1、正确认识文化冲突，形成跨文化意识
所谓"跨文化意识"就是指在不同的文化交际中获得成功，提高对异国文化和企业文化的敏感性和包容精神，理解对方的价值观念和行为特征，建立起相互信任和合作的气氛。
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨文化冲突产生的原因有以下几个方面：
⑴ 信息理解的差异。不同国家语言不同、文化背景不同对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。
⑵ 沟通形式不同。沟通是人际或群体之间交流信息的过程。不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如：人们对于时间、空间事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的程度，导致沟通误会，甚至演变为文化衝突。
⑶管理风格不同。管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心进行管理，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
2、合理选择跨文化管理的模式
根据加拿大著名跨文化管理专家南希·爱德勒(Nancy J. Adler)的观点,海外公司进行跨文化管理的时候,有这样三种文化管理的模式,包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异,以实现组织内的和谐与稳定。协同,这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点,不是忽视和压制这些文化差异,而是通过文化间的相互补充、相互协调,形成一种全新的统一的组织文化。
3、进行跨文化的培训
在企业内部，通过对企业所有员工进行文化敏感性,语言,跨文化沟通及冲突处理等方面的培训,尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能,或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖,真诚合作的氛围,减少跨文化障碍。
通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解;将企业共同的文化传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力;由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
4、积极利用"跨文化优势"
跨国经营具有跨文化优势,正如自然界中存在"杂交优势"的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现"跨文化优势"的结果。因此，中小企业在进行跨国经营时，应避免对文化差异的狭隘理解，积极利用"跨文化优势"。
参考文献：
[1] 晏雄.中小企业国际化战略中的跨文化管理问题研究.商业现代化.2007年4月.72页.
[2]张坤媛，初胜华.文化差异与跨国企业跨文化管理策略.现代商贸工业.2008年3月.48页.
[3]王书进.我国中小企业在国际商务合作中的跨文化管理评价.2008年1月.
[4]陈凤.文化差异与企业跨文化管理.福州党校学报.2003年第2期.
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