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宜家公司的制度文化
宜家公司的制度文化
摘要：文章以宜家为例，从公司愿景、企业家精神、治理结构和业务战略四个方面分析了公司制度文化特点，并得出结论：公司制度是相对的，并且随着公司的存在和发展的内外部环境变化而演变。
关键词：宜家;战略;制度文化
宜家由一个小百货零售商人在废旧仓库基础上建立第一个家居产品展览厅发展而来，这个由一中学生注册的创业小公司发展成一个大型的跨国私人集团公司。
其拥有15000名员工及46家生产单位，销售额从1999年的76亿欧元到2009年的215亿欧元，平均每年增长率达10.96%。
这些辉煌的成就离不开独特的战略，这些战略通过公司制度体现出来。
公司制度作为一种强大的价值和行为规范的力量维系着宜家的健康发展。
一、公司愿景
面对激烈竞争的宜家家居，独特地定位于年轻、追逐时尚而小康的顾客群体，这些群体很大部分有小孩，追求个性、自由、效率，实际上这是一个发达以及发展中国家中产阶级群体。
“为尽可能多的顾客提供他们能够负担的，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”作为公司愿景，就是为中产阶级提供又好又便宜的家具产品，这个长期的顾客价值服务承诺对宜家公司具有强大的约束和激励作用，并深刻影响着宜家战略策略的制定和实施。
该愿景不仅能通过战略制定和实施，在数量庞大的消费者中赢取丰富的剩余价值，更是一种长久的制度文化深深扎根于宜家集团的成员心中并规范制约着相应的价值行为。
二、企业家精神
作为宜家的创始人，坎普拉德是一位具有深邃的战略眼光，同时兼具良好的道德修养。
他把环保理念和企业家的社会责任深植公司愿景中就是最好的写照。
宜家公司针对自己特定的顾客群体采取低成本的竞争策略，也和他一生践行的节约意识密切相关。
二战后的瑞典所蕴含的巨大家居市场被这个从小有着经商体验和精神的坎普拉德发掘了。
靠着创新的经营理念和模式开创了宜家最初的商业模式。
为大多数人生产销售实惠、品类丰富、功能齐全、设计精良的家居产品是他的创业誓言，也是宜家的经营理念，在长期的实践中得到了充分的体现和检验。
在最初的废旧仓库改造成的宽敞家居展示厅基础上，演变出了顾客充分体验并自行组装等全新的家居经营模式。
坎普拉德以节俭著称，对宜家的影响最深刻的在于低成本战略的长期坚持和贯彻。
坎普拉德还追求简单，宜家顾客群体是追求简约时尚而又实惠的中产阶级，而坎普拉德自己很大程度上就是这个群体里的典型代表，他这种始终如一的简约和节俭精神对宜家的影响也是普遍而深刻的，宜家始终坚持简单原则：简单的产品构造、简单的生产过程、简单的产品种类、简单的管理结构。
坎普拉德独特的企业家精神，对宜家的理念、商业模式、企业文化等起到了火种和开创作用，更是作为一种无形的非正式制度文化力量促进宜家的发展壮大。
三、公司治理结构
创始人坎普拉德希望建立一种有长期独立性和有保障的所有权组织。
宜家是有着正宗瑞典文化血脉的企业，但是宜家集团为注册于荷兰的斯地廷英格卡基金会所有，该基金会通过英格卡控股有限公司拥有包括由Swedwood工业集团到在各国经营宜家商场的所有公司。
宜家国际系统有限公司拥有宜家概念和商标，与在世界各地的每一所宜家商场签署授权经营协议。
宜家集团是宜家国际系统有限公司的最大的授权经营者。
从这里，可以发现一些宜家的公司治理结构特点，作为一种正式公司制度，在宜家庞大的组织运作中似乎是一支强有力的无形的手，在发挥着无所不在的有效管理作用，而这更是一种正式的公司制度文化强大力量和综合效益的体现。
宜家作为一个拥有完全的财务和知识产权等独立自主权的私人公司，发展成为一个大型的跨国企业，通过分析宜家的治理结构，推测这种强大背后的秘密。
宜家公司每年数百亿的销售额和数十亿的净利润额，这庞大的资金流是靠宜家公司自身注册设立的一家基金会――英格卡控股公司负责。
该基金会为英格卡家族所有，制约甚至领导着宜家集团，该集团负责各国采购、生产、销售等各中心的统一经营和协调，拥有数十个国家数百个商场、分公司。
另外，更加重要的是宜家对自身产品品牌的所有权，是靠一个专门的负责研发和产权保护的分公司――宜家内务系统公司管理，该公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”。
这三个相对独立而又牵制的机构，其核心负责人都是英格卡家族的子弟，尤其是创始人坎普拉德的三个儿子，38岁的长子彼得出任宜家发源地荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在;35岁的次子约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产;至于最小的儿子马修斯，他将可能接宜家现任主席安达斯・莫伯格的班，这就相当于把宜家的公司资产拆分成三份，限制儿子们改变公司的行为，这样任何子女都无法动摇公司的根基。
就是这种以家族成员组成的核心领导机构牢牢地掌控着宜家的发展命运。
当然，这种公司形式也有自身的天然缺点和隐患。
首先从短期来说，如果瑞典宜家在不同发展层次的国家进行本土化经营，面临的强大的外部不确定性和风险性，包括政府公关、地理人文、风俗习惯、法律法规和市场经济发展程度等，这些不确定性因素的普遍存在和企业自身信息的不完全性所造成的信息不对称，这对宜家本土化产生很大的交易成本。
从长期看，这种完全私人所有的家族企业必须面临家族企业本身发展阶段和领导继承人等问题带来的不稳定性和风险性。
四、公司业务战略之顾客战略
顾客战略是指根据每个地区文化和消费习惯的不同而采用不同的策略。
宜家作为发展了几十年的跨国家居企业，在不少的发达国家开疆辟土、发展迅猛，可是在中国却发展迟滞，不少研究显示，相对于销售中心，中国更像是宜家的供应中心。
根据经济学效用约束理论，理性消费者总是追求在预算约束条件下的效用最大化。
要使中国的消费者自动自愿地购买宜家产品，就要在其购买力范围内使其真正地体验宜家产品及其品牌价值所带来的消费效用，然后理解并接受宜家的品牌价值，并且相信相对于其他国内外的同类产品，宜家产品带来的效用更大。
据统计，宜家中国的定位消费者群体为月收入3350元以上，35岁以下的年轻白领。
而在这一批消费者很大部分人眼中，宜家产品代表的是超过自己购买力的高格调、高品位的消费品。
因此，作为一种短期有力的企业战略，宜家中国大规模持续地降价，希望能博得中国消费者的青睐和大规模的购买行动。
虽然这能在一定程度上为企业赢得销售增长，但是，对长期来说，降价并不能从根本上解决消费者“惜购”心理，而且还有可能直接损害宜家在顾客心中的“高格调”形象，产生负面影响。
宜家的最初竞争战略是基于顾客需求差异下的低成本战略，核心是要满足特定的消费者群体的家居需求。
任何一个特定时间段和地域空间上的发展策略，都必须紧紧围绕着这个战略核心。
而对于中国消费者的家居需求特性，必须要深入到这个群体的社会、文化、生活等各方面认识和分析。
中国是有悠久文化的大国，而由于历史、地理等因素，中国的社会阶层和群体差异化特点十足。
这就决定了中国消费者的消费思想、观念、心理、思维、性格、动机、态度等因素和消费行为的关系和其他国家是很不相同的。
这样，就要更深入地探索宜家中国发展的文化碰撞和协调技巧。
在宜家中国本土化的初级阶段，中国消费者更多的是体验和认识宜家产品的差异化特点，而对产品的关系是一种被动接受的状态;随着认识的深入，自己的文化理念和宜家这个异国情调的产品文化内在结合，最后在宜家产业链的整合带动下，让消费者参与到宜家产品开发设计过程中，或者是宜家研发团队直接深入到中国消费者的消费文化体验和对产品的重新设计。
只有这样，宜家在中国的发展才能更长远。
因为文化，作为一种非正式制度制约着企业的生存发展，而本土文化则制约着企业本土化的发展。
这种力量是隐形而又强大的，但是一旦得到认识、发掘和有效利用，企业的受益也是持久而深刻的。
更深入地探讨，不难推知，不论是外国企业在中国的本土化发展，还是中国企业走出去的全球化战略，都面临着文化差异带来的风险和挑战。
这一深刻的差异化文化背景因素在很大程度上影响着企业的战略和发展历程。
参考文献：
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2.阎晓娟.胜任力素质模型在宜家公司的应用研究[Z].
3.陆斌.瑞典首富打造宜家帝国[J].财富智慧,2005(6).
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