物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文（通用9篇）
在不断进步的社会中，需要使用措施的场合越来越多，措施是针对情况采取的处理办法。我们应当如何写措施呢？下面是小编为大家收集的物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇1
摘 要：在市场竞争日趋激烈的今天，企业的竞争归根到底是人力资源的竞争。
新修订的《中华人民共和国劳动合同法》的正式实施，标志着人力资源“高成本时代”的开启。物业管理行业作为一个典型的劳动密集型产业，必须高度重视人力资源的开发与管理。文章从物业管理企业在人力资源管理方面存在的问题入手，提出了相应的优化措施，具有现实意义。
关键词：物业管理;人力资源管理;人力资源规划
在现行的市场经济体制下，人力资源已成为企业最宝贵的资源。企业间的竞争很大程度上是对人才的争夺，人力资源管理水平也直接影响了企业的生存发展。企业的人力资源管理，究其含义是指运用科学的管理手段，对人力资源进行合理有效的培训、组织与使用，从而更好地发挥其优势所在，通过各种方式调动人的潜在能力和主观能动性，为企业创造价值，确保企业目标的实现。
1 物业管理企业人力资源管理现状分析
我国的物业管理行业作为传统的服务型行业，正处于现代服务业的转型期，劳动密集但技术含量不高的特点仍局限着企业的发展。服务的品质决定了企业的竞争力，品牌的打造做服务的“人”是关键。然而，物业管理行业的发展才刚刚起步，许多物业服务企业还没有深刻认识到人力资源管理的重要性，未建立起全面、系统、科学的人力资源管理机制，具体问题表现在以下几个方面：
1.1 人力资源管理理念落后，管理规划缺乏科学性
企业要实现人力资源与其他资源的最佳配置，就必须要有符合企业战略目标的人力资源规划。要根据企业的内外环境变化，通过对人力资源的供需分析，进行组织设计，为企业招聘、录用以及培训、开发环节制定相辅相成的计划。它是人力资源开发与管理的主要功能。但就行业整体而言，由于认识上的落后与管理方式的不科学，很多企业并未形成前瞻性的规划，出现辞职等空岗情况才想起来去招聘，更谈不上人才的培养储备。一旦有骨干人员流失时，企业则很容易陷入被动局面。这种缺乏科学性、长远性的规划，而是实用主义优先的人力资源管理理念，很难与整个企业的经营战略相联系，制约了物业管理企业的发展。
1.2 行业整体人才资源素质亟待提高，缺乏对高素质人才的吸引力
物业管理作为新兴的第三产业，经历了时代的转型升级，已成为讲究管理与效率的一门综合性学科。但仍有部分人持有偏见，认为物业管理从事的只是基础性的保安、绿化、清洁等工作，从业人员社会地位低，薪资待遇差，招工难频现，高素质的专业管理人才更是难觅。一些实践中成长起来的优秀人才由于人力资源管理机制的不完善，也未得到应有的保护，往往极易流失到相近的酒店管理等其他服务类行业，这也进一步影响了物业管理企业的长效发展。
1.3 企业培训形式枯燥单一，培训效果不明显
目前，很多物业管理企业在培训思路上还很狭窄，有的走个过场，有的敷衍了事，收效甚微。这源于未从根本上分析本企业培训需求从而制定培训计划，培训模式也仅仅是单一的课堂讨论式，实践操作性不强。另一方面，物业管理企业由于人力资源素质结构单一，员工素质不高，很难从思想上重视岗位培训再教育，这也使得培训企业的培训工作举步维艰，培训效果大打折扣。
1.4 企业人力资源考核定位模糊，绩效考核存在误区
人力资源绩效考核贯穿于整个人力资源管理过程，对于企业来讲，它是达到过程控制与经营管理效果的有效手段，对员工来说则可以查找发现工作中出现的问题，提高绩效能力。虽然绩效考核的最终目的应该是达到激励，实现企业和员工的双赢局面，但在实际操作过程中，考核往往与工资、奖金等利益指标相挂钩。作为实现分配的工具而存在的绩效考核，被定位为薪酬体系的规划设计环节之一，其激励作用被无形中弱化，且很容易给员工施加压力，形成抵触心理，要么漠视考核不配合，更有甚者一走了之。与此同时，绩效考核指标体系不科学、不严谨，量化程度不高，考核过程有失公平、公正性，员工对考核内容不理解，考核结果得不到反馈等原因的存在，也使得物业管理企业的人力资源绩效考核失去了应有的效果。
2 物业管理企业人力资源管理的优化措施
2.1 从企业文化入手，打造人性化的人力资源管理理念
企业文化是一个企业的灵魂。企业文化环境对人力资源管理有着重要的影响力和促进力，而人力资源管理又将企业文化的理念内涵以制度和规定的形式得以推进。二者相互联系、相互作用，这种良性的互动也促使了企业的良性发展。物业管理企业应在人力资源管理过程中，既着力于建立健全各项规章制度，完善企业架构，又要结合企业自身文化氛围，坚持以人为核心，在管理过程中融入人性化理念。要做到合理开发、使用和管理人才，塑造以“尊重人、关心人、信任人、培养人”为核心的企业文化氛围，切实关心员工物质与精神两方面的需求，为员工的成长营造一个好的环境，充分发挥其主人翁的主观能动性，将人的发展与企业发展有机地联系起来，增强企业的向心力。
2.2 加强职工队伍建设，明确人才梯队建设制度，优化人力资源配置
物业管理企业的服务质量，关键在于人。只有员工素质得到提高，才能对客提供高质量的服务，从而提升业主满意度。为此，物业管理企业应建立科学的人才培训机制，发挥自身优势，从内部入手进行人才培养，完善职工队伍的管理建设。在管理过程中，要建立起人才开发机制，充分调动人才潜能，并有针对性的为核心人才规划职业生涯发展路径，提供发展和提升自我的机会，及时进行帮助指导，促进人才尽快成长，提升其适应力与创新力，建设企业自身的复合型人才队伍，避免出现人才断层。
2.3 建立健全物业管理企业的培训体系，分层次开展培训
在激烈的市场竞争下，物业管理企业要想长足发展，必须要有一支高素质的人才团队作为保障，而人才素质的提高，离不开企业的培训。培训工作的开展要突出计划性、前瞻性、经济型和可操作性，将员工的入职培训与在岗培训相结合，明确终身培训的理念。企业不同岗位、不同知识层面上的员工，要根据其培训需求，开展有针对性的分层次培训。既要考虑到整体层面上的礼节礼貌、职业道德、沟通交流等基本素质的训练，又要有侧重点的进行专业技能方面的系统性培训，真正做到有的放矢。
2.4 制定科学的绩效指标体系，促进企业良性进步
企业的绩效指标体系应包括绩效计划、绩效考核、绩效指导三个层面，不断循环改进，缺一不可。首先要根据企业的战略目标制定绩效计划，层层分解落实目标责任，确定量化管理目标，并以此作为绩效考核的基础和依据。考核实施前，应开展相关的培训工作，一方面使参与绩效考核的职能部门的管理人员明确考核的方法和工具，另一方面使作为考核对象的员工能明确考核的意义，对考核办法做到心中有数。绩效考核应本着真实客观的原则公开进行，考核结果也应做好进一步的收集与分析工作，不仅要将考核结果反馈给员工，指导分析问题之所在，也要收集考核实施过程中的意见和建议，不断完善企业的绩效指标体系，激发员工的自身潜能，得到快速成长，使得企业与员工共同发展。
3 结束语
经济新常态下的物业管理行业面临着新的机遇与挑战，要在服务方式、管理方法上不断转型创新，关键要在“人”上做文章。物业管理企业要加强人力资源管理工作，运用科学有效的管理工具，建立现代化的人力资源管理体系，吸引人、培养人、用好人，为企业打造优秀的高绩效员工队伍，将人力资源管理与企业的战略目标整合起来，实现企业发展的新飞跃。
参考文献
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[3]杨波.浅析物业管理行业的人力资源开发与管理[J].现代物业,2008.
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇2
人力资源的优化管理是我国钢铁企业发展的必要前提，人力资源包含时效、增值、能动、再生、社会等特征，在钢铁企业发展过程中有着重大作用。目前，现阶段的人力资源管理是调整与获得，并且利用鼓励的手段来激励企业员工积极性和主观意识，促进钢铁企业的最大化运行效率。在2008年的金融风暴中，我国的钢铁业呈现整体下滑的现象，而且销量也不断下降。根据以上问题，我国有关部门制定了钢铁企业重组与控制销量的措施，推进了我国钢铁业的完善发展。由此可以看出我国钢铁企业的人力资源的管理就显得十分重要，是钢铁企业经济发展的前提，钢铁企业需要大力发展人力资源，才能促进钢铁企业的发展与复苏。
一、钢铁企业发展人力资源管理的背景
在2008年金融危机爆发后，我国的钢铁企业发生了巨大的演变，钢铁的发展遇到了前所未有的的挑战。一是钢铁业的原料逐步上涨，导致钢铁的生产成本也上升，而钢铁方面销售价格直线下滑，特别是板材市场产品价格低、需求少。导致多数产品亏损或者微利的情况，二是唐钢是60多年的老企业，员工多负担重，企业人力资源管理还处于直线职能的控制，存在多种人员弊端，使子公司的管理更加放散，导致钢铁企业资源得不到合理的利用，是钢铁企业得不到完善发展的重要原因。
二、钢铁企业人力资源管理存在的问题
（一）冗员问题较严重
在各种高科技的发展中，企业的机械化不断的改革发展，技术水平的要求不断加深，大多数企业在人员调动和配置方面发生了很大的变化，在工业自动化的前提下，导致劳动力管需求的下降。根据有关部门统计，在我国钢铁业中有50%-70%的冗员问题,根据数控的科技发展和完善，我国冗员的问题逐渐扩大化。
（二）整体员工素质低
近几年，国家不断加强学生的素质教育，大学生成为素质教育的主体，在国有钢铁企业中人员招聘时，对招聘人员的文化水平上提高了要求，大专学历的人员成为企业聘请的主流；但是，一些私有企业相对来说还存在着一点差距，例如，在安钢企业中，硕士生占员工的0.58%，本科生占9.68%，专科占25.7%，专科以下占63.8%，超过总人员的一半。
（三）人员流失或跳槽等情况严重
在我国钢铁企业中导致员工跳槽的主要原因是工资福利、待遇不满意等情况。目前，国有企业在人员流失中最严重，跳槽的都是有着丰富经验的和企业发展的重要人员。例如，专业技术人员、高管、工程设计师等。人员管理机制和福利待遇促使这些人员的流失，给企业带来了重大损失。
三、强化钢铁企业人力资源管理的策略
（一）制定钢铁企业人力资源管理的规划战略
加强对钢铁企业人力资源管理工作的重要性的意识，培养企业发展的关键人才，基础专业人才是企业发展的基础，是钢铁企业快速发展、平稳、全面发展的关键所在，所以，在钢铁企业需明确意识到资源管理工作的重要性，在企业部署人力资源方面，可以引进国外先进的人力资源管理的方式来进行管理工作的部署；同时企业需要明确发展路线，改变传统的管理模式，以世界五百强的企业作为发展目标。通过学校先进管理知识，建立完善的人力资源管理体系，促使日常工作中落实管理人力资源工作。把培养优秀的人才、团结合作作为企业的目标，从而提高钢铁企业的工作效率。其次，钢铁企业在制定相关的人力资源管理时，应严格按照国家有关部门对人力资源管理的规划和基本原则来制定。
（二）大力发展企业人力资源的开发和培训工作
根据人力资源的建设原则，人力资源的培训与开发是资源管理的重要环节，是建设人力资源最基础的工作，建设人力资源主要是更好的提高员工在工作方面的各种能力。例如，企业员工的团体意识、学习实践能力、创新精神等方面。企业培养人才应该遵循人力资源的原则，重点培养企业缺失人员，优先培养各种优秀员工，从企业的根本上加强员工的工作效率训练。企业的人力资源管理是切实调整企业内部人员的改善措施。在企业的总产值和稳定的情况下，构建合理的人力资源生产结构，通常表现在年龄、等级、专业化等科学配置，通过以上所述，钢铁企业可以采用以上的方法促使人力资源的发展管理。
（三）企业采用先进的薪资管理体系
在企业建立人才培养体制时，要通过长远的企业发展来考虑人才的培养，以此为基础激励员工积极参加各种培训活动，充分发挥员工工作效率的优势，提升钢铁企业的生产效率，利用国外的人力资源改革模式，把员工放在第一位，合理的挖掘员工的潜在价值，发挥人力资源管理的作用。除此之外，薪资的合理安排也是非常重要的，调整薪资结构，给每个岗位价值进行定位，制定薪资水平，合理的分配竞争岗位的薪酬管理和任职要求。薪酬可以划分为底薪工资、固定工资、业绩福利补贴、工龄等标准。
（四）坚持改革创新路线，建立有效的人力资源绩效评估体系
人力资源奖励可以通过工作绩效来进行评估，所以，通过有效的人力资源绩效的发展可以提高员工在工作中的积极性和生产效率。在钢铁企业中人力资源绩效评估体系建立的原则是公平公正、客观等，同时也是对员工的一种工作能力、业绩考核的评估。在现代化钢铁企业中需要建立完善的人力资源绩效评估体系，促进钢铁企业的完善发展以及企业制度化、科学发展和规范性的方向。在钢铁企业中，人力资源绩效评估要以员工的业绩和能力为基础，落实好每位员工的绩效目标，建立完善的员工绩效体系，根据不同岗位及员工不同的情况，结合制定考评的标准和方式，得出的结果及时反馈，帮助分析问题。企业还可以把绩效评估优秀的员工作为榜样，并进行奖励、升职等方法激励其他员工。
四、钢铁企业人力资源绩效管理的优化道路
现在大多数企业未来建立高速、高效的钢铁集中管理，逐步推行员工进行专业化的集中训练，充分利用培训挖掘员工的潜力，在人力资源绩效的管理模式中，需要开辟一条新的道路，进一步优化人力资源的管理模式，为钢铁企业的全面协调发展打下良好的基础。
（一）全面推进绩效管理模式
在我国钢铁企业的精细化管理方面，通过把各种文化知识相结合起来，形成绩效指标，对企业存在的问题进行分析，使企业更好地发展。通过不断的创新改革和技术的管理，营造一个良好的企业管理平台，促进企业钢铁业务的综合发展。钢铁企业在推进人力资源的绩效时要不断的加强模式的改革，在有效的改革模式中，不断完善钢铁企业在人力资源绩效中的措施。
（二）推进企业精细化的具体措施
在新市场的影响下，员工精细化意识是钢铁企业培养人才的重要环节，对整个企业的转型发展有着重要的影响。企业在利用精细化管理方面，要从生产流程占资金量最大、周期最长、工序也是最复杂的特征出发，在有效的管理过程中，必须稳妥的通过精细化的处理，提高企业管理水平。
五、结语
综上所述，在我国现代化建设中，钢铁企业员工充分意识到人力资源管理的重要性，结合企业的发展，制定一系列的人才培养方式，有利于企业的持续发展。钢铁企业要以培养人才与人才选拔为基础原则，不断发展和完善人力资源管理体制，为钢铁企业提供优秀的人力资源，促使钢铁企业的平稳发展，加强建设人力资源管理，为我国钢铁企业的复兴发展做出重大贡献。
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇3
摘 要：本文首先分析了我国当前事业单位内部的人力资源管理发展现状，其次介绍了促进事业单位内部人力资源创新管理的有效措施。人力资源管理在现代事业单位的友好运用可以提高事业单位内部人力资源的运用效率。通过以下的论述，以期为当代事业单位的发展提供基础。
关键词：事业单位；人力资源管理；改革
人力资源是企业组织资源的重要组成要素之一，其对于企业的快速发展起着根本性的作用。伴随着事业单位的改革进程的进一步推进，事业单位的企业性质和市场化也愈发明显。人力资源管理对于当代事業单位的整体运营发展也起着重要作用。事业单位应改变传统的观念，积极调整状态，融入到现代经济发展中。创新人力资源管理是当前事业单位亟待解决的任务。
1 我国当前事业单位内部的人力资源管理发展现状
强大的人力资源支持是维护一个企业正常、长远发展的关键内容，对于事业单位也是如此。和企业单位相比，事业单位具有特殊性，主要表现在事业单位是以一些将公益职能和政府职能为主要宗旨的非公益性职能部门和公益性单位。其上级部门主要有政府职能部门或行政部门，决策具有较强的强制力，员工薪资大多数来源于国家财政拨款。这是由于事业单位自身特殊性的存在，其内部的人力资源管理主要有微观、宏观两层面内容。微观层面主要指的是事业单位在政策规定范围之内依法开展事业单位人力资源规划、招聘、配置、培训、使用以及考核等工作。宏观层面主要指的是从国家层面出发对事业单位内部的人力资源实施管理，主要包含制定政策、制度、限制管理权限等管理手段。现今，我国的事业单位人力资源管理发展现状主要从以下两个方面进行介绍：首先，伴随着国家对事业单位人事制度改革的重视程度愈来愈高，人事制度改革进程不断加快，改革的质量也在持续提高。国家在统筹安排、合理规划的过程中，使事业单位内部的组织结构更为合理，这极大地避免了传统人员流动机制下的人浮于事、机构臃肿等弊端的出现。然而，当前，我国事业单位还未能够真正脱离以往计划经济体制的限制，导致在改革过程中常常出现各种各样的问题，这对事业单位内部人力资源管理工作的有效开展造成了直接影响。其次，为了提高人力资源管理的效率，从而更好地在市场上处于不败地位，大多数事业单位都已经将探索以往的人事管理转变为现代的人力资源管理作为重要任务。由于人力资源管理在我国的发展比较短，相关的理论还不太完善，因此，我国当代事业单位人力资源管理的问题依然比较严重，这使得事业单位内部人力资源管理效益和效率双低局面逐渐形成。事业单位内部人才队伍的整体综合素质难以达到事业单位的发展需求，事业单位人事改革的整体目标将难以实现。
2 促进当代事业单位内部人力资源管理创新发展的有效措施
针对以上事业单位内部人力资源管理的发展现状，以下提出了一些有效的改进措施：
2.1 对人力资源创新管理的迫切性进行正确认识
在传统行为模式以及习惯的长期影响下，事业单位人事管理已经逐渐向固化的方向发展，再加上事业单位自身特殊性的存在，事业单位建设现代人力资源管理模式的速度、模式形成的时间以及最终的结果都不完全是人力资源管理本身所能决定的，这两者一起对当代事业单位内部人事制度改革的困难程度进行了加强。当前，我国的事业单位内部人事改革已经步入关键时期。创新是促进民族发展的永恒动力源泉，是促进组织机构发展的根本性动力。用更加开阔的眼界、思路，推进、创新、改革当代的事业单位内部人力资源管理模式，是激发、调动当代事业单位活力、发挥其在社会市场经济发展中积极作用的决定性内容。总的来讲，可以从两个方面对事业单位内部的人力资源管理进行创新：首先，我国当代的事业单位人力资源管理模式的创新和发展，不是只限于对人事制度的调整，还涉及到人们理念上的改变以及模式上的根本创造。只有对改革创新意识进行不断宣传，宽松、充满活力的改革环境才能够得到营造，在事业单位营造出尊重知识和人才的积极氛围，对人力资源管理所处的位置和发挥的作用进行合理看待，从而为事业单位内部人力资源管理工作的有效开展奠定合理基础，并对改革的困难程度以及不确定性进行减少和避免。其次，当前，意见难以达到统一以及“单兵冒进”等常见问题是限制事业单位内部人力资源管理发展的重要因素，应在接受教训的同时总结经验，而不是对人力资源管理创新活动进行一味排斥、抵触甚至制止，否则，更为严峻的不良后果将会发生。
2.2 对人力资源管理的方式进行创新
现代信息技术的飞速发展和广泛应用，在提高企事业单位管理效率的同时，也给事业单位内部人力资源管理模式的改革和再造创造了重要前提。当代的事业单位内部人力资源管理模式，不仅使得管理效率不断降低，管理持续性也难以得到保证。其次，当代的事业单位人事管理仍然以“事”为重点，对人力资源特殊性的忽视现象比较普遍，特别是个体的理念、主观能动性以及价值观，人力资源管理的层次依然处于较低水平。所以，首先，在提高事业单位内部管理信息化程度的同时，还应在结合人力资源管理需求的基础上，对单位内部人力资源管理信息化建设的进程进行加快。具体来讲，可以凭借互联网技术、电子计算机技术等信息技术对人才评价、测试以及管理等软件进行引进和运用，这样一来，人力资源电子化的程度将不断提高，从而促进后续管理工作的快速开展，并达到节约人力成本的目的。其次，在日常的人力资源管理中，应依据人力资源的发展规律、要求，对人力资源的特殊性进行重视，并将以往管理所关注的以“事”为重心转变为以“人”为重心，从而使“人”的全面发展和“事”的高效完成实现有效结合，进而对事业单位内部的整体组织效益进行全面提升。另外，应加大对人才的使用力度，并对人才单方面使用的传统观点进行转变，将人力资源真正地看作一项可增值资源，实现开发、运用之间的协调性，通过引入人才保护、开发以及引导机制，从最大程度上激发人才的潜在能力。再次，应将传统的身份管理转变为现代的岗位管理，实施以岗位管理为主、因事定责、按需定岗的管理模式，从而使岗位差别得以凸显出来。同时，当代的人力资源管理已经在我国得到了一定实施，并且效果显著，因此，事业单位在开展人力资源管理的过程中，应积极学习国内外的丰富经验和管理理论。最后，应对事业单位内部人力资源管理的体制化建设进行深入加强。人力资源管理内容和员工切身利益是直接相关的，只有在充分结合国家相关政策的基础上，对人力资源管理的基本流程、制度以及标准进行固定，事业单位的人力资源管理工作才能够高效进行。
除此之外，还应对人力资源管理的内容进行创新。人力资源管理内容的单一性以及事业单位自身的特殊性仍然是限制人力资源管理不断向前发展的重要因素。另外，对人力资源管理人才队伍进行创新也是一项重要任务。当前，许多管理人员对人力资源管理的理论认识不到位，依然将“事”作为管理的重点，从而导致一系列问题的出现。
结束语
加强对事业单位内部人力资源管理的重视和应用程度对于促进我国当代事业单位的飞速发展至关重要。人力资源管理本身就是一项复杂性比较高的工作，再加上事业单位自身特殊性的存在，事业单位内部人力资源管理工作的困难程度不断提高。当代的事业单位应避免传统计划经济发展规律的影响，积极转变观念，快速融入到现代经济的发展潮流中。
参考文献:
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物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇4
摘要：
根据人力资源优化配置目标，为保证国有企业发展战略的实现，以全面加强人力资源管理的视角，从观念更新、组织创新、机制创新三个方面，系统地给出了实现国有企业人力资源优化配置目标的对策。
关键词：
国有企业；人力资源；规模结构；优化配置
人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，即是人力资源的竞争。在科学技术激烈竞争的今天，哪个国家、地区、企业抓住了优秀人力资源，掌握了人力资源优势，那么就会取得主动权，赢得竞争优势，就会在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。在新的历史时期，中国企业有了更多更广泛参与国际分工和国际合作的机会，有助于学习借鉴国际上先进的经营理念和管理方法，推动着自身的技术进步、管理创新和人力资源开发。在新的历史时期，来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念，突破体制，营造机制，增强中国企业的忧患意识，激发起人力资源的使命感和紧迫感。
一、国有企业人力资源优化配置存在的问题
（一）缺乏与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系
时代在不断进步的同时，势必带来思想的革命，新时期应该转变企业的经营管理模式，而国有企业普遍缺乏统一的，与企业发展战略甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系，大部分精力仍从事传统的人事管理，策略性人力资源管理比较偏低。人力资源管理部门大多数处于二线参谋部门的位置。一般企业的人力资源管理与行政管理属于同一部门，缺乏专门人力资源开发与管理的人才，通常2—3名员工承担规划、招聘、考核、薪酬福利、培训等方面的日常工作，成为负责企业用人方面具体工作的部门，没有时间也没有精力去分析开发企业的人力资源及建立相关制度。
（二）人力资源的开发和投入不足
长时期计划经济体制严重束缚国有企业的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要的原因就是，人力资源的开发与投入严重不足，忽视人力成本的核算。结果是该花没有花，不该花的大笔浪费。不重视员工的录用考评，造成人力资源的素质无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。
（三）缺乏有效的绩效评估和激励手段
我国国有企业相当长一段时间内单纯用政治工作和思想教育的方式来端正员工的工作目的和工作态度。提高员工的工作积极性和自觉性，随着社会主义市场经济的实行，又过分强调物质刺激和奖金的作用。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高的员工的积极性起了很大的作用，但也造成了较大的甚至是长期的负面影响。其中最为严重的是相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理想信念、责任，对国有企业发展战略的实施是不利的。员工的积极性的调动、工作热情的维持，与企业激励手段和措施直接相关，但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法。
二、国有企业人力资源优化配置存在问题的应对策略
（一）搞活人力资源引入机制
在解决关键性稀缺人力资源方面，要改变“守株待兔”、“闭关自守”的做法。根据国有企业战略发展的需要，面向人力资源市场，引进国内外本专业一流专家“为我所用”，这需要采取超常规的运作方式，可采取以下措施：
第一，设特聘岗位，聘请国内外一流专家来国有企业兼职，明确特聘专家的任务、责任，定期到国有企业工作，给予优厚的工作条件及年薪待遇。
第二，以培养后备人才为目的，授予国内外一流专家荣誉称号，不定期来国有企业为国有企业发展、人才培养，提供咨询服务。
第三，以为国有企业发展战略提供知识支持为目的，授予国内外一流专家“顾问”“咨询委员”等职务，参加国有企业各项决策委员会，作为国有企业的智囊人物。
第四，除招聘和接收应届毕业生外，还可以根据国有企业的需要，向社会招聘部分中高级人才，以优化人力资源群体结构素质，加强骨干队伍建设。
（二）建立健全有效的激励机制
激励就是通过激发员工的工作动机，使员工保持一种奋发向上的高昂工作状态。在这种状态下，预期目标会很好地完成，会产生优异的经营成果。马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，与激励相关的是生存需要和自我实现需要。激励的工作因素可以概括为：薪酬高低、工作的成就感、工作的挑战性、工作成果的认可与奖励、工作的发展前途与晋升机会。国有企业应建立有效的激励机制，充分开发和发挥员工潜能，激发员工努力工作，留住、吸引优秀员工和提高现有员工的素质与水平。
（三）建立科学的绩效考评体系
人力资源考核是人力资源优化配置的重要保障，是对职工工作绩效和内在潜力进行科学系统的评估。实践经验告诉我们，对人力资源的考核应根据不同工作性质、不同工作岗位层次、不同年龄层次人员的特征，制定出具有针对性的工作绩效评估和潜力评估标准，对员工的素质、智力水平、能力及工作绩效给予综合的评定，并以此作为提资晋职的依据，让薪酬福利制度建立在严格科学的考核基础上，建立和完善适应企业特点的员工绩效考评体系是当前国有企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，它是搞好国有企业内部分配、调动员工积极性的重要内容。员工工作绩效的考评是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息情况的过程，实现工作绩效客观、科学的考评是国有企业对其经营战略目标、战略体系实现过程实施控制的重要机制，其主要作用是公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的合理开发和使用。
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇5
一、项目人力资源管理的影响因素
1.组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
五、小结
今后，随着市场经济的深化和建筑市场的发展，建筑企业的业务量将日渐增多，项目所包含的内容会更加复杂，而相应的建筑项目人力资源管理任务也会越来越繁重。在此情况下，建筑企业可以根据项目具体情况采取适当的管理模式，如引入专业工程项目管理公司，减少项目的重点控制部位。这样，只需对关键岗位上的人员进行调配与管理，从而减轻了项目人力资源配置管理工作复杂度，提高人力资源管理人员的利用率，使得企业能够同时高效地管理多个项目，从而优化整个企业的项目人力资源配置结构，使项目绩效获得明显提升，企业快速发展。
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇6
一、人力资源的优化对医院改革的重要意义
优化人力资源管理是实现医院战略目标的重要保障为实现医院的战略目标，要把握好七大节点，分别是：临床医疗质量和医疗服务改进、临床资源利用和计划、成本管理、信息化整合与支持、教育与科研、创新和人才管理。其中，人才管理是其它的六个方面的核心，是实现医院战略目标的重要保障。人力资源管理必须适应医改需要，做为战略资源的第一资源先走一步，这也就要求人力资源管理的优化要早起步、高站位。优化人力资源管理具体要做好人力资源的规划和招聘，制定出科学的绩效考核和薪酬体系，实现人力资源管理的全面提升，这样，医院的战略目标就有了重要保障。
二、公立医院人力资源管理中存在的不足
（一）人力资源管理体系的不健全
在人力资源管理体系上有些还是沿用传统的人员管理模式，比较单一，这必然会掣肘医改的步伐。人力资源管理体系不健全，导致很多管理内容定位不清，机构的权责划分不明，具体表在：组强管控不到位，使管控职能缺失，有些管理存在空白，缺乏人才，严重时会出现人才断档现象；薪酬水平缺乏竞争力，吸引或留住人才，特别是分配制度沿用过去的方法，没有考虑服务质量、数量和患者满意度等因素；绩效考核指标的实用性和操作性不强，导致考核的调节、引导作用减弱等等问题。
（二）绩效管理作用不明显
目前有些医院还存在绩效管理走过场现象，没有真正达到绩效的目的。在调查中发现，主要存在以下三个方面的不足：一方面，绩效考核指标覆盖范围有限，对员工行为引导和规范作用不足。具体就是体系缺乏对患者满意度、医院运营、医院长期发展等方面的关注，对员工行为导向有偏颇。另一方面，考核机制过于简单，难以有效起到惩罚或激励作用，具体表现为考核机制采用简单的线性计量，对考核目标控制不理想。第三则是信息系统支撑不足，使绩效考核工作效率和效果有待提升，有些绩效考核工作依赖手工作业，没有系统对收据收集、整理、分析提供支持。
（三）人才发展保障不足
人才要发展，不仅需要一个医院有良好的文化建设，更需要各方面的制度建设做保障。其中包括接受各种学习、培训的保障、工资待遇保障、后勤服务保障等。特别是目前医院的福利待遇还有待提高，对医务人员职业的潜在风险保障有些不足，最近出现的医务人员受攻击事件，也暴露了一些我们管理中的缺陷。另外，由于当前医务人员紧缺，导致有些医务人员的培训和学习机会减少，也为医院能否按计划对人才梯队进行培养和建设提出了挑战。
三、优化医院人力资源管理的建议
随着卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》出台,新医改方案已逐步落实,医药分家、人才流动等原因将导致医疗市场的竞争更加激烈。把卫生人力的体制和机制改革放在举足轻重的位置，充分体现了人力资源作为第一资源的地位。可以通过建立高效的人力资源管理体系、发挥绩效在人力资源管理中的杠杆作用、为人才发展提供健全的保障等等各方面措施来提升员工整体素质，确保医院战略目标实现；调动员工的积极性，挖掘员工潜力、体现人才价值最终实现吸引人才、留住人才。
（一）建立高效的人力资源管理体系高效的人力资源管理体系支撑着医院整体的战略规划，它可以将规划逐层分解，形成可以落地的任务与管理体系。以“求实、求进、求稳”的方针，先易后难，注重实效，逐步实现高效的人力资源管理体系，并依据它对医院战略的重要程度，我们把它分为八大递进部分，分别是：招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系、员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系、核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略。这八大部分在实际操作中也是由易到难，分为三大阶段。将招聘及返聘计划、优秀人才引入计划、招聘和培训体系归纳为第一阶段：能力提升阶段，主要目标是为医院提供、培养和储备人才，提高医院管理能力，满足医院运行的需要。将员工管理体系、工资与报酬体系、考核评价体系归纳为第二阶段：体系建设阶段，主要目标是建设人力资源管理体系，从考核、薪酬和人事管理方面提升人力资源管理能力。最后将核心团队培养和发展规划、人力资源发展战略归纳为第三阶段：人力规划阶段，主要目标是制定全局性和前瞻性人力资源计划和方案，支持医院战略实施。
（二）在人力资源管理中发挥绩效的杠杆作用要优化医院人力资源，在掌控流程管理的同时用好绩效的杠杆能使工作管理事半功倍。绩效管理必须掌控好三个主要控制点：
1、是绩效考核指标的范围，要对员工行为引导和规范发挥作用；
2、是考核机制要起到惩罚或激励作用；
3、是建立健全的信息系统支撑体系，提高工作效率和效果。要确定好符合医院自身运营和发展战略的绩效指标库，通过筛选，使绩效指标以平衡计分卡法为主，同时结合目标管理、关键绩效指标法等考核指标设计考核方法，进一步搭建绩效管理的科学体系直至信息化支撑的实现，从而不断提高绩效的管理水平，充分发挥它的杠杆调节作用，充分调动员工的工作积极性。
（三）为建立健全的人才发展提供软硬件保障
伴随着卫生事业改革的不断深入，尤其是新医改方案鼓励社会资本发展医疗卫生事业和国家推行医生多点执业的放开及试点，医疗服务机构面临两方面竞争越来越激烈：一是医疗服务市场中的竞争日趋激烈；二是对医疗优势人才争夺的日趋激烈。这对中国医院的人事管理体制提出了前所未有的挑战。建立适应市场经济需要和医院竞争特点的现代人事管理制度，将有利于充分调动医院各类人员的积极性和创造性，吸引社会优秀医疗人才，增强医院的活力和自我发展能力，提高医院的竞争力、使医院能更好地为社会服务。一方面，以良好的医院文化为员工营造一个团结友善、积极进取、崇尚正气、紧张有序的工作环境。在营造好医院人才发展的软环境的同时，保障硬件条件也是非常必要的,其中制度保障尤为重要。
首先,岗位编制科学化，职责明朗化。让每个员工都能明确岗位及职责，理清核心工作流程，完善管理工作的目标链，既能提高工作效率又能体现员工的岗位价值。其次做好员工的后勤保障，例如为医务人员谋求更多福利，团购健康保险、意外保险、医疗事故责任险等，让员工没有后顾之忧，以院为家，这样的归属感能够大大提高员工的创造性和人才队伍的稳定性。再有，为员工培训和学习提供良好的制度保障，提供各种深造机会，有健全的培训计划，人人享有机会，为人才发展提供广阔的空间。随着这些举措的'全面深入实施，相信会对优化医院人力资源管理起到一定的积极作用，所有制度的制定和健全还要以医院发展的战略目标为服务目标，争取广大员工的理解和支持，管理层要坚持“公平、公正、公开”的原则，最终实现人力资源管理的全面优化。
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇7
引言
近两年来，国内经济下滑，煤炭售价不断探底，煤炭企业风光不在，已经进入煤市寒冬，许多大型企业亏损，如何扭亏增盈摆在各级管理人员面前。人力成本是煤矿开采最大的成本支出。以往，煤矿生产企业主要通过拼人力、拼消耗、拼规模的粗放型经营管理方式来提高生产效益，导致企业发展至今，出现了人力资源冗杂、人力岗位分工不明晰、人力成本过高的问题。
为了优化人力资源结构，减员降耗，江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿结合企业人力资源管理现状，通过精简内部机构和人员、优化组合人力资源结构、强化采掘队伍能力训练、完善退出机制等措施，保持人力资源合理流动，提高人力资源管理效率，从而实现节本降耗的集约化生产目标。
1 人力资源优化前企业现状
1.1 企业概况
江苏徐矿能源股份有限公司张双楼煤矿是江苏省最年轻，储量最丰富的大型现代化矿井，坐落在素有“五省通衢”之称的历史名城徐州市的西北郊。矿井始建于1979年1月，设计服务年限105年，设计生产能力120万吨，经过技术改造，矿井目前实际年生产能力达到220万吨，为徐矿能源股份有限公司主力矿井之一。矿井主采煤层为山西组7、9煤和太原组17、21煤。矿井采用立井多水平分区式开拓方式，全矿共分三个开采水平，第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。现有老主、副井各一个、新副井一个、回风井两个即东风井和西风井。矿井回采工作面采用走向长壁采煤法，全部垮落法管理顶板，回采工艺为综合机械化采煤。煤巷采用综合机械化和爆破掘进，岩巷采用爆破掘进。
1.2 人力资源现状
2013年初主业在岗职工5773人，其中采煤单位4家564人、掘进单位6家1011人，异地项目部7家1800人、辅助单位5家1486人、地面单位9家673人、机关部室16家239人。由于张双楼矿开采水平多、井下战线长，工作面倾角大、断层多，地质条件极差，和其它大型现代化矿井相比，人员冗杂，分工不明晰，导致生产秩序混乱，工效低。
2 人力资源优化方案
2.1 指导思想
①推行大班组管理，通过班组、岗位整合优化人力资源，精简管理岗位。
②在固定岗位确保定员的基础上，优化流动岗位，实行一岗多能。
③通过装备提升、业务整合、流程重组等手段，提高个人自主管理能力。
④采掘队伍精干高效、辅助单位从紧、压缩地面及管辅人员的劳动力政策。
⑤业务重组，推行大区和大部室管理，减少管理人员编制。
2.2 具体措施和方法
①机关调整改革，精简机构人员。
张双楼矿于2013年10月启动机关调整改革，由16家单位整合为8个部室，由230多人减为133人，减员45%，主要做法:将组织人事、宣传、工团合并为党群工作部、将党政办、征迁合并为综合部、将纪委、审计、企管合并为风险预控部、将地质、计划设计合并为规划发展部、将生产、防冲合并为生产部。2014年5月启动机关第二轮改革，由8家单位整合为6家单位，由130多人减为85人，减员35%，主要做法:劳资部和风险预控部合并为经营管理部、生产部和规划发展部合并为生产技术部。通过二次减员瘦身，机关由230多人缩减为85人，减员幅度达65%，更加精干高效。
②打造精干高效的采掘队伍。
对采掘工区的人力资源逐个单位分析，按出勤、技能等类型，把人员进行分类，适当调整各单位的老弱、伤病等不同类型人员。对出勤不正常人员，尽可能做工作回来上班，对不愿上班的人员加快解除速度。
从严控制伤病假人员，零星伤病假实行一天一请假，对不同情况的伤病人员，分段安排适当工作，待身体恢复后，尽快回原岗位工作，减少部分长期泡伤病假的现象。
为加快安装拆除等单项工程进度，进一步提高劳动效率，推行了项目总承包制，工程开工前，由生产技术部组织相关单位召开现场会，确定工程量和工期，核算承包费用，工程量范围内无论何时干完，承包费用不变。在综采二区试行项目部制总承包后，单位积极性明显提高，及时制订了货币化分配办法，工人干多少活拿多少钱清清楚楚，职工的积极性提高了，多数职工由原来上班磨时间到后来的志愿加班加点，单位、职工都自加压力，由原来的四个工区劳动力紧张，变成两个综采工区都愿意向矿交人。 制定提高单产单进的激励办法，努力提高煤矿的单产单进水平。协助工区制定完善二次分配办法，调动职工多出勤、出满勤的积极性。
③辅助单位采取从紧的劳动力政策。
由于辅助、地面人力资源结构不合理，年龄偏大的职工较多，50岁左右的职工占总人数近50%，造成近几年年老体弱及退休的人数大幅度增加，为确保安全生产劳动力的需求:
加大对系统的更新改造，加快技术更新，尽可能减少劳动力的使用，为今后人力资源优化提供条件。
把辅助单位各个岗位的人员根据职责范围、工作量等进行重新定员，能兼并的并，能撤销的撤，充分发挥想干事、能干事、会干事的人的积极性。
鼓励职工一职多能，对能兼干的岗位给兼干人员给予一定补贴，一律不再定员。完善目前分配中不合理的办法，鼓励职工多出勤、献公休、保收入，充分调动职工多出勤的积极性。
④压缩地面及管辅岗位人员。
对地面的岗位，不涉及安全生产的全部实行承包制，对管辅岗位能撤的岗位一定撤，能合并的岗位坚决合并。对合并的岗位设定上岗条件，全部实行公开竞聘，逐步在全矿范围内形成上岗靠竞争，收入靠贡献，树立职工珍惜岗位，爱岗敬业。
地面、辅助、机关全部实行能力拓展，制定激励政策，要求每个职工至少要有两个以上岗位的操作能力，为今后人力资源优化创造条件。
⑤人力资源优化组合创效，实施空间管理，异地本部互动开源。
异地项目部采取“四定”，定员、定岗、定编、定薪。压缩管理人员和非生产人员，两年来异地管理人员由原来的49人，减少到目前的30人，在岗人数减少近500人，异地利润大幅提升。打破本部、异地空间限制，推动异地本部互动开源，制订了《空间管理嘉奖办法》，鼓励基层单位积极外出创业，为企业创效，增加职工收入。在完成本部生产任务的前提下，积极拓展异地零星工程、承包工程，取得了良好的经济效益和社会效益，打造了双楼品牌，仅2013年开展异地本部互动开源，就为企业创造效益550万元。
⑥推行大区管理、机构合并，减少管辅人员。
对全矿业务流程进行重新梳理，业务相近重复的进行兼并重组。2014年下半年我矿首先优化采掘队伍，撤销原掘进六区，把原来的三个综采工区和一个安装准备工区四个单位合并为两个综采工区，新的工区由原来的单纯采煤变为采煤、安装拆除统一由本工区完成，一是减少原来采煤工区与安装工区之间的扯皮，二是提高安装质量，三是减少管服人员，四是单位合并后抽出100多人到平朔公司承包单项工程。
调整部分通防管理职能，监测监控班由通风工区移交通计中心管理，风机风袋、掘进通防等统一移交采掘工区管理，对通风工区全面瘦身，由150多人减员不到100人。洗运科、洗煤厂、销售服务公司三家单位合并为洗运公司，由原来的近300人减员到200人。将供应科、机修厂合并成立物供公司，减员近50人。成立集控中心，将生产调度、皮带集控、洗运集控、微震监控融为一体，完善了生产控制流程。
瓦安员和岩巷工区质量管理员合并，减少27人。
⑦完善退出机制，人才能进能出。
制定职工正向流动的奖励办法，鼓励身体健康的职工到井下一线工作，到苦脏累岗位工作。
鼓励地面富余人员办理自谋职业，解决精简下来职工的出路。
推进职工素质提升，按领导干部、工程技术人员、职工、专兼职教师、女职工五块分别制订了提升方案。对煤机司机和维护、综掘机司机和维护等紧缺技术工种实行特殊补贴。
3 实施效果
张双楼矿人力资源优化起步早，动作快，从2013年开始实施，通过近3年的人力资源优化，改变了以前机构臃肿、人浮于事、办事拖拉、效率低下的现状，取得了较好的经济效益和社会效益。
4 结论
由于张双楼矿人力资源优化起步早，动作快，通过精简人力机构和人员、优化人力资源结构、强化人力资源培训等优化设计措施，有效改善了矿上长期存在的人力资源冗杂、岗位分工不明晰、人力资源管理秩序混乱、人力资源总成本过高的现状，提高了人力资源管理效率，实现了节本降耗的集约化生产目标，同时取得了很好的社会效益和经济效益。建议将本文的研究成果进一步推广应用，以促进全矿业高效发展。
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇8
摘要：在我国，互联网的发展使得物流行业发展迅速，竞争也越发激烈，对人才的需求自然也会上上升，但是物流专业方面的相关人才的流失率却比较高。从现状来看，物流公司应能培育出更高层次的新式人才，缩减离职比例。唯有如此，构建起来的物流队伍才会是更稳定的。要从根本入手，强化核心竞争的实力。这是由于，企业的竞争归根结底还是人才的竞争。本文以物流公司和人力资源管理的相关理论为基础，选取安能物流当作解析对象。对于物流管理，探析并归纳了最优的途径及措施，然后提出解决对策，最终找到优化方法。
关键词：人力资源管理；问题；对策
引言
经过改革开放，经济及社会都获取了显着进步。从行业现状来看，电子商务日益表现出发达的倾向。与之相伴，物流行业也加快了原先的发展速度。从经济角度来看，市场急需优质性的物流人才，用来服务于物流行业。
1 相关基础理论
1.1物流管理
物流管理包含了如下内涵：物流生产的进程中，物质资料会依照特定规律予以流动。在这种基础上，采纳科学性的物流管理思路来规划物流，做好物流各步骤内的协调及组织、监督及控制等。物流管理设定的根本目标为：在最大范围内，优化调配日常各流程的物流环节。这样做，才能减低耗费的物流总体成本，确保协同配合达到的质量最佳。减小物流成本，从根本入手提升了企业可获得的经济成效。从现代角度来看，现今物流行业根植于信息及控制论、系统论等理论之上。
1.2人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management）：采纳科学的流程用来监管人力资源。结合人力及物力，适当调配各阶段内的人力资源。经过合理调配，确保符合了最合适的物力及人力比例。与此同时，还需适当调控或者诱导心理及行动，发挥出潜在的能动性。优良的管理实效为：能够人尽其才，吻合企业根本性的培育目标。
2 安能物流现有的人力管理状态
2.1安能的员工招聘
对于安能物流，现已构建了招聘职员的特定程序。详细来看，若某岗位有待增设新职员，则预备好申请表，部门经理应能填写表格，明晰招聘事由及有待聘任的总人数。经过填表流程，再去递交审核。总监经过审验，确认可批准这个申请表，而后人事部还需核验提交上来的岗位说明。招聘人员获取了信息，先要经过沟通，明确给出来的岗位难点、日常工作职责、应拥有的胜任状态。针对于任职者，就要符合拟定的流程及需要。在全方位衡量之后，才可确认招聘时段及渠道，设定必备的招聘步骤。
2.2安能的培训
培训内容和方法：
①新员工入职培训
对于入职职员，先要明确现今的公司状态、人事政策及福利、公司运营的总体规程、根本的机制等。同时，还需介绍配套性的安全防控措施。招聘者应能带领新职员前来参观，从概要上了解企业。这样做，才能吻合宏观层次内的认知需要。
②培训管理常识
从目前来看，培训管理常识的流程针对于所有职员，也包含新职员。培训要点设定为根本的管理常识。在培训流程中，可邀请高层讲师并提供亲身实践的机会。案例教学可用来累积经验，指引实践思路。经过管理培训，提升了职员拥有的总体管理水准。在各次培训时，都可借助讲座予以落实。
③培训业务常识
培训业务常识也覆盖于所有职员。在培训进程中，先要明晰日常各流程的配套业务，新入职的职员才能明确物流报价、日常业务范畴、有待协调的各类事项等。明确工作流程，摒除了被动依赖的陈旧思路。经过这种改进，就摒除了单一操作的弊病，这种基础上解析了可供操作的流程及新模式。在了解市场时，还需注重避免并且防控片面的思路。对于物流营销，要增设立体性及多方位的新颖营销途径。从业务角度看，要靠拢于多元化，采纳多样的视角。
2.3安能的薪酬体系
2.3.1薪酬构成
安能物流公司的薪酬包括基本薪资、绩效薪资、岗位津贴和员工福利四大块，基本薪资以当地人力资源与社会保障局的标准为准，比如目前重庆区的标准是1250元，重庆安能的基本薪资即为1250元/月的标准；绩效薪资包括全勤奖、年终奖、个人单项奖、团队奖、创新发明奖等；岗位津贴和员工的从业经验、学历水平和职级等息息相关；员工福利主要有员工生日礼品、国家法定节假日的小礼品、团体旅游等。
3 安能物流公司人力资源管理存在的问题
3.1安能招聘存在的问题
3.1.1招聘前没有进行工作分析
笔者发现在安能物流的招聘过程中，用人部门经理频繁地更改招聘要求以及所需岗位的工作内容和主要职责。用人部门在准备招聘时不够专业，随意性太强。在招聘的先期，没能拟定有待招聘的岗位，没能明确规划。梳理运作时，也缺失了根本性的支撑。在这种状态下，一旦更改了原先某一流程的招聘，企业将耗费更高先期的总体运作成本。经过数次的变更，增加额外更高的招聘消耗，效率也并不很高。
3.1.2招聘时没有进行人职匹配分析
在安能的员工花名册中，笔者看到在2014年的3月和4月的连续两个月中，安能员工因为绩效合不合格而被淘汰的员工占当月招聘中人数的8%左右，这个数据充分反应安能新招的员工中很多不能胜任工作，同时也说明安能的人职匹配分析工作在招聘过程中实施不当，需要改善。
3 .2安能培训存在的问题
3.2.1培训前准备工作不足
培训前期没有给员工相关资料和员工手册预习，导致员工考试试卷很多不及格，近两个月的培训进行了4次，累计计算后及格率平均在65%.课后访谈员工，大部分人反映对考试内容不熟悉。
3.2.2培训过程中讲师水平不够
根据培训完成后讲师评估表中学员对讲师的建议以及平均分85-90的成绩，可知学员对讲师的满意度不高，说明讲师水平需要进一步提升。
3.2.3培训使用的方法过于单调
笔者实习的两个月中，安能物流公司为员工进行的培训只采取了一种方法，即利用多媒体进行课堂授课。长此以往，讲师和学员都对培训产生疲倦，最终让培训流于形式。
3.3安能绩效管理存在的问题
3.3.1绩效考核方法不当
安能公司对一般员工的考核中由部门负责人负责，带有一定的主观性，对于考核成绩不能达到员工个人的相对公平。在笔者实习期间，有员工到人事部门寻求公平对待，说明员工的考核方法需要改进。
3.3.2绩效考核指标过多
在安能的绩效考核中，笔者发现总部对运营经理的要求是完成KPI指标中的95%及以上，而KPI指标多达15项以上，几乎没有运营经理能完成此任务。
3.3.3绩效考核结果应用不科学
绩效考核结果应用中，安能会根据结果进行政策和制度的调整，但是实际过程中，笔者发现，一些政策和制度有变化时，宣传不全面、不及时，导致情况突然变化时，很多员工不知道制度的改变。
4 改进安能物流公司人力资源管理的对策
4.1招聘的改进
根据安能公司招聘中出现的对岗位不明晰、招聘重复造成成本浪费的问题，招聘进程中还需明晰新增设的职位状态及真实需要。在接收申请后，各部门应能彼此协同，详尽解析多层次内的岗位职责。分解细化的目标，这样即可明确个体职员的深层需要。针对各个目标，应当探寻缺失人员的岗位，寻找拥有相应能力及水准的最佳人才。这样做，相关部门即可明确现今急需的某类人才。
4.2培训的改进
4.2.1完善培训前的准备工作
培训中参训者对培训内容不熟悉的问题，可在培训前提前一周或者半月通知参训者培训的全部流程，在每月月初将本月或本季度培训计划张贴在公告栏，同时让部门负责人也通知员工，确保培训信息下达的及时、准确，让员工有足够的时间来预习和准备。
4.2.2提高培训讲师的水平
对于培训讲师，一方面采取360度考核的方法优胜劣汰，评估者为参训者、人事部主管和部门经理，对不合格者进行培训，培训师可以外部聘请，也可以内部评选，根据公司实际情况选择外部聘请还是内部推荐。
5 结论
结合安能物流公司人力资源管理的问题，可以总结国内物流行业普遍的问题，那么这些问题该如何解决是本论文的意义和价值所在。总之是让人力资源管理的体系有机统一，环环相扣。最后要追求创新性，创新尤其体现在人力资源管理的培训版块，很多课程不能一直沿用以前的流程，要不断开发新的课件，跟上时代的步伐。运营模式也要不断创新，这样才能更好地盈利，为公司积累足够资金去吸引人才。
参考文献：
[1]秦言.关注知识经济[M] .天津人民出版社, 1998 .
[2]蒋明新.人力资源开发与管理[M] .西南财经大学出版社,1999 .
[3]刘昕.薪酬管理[ M ] .中国人民大学出版社,2002 .
物业管理企业人力资源管理问题与优化措施论文 篇9
一、人力资源管理现状
当前国有企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理及开发利用等方面存在着诸多管理误区，严重制约着企业的发展。一是思想观念落后。在国有企业中，录用和选拔人才时，过多看重员工的学历或者“用人唯亲”；用人机制“官本位”色彩较浓，在用人方面仍未摆脱“论资排辈”的观念。二是缺乏科学、合理的长远规划。一些企业经营者信奉自己的管理经验，缺乏人才引进、培养、管理规划，造成人才结构单一、后备管理人员缺乏等问题。三是人力资源管理制度不健全。一些企业的人力资源管理制度较为陈旧，人才录用标准僵化、人才考核评价体系不健全、人才配置方式不科学等，导致企业内部人力资源匮乏。四是激励机制单一。一些企业人力薪资报酬、激励机制单一，激励手段无力，严重地挫伤了员工工作积极性的发挥和创造热情。五是信息资源利用相对薄弱。部分企业不能正确运用人力资源信息，管理者缺乏对信息的剖析，容易导致人才流失及浪费。
二、人力资源管理优化的措施
1.制定完整的人力资源发展规划
企业要根据自己的经营发展战略目标，科学地预测企业人力资源未来需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，前瞻性地进行企业未来发展所需各类人才的培训培养工作。要着眼于近期目标。培养、稳定和吸收高层次人才，并生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责，尽可能的使员工积极性及创造性得到发挥，减少人才的浪费；要着眼于长期目标。对市场状况进行分析，制定和完善着眼于长远规划，确定重点培养对象。
2.构建高水平的企业员工队伍
全面加强员工队伍建设事关企业发展后劲，要建立各级人才培养机制。推行轮岗交流制度。制定骨干人才轮岗交流计划，有计划地组织骨干人才在本专业或相近专业多岗位轮岗，培养一批专业业务精通、综合管理能力强的复合型管理人才；注重从基层一线培养人才。根据员工的能力、个性特点，帮助员工及时掌握各专业领域的新理论、新技术、新设备，全面提升综合业务素质；加强经营管理人员的培训。创新培训方式，对管理人员进行分批轮训，开展针对性的政治理论和领导能力培训，夯实理论基础、拓展世界眼光、培养战略思维、增强党性修养。
3.实施有效激励机制
激励是管理员工的根本，只有激励好员工，才能充分发挥每位员工的最大作用。实施物质激励。合理设置薪酬结构，薪酬是成就的象征，可以激励员工在工作中更好的发挥积极性和主动性，进行有创造性的劳动和工作；实施精神激励。企业管理者应尊重员工、关怀员工，员工遇到挫折和困难时要给予诚心的鼓励和帮助，并且构造一种公开、透明、参与的机制，培养员工的主人翁意识；充分信任授权。管理者应信任下级员工，进行充分的授权，让员工有权处理自己业务范围内的事情。这样不仅会增强员工的责任感，提高员工素质，更会从员工内心深处激发每个人的内在潜力、主动性和创造精神。
4.建立科学系统的绩效体系
管理者应树立良好的绩效考核意识，学会有效的利用绩效考核实现企业人力资源管理的优化。要量化考核指标。企业应该建立明确的考核指标，减少考核中的主观性问题。比如：不仅要将考核划分出“优秀”、“合格”、“不合格”等次，而且要明确这些等级的评判标准。要强化考核结果反馈。要将考核的结果及时反馈给被考核员工，使员工认清自己在哪些方面存在的不足，需要提高自身能力。要运用考核结果。员工收入高低、福利待遇要与绩效考核结果形成正比，适度拉开薪酬差距，能够充分发挥绩效考核的激励作用。必要时可以按比例清退素质低、业绩差、能力不足的员工。
5.建立人力资源信息体系
企业在发展过程中必须对人力资源信息档案进行收集、分析，建立记录企业每个员工技能和表现的信息库。掌握基础数据。一方面，每位员工的知识、技术、能力、履历、考勤、薪酬和职业抱负等要准确无误。另一方面，还要掌握企业岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等，提高人力资源管理部门的工作效率。基本业务流程管理。在线全面薪酬管理、绩效管理、招聘、培训、人力资源管理评估等等。另外，还可以对未来的人力资源需要进行预测。
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