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高校行政管理人员激励机制
高校行政管理人员激励机制
摘 要：高校行政管理人员是高校队伍中不可或缺的组成部分，负担着为教学、科研提供服务保障;为一线教师提供教学辅助;为全体学生提供咨询指导等支持性职能，是高校正常运转的基础和保障。
本文从当前高校行政管理工作的现状和如何科学的构建行政管理人员的激励机制两个方面进行探究。
关键词：高校;行政管理;激励机制
高校行政管理指高校内部行政事务的管理，即高等学校为了实现教育工作的目的，依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，积极发挥管理和行政职能，带领和引导师生员工，充分利用各种资源，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。
何谓激励?心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。
美国哈佛大学维廉?詹姆士的研究表明：没有激励措施时，人一般仅能发挥工作能力的20%-30%，而当收到激励后，其工作能力可以提高到80%-90%，所发挥的作用相当于激励前的3-4倍。
因此在高校行政管理中，如何才能充分的调动人工作的积极性和创造性，这就需要运用到激励机制，这样才能激发人的内在潜力和发展能力，从而更好的提高工作绩效和热情。
一、高校行政管理工作的现状
1、工作特点决定创造性不足
行政管理工作的自身特点是琐碎、繁杂、程序性强。
行政管理人员工作具有服务型工作的内容和特点，日常性事务具体而繁琐，按照程序反复重复相同的工作多次，如同被事先设定好程序的“机器人”，此外还需处理许多临时性事物，有可能会打乱原本事先制定好的计划，因此长期从事这样的工作的人会处在既紧张又心理压力大的环境中，如不能及时缓解由各种因素造成的心理压力或深感付出与回报不对等就很容易表现出对工作的厌倦和怠慢;从而内心逐渐消退对自身价值实现的期望，而导致工作创造性不足。
2、缺乏组织重视，职业社会地位低下
所谓职业社会地位是指社会依据职业任务的重要性和对职业能力的评价而给予的社会地位和敬意，以及所给予的工作条件、报酬和其他物质利益。
职业社会地位是人们对职业的一种主观态度，作为高校，日常工作始终是以教学和科研为中心，所有资源和工作重心都倾向于此，专职教师和科研人员理所当然的成为高校的主体，但作为常被人忽视的行政管理人员在提高教学水平，增强学校综合实力的进程中也同样做了大量的工作，扮演着不可替代的重要角色。
事实上与教学科研人员相比，一方面行政管理人员的职业社会地位并不理想，另一方面又得不到组织重视，缺乏工作安全感和满足感。
这对于一些具有高学历又从事行政管理的人员来说无疑看不到自身发展的空间，得不到职业认同感。
3、考核机制不健全
现如今，高校中均设有各类关于教学、科研的奖励办法或条例，却难看到设有与行政管理人员相关的奖励。
管理岗位考核上长期以来一直延用着从德、能、勤、绩等方面进行考察，这种考核往往难以准确的考量每个人的工作量和工作强度。
考核本身往往只注重年终考核，忽视平时考核。
考核中管理人员只需按照“徳、能、勤、绩”逐条进行总结陈述，再由本部门领导集体商议或同事相互打分两种办法产生结果，领导只能凭借对人的主观印象和平时工作表现进行衡量，缺乏针对性和量化性。
目前，大多数高校行政管理人员的考核都存在着“大锅饭”或“轮流坐庄”的现象，这样长期以往就会传达出工作做多做少，做好做坏无所谓的思想，严重挫伤勤勉工作人员的热情和积极性，从而拉低整体的工作效率。
因此只用一套考核标准来考核所有的管理人员，是缺乏系统性和科学性的，这样便很容易导致考核结果的失真，损伤激励的公正性和有效性。
二、高校行政管理人员激励机制的构建
1、遵循的基本原则
(1)物质激励和精神激励相结合的原则
构建科学有效的激励机制，首先必须深入了解行政管理人员的真正需要是什么，每个人对自身的定位和要求不同，其所需要的也不同，只有了解到他们的需要，并对其施以正确的引导、合理支持，才能有效地调动积极性。
其次，物质激励的获得是一切管理机制的经济基础，也是激励措施有效发挥的基础，直接的经济利益分配是所有管理人员最关心，也是最直接、最关键影响他们积极性的因素。
精神激励是通过提供人们所需要的精神条件来满足人的精神需求，每个人对精神文化都有着独特的爱好和兴趣，对知识的渴望和业务的提高都有迫切的需求。
因此只有把物质方面的激励同精神方面的激励有效地结合起来，才能最大限度的发挥人的主观能动性。
(2)公平性原则
美国心理学家亚当斯在上世纪50年代提出了的公平理论，他认为，一个人对其报酬是否满意，不能只看绝对值，而应进行社会比较看相对值。
即将自己的报酬与贡献的比率与他人比，也同个人的历史收入做比较，如果比率与他人相等，就会认为公平合理，心情舒畅，努力工作。
否则，就会感到不公平而降低工作的积极性。
这就要求高校在构建激励机制时，一定要兼顾公平与效率之间的关系针对不同的激励对象采取具有针对性的激励办法，防止激励对象的心理失衡，确保达到激励的预期效果。
(3)差别性原则
激励的差别，既是所得利益、获得荣誉的差别。
部分高校在评选荣誉时还使用“阳光普照”式的做法，不看业绩，不论贡献，不分彼此。
这类褒奖，产生不了任何促进作用，因而也不能称之为“激励”。
差别性原则的价值就是将竞争的概念引入，有比较才有高低，有差别优劣。
有实验研究显示，竞争可以充分激发人们的热情和潜力，使人增加50%甚至更多的心理向上力与创造力。
2、内容与途径
(1)职级和薪酬改革
构建高校行政管理人员激励机制，合理提高薪酬福利待遇，才能更好的兼顾效率与公平。
当前我国高校行踪管理队伍大都依法实行职员等级制，薪酬主要由固定工资和岗位津贴两部分构成，其构成比例为4：6，主要是根据“以岗定薪”的原则确定高校管理者的工资水平。
因此，高校行政管理人员应进行职级改革，淡化以官为本，一切为了做官的思想，改革方向应逐步向专业技术系列靠拢，体现岗位与职责挂钩，业绩与待遇挂钩。
(2)考核奖励制度改革
高校行政管理人员考核制度依据工作性质、工作层次、工作特点的差别制定明确、具体的量化考核标准，让同性质、同层次、同类别的岗位都有一套适合自己的量化考核评价指标。
建立这类的考核制度应坚持客观、公正、公开的原则，注重工作实绩，考核结果作为日后晋升工资、聘任、奖惩的依据。
同时可以在管理队伍中设立专项奖，以表彰在管理工作中表现突出、提出建设性意见集体和个人。
(3)聘用选拔制度改革
高校聘用制度的主要特点是“按需上岗、公开招聘、公平竞争、择优聘任”，彻底打破人们传统意义上认为高校行政管理工作是“铁饭碗”的概念。
选拔管理人员时因坚持德才兼备的用人标准，依据不同的岗位职责、任职条件、实行公平、公开、公正的选拔。
参考文献
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