合同能源管理风险

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  合同能源管理项目过程风险控制研究

  【摘要】本文通过对DSM项目中的典型项目合同能源管理(Energy Performance Contracting,EPC)项目的风险管理进行了深入研究,研究了EPC项目风险管理的内容、管理的过程、方式和方法,从项目准备、实施和效益分享阶段探讨了EPC项目风险管理过程中的一般策略,提出相应的风险管理内容和方法,初步明确了EPC项目风险控制策略。

  【关键词】风险管理;合同能源管理;电力需求侧管理;过程管理

  1.引言

  DSM项目尤其是EPC项目与市场联系十分紧密,在项目规划、决策、实施和评估等各个阶段都伴随着风险。

  特别在工程类项目过程中,具有投资额较大、周期较长、涉及方较多等特点,因此对风险的管控显得格外重要。

  此外,风险管理贯穿于项目的整个过程,较其他要素管理有管理持续时间长、涉及要素多等特点。

  为确保实现DSM项目的预定目标,满足合同要求,在项目实施的过程中必须进行风险管理,其主要目的是识别与项目有关的风险,评价和管理改善项目的执行效果,从而使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。

  合同能源管理(Energy Performance Contracting , EPC)项目是我国DSM管理大力推广的以节能服务公司(ESCO)为主体的能效项目的融资和实施方式。

  相对于一般DSM项目,EPC项目在实施过程中会面临更多的不确定因素,其风险也远大于一般DSM项目。

  对此,有必要对EPC项目中ESCO所采用的风险管理策略进行研究,以求在实施过程中尽可能的规避所面临的风险。

  本文主要研究EPC项目过程风险控制,给出控制策略。

  2.EPC风险管理内容

  EPC项目风险管理的目的在于对项目过程中存在的风险进行全面排查,将风险管控工作纳入EPC的全过程,实现对项目风险的全方位防范和动态化监控,这对保障EPC项目顺利健康进行具有重大的意义。

  根据风险的隐蔽性强、破坏性大等特点,项目风险管理的核心过程大致可分为三个阶段:1)风险识别;2)对识别出的风险进行分析、筛选与诊断(风险评估);3)制定出相关的控制措施对风险有针对性地进行控制(风险监控)。

  EPC项目常见的风险分类有以下四种:1)按照项目风险的表现形式可分为政治风险、信用风险、金融风险、完工风险、运营风险、市场风险和环境保护风险;2)按照项目风险的可控制性可分为系统风险和非系统风险;3)按照项目的运行阶段可分为项目规划决策阶段风险、项目启动实施阶段风险和审计验收阶段风险;4)按照项目的投入要素可分为人员要素风险、时间要素风险、资金要素风险、技术要素风险和其他要素风险。

  节能服务公司面临的主要风险有:1)业主提供的现场数据不准确带来的风险;2)物价波动形成的“经济风险”;3)不可预见和不可抗力风险;4)投标报价风险;5)项目分包商的管理风险;6)项目设计与材料采购风险;7)合同责任不清的风险等。

  3.EPC项目过程风险控制策略

  3.1 项目准备阶段

  本阶段的风险一般为客户信用风险,本阶段的风险管理,首先由财务人员和项目经理组成企业资信评估小组,根据对企业经营状况和财务状况的分析,进行企业资信评估,并形成分析报告。

  评估内容包括:企业规模、偿债能力、经营管理能力、盈利能力。

  其次,项目经理对企业的总体特征进行调查分析,并形成调查报告

  调查内容包括:企业总体情况、产品、原料、生产、销售等方面。

  再次,项目经理在技术专家的指导下,对项目拟采用的技术进行技术风险评估。

  项目评估小组根据以上分析,做出项目可行性结论。

  拟实施项目必须得到分管经理和总经理的签字批准后,才能签订正式合同。

  签署相关的能源管理合同,非文本合同必须经过公司法律顾问的审查。

  3.2 项目实施阶段

  本阶段风险主要是技术或设备风险以及施工风险。

  本阶段的风险管理由项目经理、财务人员和施工管理人员组成项目过程控制小组,及时了解和发现风险,使风险始终处在控制之中。

  这一阶段的风险主要是技术或设备风险以及施工风险。

  ESCO可采用风险转移的方法,将风险通过合同或协议合理地转移给设备供应商和安装商。

  由于EPC项目是在旧系统的基础上进行改造,生产、建设交叉严重,项目建设难度很大。

  把住项目技术关、施工质量关是实施合同能源管理项目的有力保证。

  为确保项目技术的合理性,在开工前组织进行设计交底;在施工过程中当现场情况与设计发生冲突时,由施工单位、使用单位、设计单位同时对设计中出现的问题进行探讨及时进行设计变更,使项目趋于完善;在施工过程中,建立现场办公会、项目监理、设计变更传送等制度;坚持每天开现场会汇总施工情况,准备第二天的工作。

  监理工程师严把质量关,每一道工序经过验收合格,方可进行下道工序施工,以严格控制过程质量,保证整体较高的工程质量。

  在施工收尾时,由使用单位及厂内各部门参加,对整个项目进行全面验收,对发现的问题分头落实处理,再进行试运行。

  3.3 项目效益分享阶段

  这是EPC业务的独特风险,需要ESCO关注和研究。

  根据国内示范ESCO的经验和教训,只有全面了解客户的情况,才能做到防患于未然,并在出现风险时有相应的对策来化解。

  必须在合同谈判时就与客户将效益分享比例及分享期限加以明确,并向客户解释清楚分配的原则和方法依据。

  制定合理的分享年限,并留有一定的应变余量,以保证在客户方面出现任何不利变化时,ESCO仍然能收回全部投资。

  选择权威的能源审计部门监测项目节能量,以保证能公平合理地进行项目的能耗评估和节能效益分析。

  审计部门最好是国家有关部门、当地或该行业影响力较大的机构。

  ESCO在评估项目效益时,应注意回避与客户的不同意见,以避免可能导致的效益分享风险。

  EPC项目带给客户的效益不仅是通过节能方式,还有可能是通过降低设备维护费用,延长设备使用寿命,提高产量、质量,降低原材料消耗、降低环境成本等多种渠道来实现降低成本,提高效益的目的。

  应密切关注客户的生产经营情况、管理层变动情况和项目运作状况,定期回访客户,催收节能效益。

  4.结论

  我国电力需求侧管理方兴未艾,在管理过程的各个阶段会遇到各种不同的风险,这些风险类型多样,主体各异。

  对这些风险的管理不仅关系到电力部门经济效益,也关系到用户的切身利益。

  DSM项目中在我国发展的典型项目EPC项目中的风险管理更是涉及到各个层面,对项目中各个风险指标的控制直接关系到项目的成败与否,以及项目对ESCO的经济回报以及EPC的节能效果和客户的满意程度。

  因此,对DSM项目进行规范化的风险管理将十分必要。

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