管理者的指挥能力
一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈!以下是小编分享的管理者的指挥能力，一起来阅读了解吧!
管理者的指挥能力【1】
第一点：有德有才
一名好的管理者，德才兼备是必须的，当然德才也是分先后顺序的，先德而后才，也就是说我们可以先无才，但是不能先无德，有才无德是危险品，有德有才才是正品，想要做好管理者，需要做正品。
第二点：领导力强
领导力是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
古语有云，韩信点兵，多多益善，正是因为韩信能够充分发挥每个人的作用，我们作为管理者这一点很重要。
第三点：专业能力强
管理者即肩负了管理同样也肩负了工作，所以个人过硬的专业能力以及强大综合能力是在组织中“让人心服口服”为前提。
只有这样，下属才会踏实的工作，否则一个没有能力之人当上领导，难免会使人不服，从而会引发各种问题，因此过硬的专业能力是作为一个优秀管理者的必要条件。
第四点：团队建设
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
组建自己的团队是作为一个管理者必须具备的能力，团队建设不但包括人员的组建，还包括团队成员的发展等等，是一系列综合能力的体现。
第五点：体恤下属
很多管理者都知道这样做，三国的刘备之所以有那么多贤士猛将追随，那么多百姓拥戴，皆因他体恤下属，体恤百姓所致，这也是成为像刘备一样的好的管理者必备的条件。
第六点：沟通能力强
沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件，跟协调能力一样，是管理者应该具备的一项能力，不同之处在于沟通需要用心，沟通需要智慧，沟通需要理性，只有沟通才能架起人与人之间的桥梁。
协调能力强：协调能力是指决策过程中的协调指挥才能，这点对于中层管理者尤为重要，因为他们担任着承上启下的作用，首先是介绍上级领导的任务，然后分派任务给下属，如果管理者做的不到位，使得任务不能准确的传达，会极大的影响工作效率，因此作为一个好的管理者协调能力一定要强。
第七点：责任心强
责任心是指个人对自己和他人所负责任的认识、情感和信念，是一个人应该具备的基本素养，作为一名管理者更应该具备责任心，具有责任心的管理者，才会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键，这就需要管理者不断提升自己的能力，才能够使团队更高效的工作，企业更好的发展。
管理者应具备的六大能力【2】
美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。
”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。
◆沟通能力
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。
以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。
1.当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。
若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
2.管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
3.身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。
然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
4.管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的`程度。
5.遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。
6.当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。
换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。
◆协调能力
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。
面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。
而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。
不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。
但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。
社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。
由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。
当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。
这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。
举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。
如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。
由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。
而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。
由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。
因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。
◆规划与统整能力
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。
尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。
约翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。
我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。
米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。
”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。
”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”
事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。
米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。
而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。
最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。
对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。
因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!
◆决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。