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公司对标管理实施细则
在我们平凡的日常里，大家总免不了要接触细则吧，以下是小编帮大家整理的公司对标管理实施细则，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
公司对标管理实施细则1
为推进对标管理工作，促进公司管理水平不断提高，根据集团公司《关于开展生产经营对标管理的通知》及关于印发《生产经营对标管理工作方案》的通知和公司工作部署，结合实际，特制定本实施细则。
一、指导思想和基本原则
(一)指导思想
以科学发展观为统领，以提高管理水平为目的，树立科学管理理念，推进管控模式调整和管理创新，实现管理流程、指标体系、作业规程的标准化，充分发挥对标管理工作活动在抓发展、调结构，强管理、增效益，保安全、促稳定等方面的积极作用，落实管理标准、释放管理效能,为公司实现“三步走”发展战略提供坚强的管理保证。
(二)基本原则
1、坚持开展对标管理与贯彻落实科学发展观相结合的原则。
要以贯彻落实科学发展观作为对标管理的动力,在学习实践科学发展观活动中推进对标管理。
要把对标管理作为贯彻落实科学发展观活动的一项重要内容，以对标管理的成效体现公司学习实践科学发展观活动的效果,把对标管理作为企业科学管理的重要内容和基础。
2、坚持开展对标管理活动与实施“三步走”战略相结合的原则。
通过对标管理活动的推进，不断创新管理，提升管理水平，加快电源结构、产业结构、组织结构、人才结构的调整，实施发电、供水、污水处理、水利工程等4大板块管理并举，深入推进“三步走”发展战略。
3、坚持开展对标管理推进活动与公司资产保值增值、减亏控亏相结合原则。
要通过对标管理推进活动及以后的持续工作，眼睛向内，苦练内功，降本增效、减少亏损。
同时，在具体落实减亏控亏的措施中，实现管理流程、指标体系和作业规程标准化。
4、坚持开展对标管理活动与标准化管理工作相结合原则。
要通过活动的`开展，使对标工作的广度和深度得到进一步增强，促进管理水平的进一步提高。
要把对标作为实施标准化管理的切入点和突破口,通过与集团内标杆、行业内标杆、市内标杆的比较，不断完善，不断改进，实现管理流程、指标体系和作业规程标准化,争创一流。
5、坚持开展对标管理与日常工作相结合原则。
把对标管理融于日常工作，在日常工作中严格执行标准，对照标准寻找差距，缩小差距，使标准化管理成为习惯。
同时，把对标管理作为一项长期工作，持续坚持，不懈努力，把对标管理作为加强基础管理的重要手段和有效途径,取得实效。
二、总体目标和主要任务
(一)总体目标
通过开展对标管理推进活动，树立科学管理理念，使制度化、规范化、对标管理理念深入人心，构建公司对标管理体系，实现管理流程标准化、作业程序标准化、指标体系标准化，使公司整体管理水平上一个新的台阶，为公司实现经营状况好转，发展质量、速度、效益、规模逐步提高，成为重庆水投集团和行业内占据重要位置并具有较强影响力的子公司作出贡献。
(二)主要任务
1、制定完善管理体系、流程
归口部门：行政办(董办)
承办部门：计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处等有关部门。
主要内容：梳理、完善或补充制定战略、经营、安全生产、工程建设、人力资源、风险、监督七大管理体系的流程，完善相关制度。
具体是：
(1)梳理、完善或补充制定战略管理体系(制度)、流程。
(行政办牵头，计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处配合。
11月底)
(2)梳理、完善或补充制定经营管理体系(制度)、流程。
(生产经营处牵头，行政办、计划财务处、工程建设管理处、安全监察处配合。
11月底)
(3)梳理、完善或补充制定安全生产管理体系(制度)、流程。
(安全监察处牵头、生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。
11月底)
(4)梳理、完善或补充制定工程建设管理和招投标体系(制度)、流程(工程建设管理处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、安全监察处配合。
11月底)
(5)梳理、完善或补充制定人力资源管理体系(制度)、流程。
(行政办牵头，计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处配合。
11月底)
(6)梳理、完善或补充风险管理体系(制度)、流程。
(安全监察处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。
11月底)
(7)梳理、完善或补充监督管理体系(制度)、流程。
(安全监察处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。
11月底)
2、制定实施主要经营管理指标标准，进一步组织开展对标工作
归口部门：生产经营处
承办部门：计划财务处、工程管理处、其它相关部门
(1)制定实施电力生产运营经营指标标准
补充完善12.6MW、25.00MW水电卧式机组和立式机组成本指标标准(计划财务处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、咸盛电站、门坎滩电站配合。
4月底);
补充完善12.6MW、25.00MW水电卧式机组和立式机组生产运营指标标准(生产经营处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、咸盛电站、门坎滩电站配合。
4月底)。
(2)制定实施制水生产运营经营指标标准
补充完善3.5万/日制水成本指标标准(计划财务处牵头,制水厂、云阳、云安供水站配合。
4月底);
补充完善3.5万/日制水生产运营指标标准(生产经营处牵头,制水厂、云阳、云安供水站配合。
4月底)。
(3)制定实施污水处理生产运营经营指标标准
补充完善0.15万/日污水成本指标标准(计划财务处牵头,高阳、故陵污水处理厂配合。
4月底);
补充完善0.15万/日污水生产运营指标标准(生产经营处牵头,高阳、故陵污水处理厂配合。
4月底)。
(4)制定实施供水及安装流程运营经营指标标准
补充完善城区供水及安装流程成本指标标准(计划财务处牵头,供水服务中心配合。
4月底);
补充完善城区供水及安装流程生产运营指标标准(生产经营处牵头,供水服务中心配合。
4月底)。
(5)制定实施水利工程运营管理指标标准
补充完善咸池水库一期、二期，门坎滩水电站大坝等工程管理制度及规范技术标准体系(工程处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、门坎滩电站配合。
4月底);
补充完善咸池水库一期、二期，门坎滩水电站大坝等工程水量调度规程(生产经营处牵头,工程处、纽管理站、渠系管理站、二期管理站、门坎滩电站配合。
4月底)。
(2)组织开展对标工作
建立并全面实施发电、供排水、水利工程等4大板块对标统一指标体系及综合评价体系。
1)根据生产运营指标标准、成本标准和标杆值，建立常规运行统一的对标指标体系和制定相应的综合评价方案，并做好公司相关软件应用工作(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。
4月底)
2)全面实施常规业务板块统一的对标指标体系和相应的综合评价方案(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。
持续工作)
3)组织运用好集团公司统一的对标信息化平台(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。
11月底)
4)制定实施对标考核办法(生产经营处牵头，计划财务处、工程建设管理处、行政办。
11月底)
5)其它部门根据自身职责，结合实际，制定相关指标标准，评价体系，并组织对标(有关部门完成，11月底)。
3、梳理、完善作业规程
归口部门：生产经营处
承办部门：行政办、各相关单位
1、组织各厂对现有作业规程进行分类清理和修编完善(7月30日之前)。
2、制定新的作业规程(持续工作)。
3、完善执行规程机制(持续工作)。
三、实施步骤和方法
第一阶段：制订计划和宣传发动阶段(5月份)，重点是制定实施细则、梳理完善现有规范。
5月中旬，公司成立对标领导小组及办公室，所属单位成立相应的组织机构，负责对标管理的组织领导、沟通协调和日常工作。
5月下旬，公司根据集团公司对标活动动员会的部署和实施方案，研究制订公司对标实施细则，公司各部门及各生产运营单位制定对标实施计划(列出所需制定完善的标准、管理流程、制度目录及完成时间和负责人)，6月中旬前报公司对标管理领导小组办公室。
第二阶段：组织实施阶段(6月至11月份)，重点是抓好实施细则落实，解决实际问题，取得实效。
公司各部门及各所属单位要精心组织落实好集团公司实施方案和本实施细则，公司各部门的重点是根据管理职能，严格执行管理流程和指标体系，确保达到标准，并争创一流;所属单位的重点是抓好各岗位按作业规程操作，严禁减少操作步骤或者操作不到位。
按照这个要求，要有针对性地明确工作重点，层层分解任务，严格自查，对实施中的问题要整改落实，同时注意总结推广良好实践，注意形成云阳公司特色，对好做法好经验、形成制度，广泛交流。
第三阶段：总结表彰阶段(12月份)。
公司在年底组织开展对标管理推进总结评价工作，对先进单位和个人予以表彰，并部署建立对标管理长效机制。
各单位要对对标管理推进活动情况进行认真总结，提出下一年度开展对标管理的计划。
四、保障措施和具体要求
(一)加强组织领导
公司成立对标管理领导小组，负责组织协调对标管理推进的各项工作。
设立领导小组办公室，挂靠经营处，负责具体工作。
各单位成立以一把手为组长的对标管理领导小组，负责落实集团公司和公司对标管理工作的各项要求，组织实施对标管理推进实施计划。
设立领导小组办公室负责具体工作。
公司各部门及所属单位要把对标管理推进年活动作为2010年工作的一项重要内容，融入到学习实践科学发展观活动，深入到日常工作之中，加强组织领导，明确工作目标，落实人员和责任。
(二)做好宣传教育
公司各部门及所属单位要在学习实践活动的学习调研阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动,深入宣传管理管理的理念。
认真组织学习集团公司管理管理通知的和《对标管理实施方案》，提高对标管理推进活动目的和重大意义的认识。
分析管理中存在的薄弱环节与问题，制定完善各项流程、标准和规程，明确标准化工作的方向，树立管理管理的意识。
(三)建立协调机制
公司管理领导小组办公室要组织召开专题会和经验交流会，及时研究解决推进工作中存在的问题，总结推广良好实践，采取有效措施确保管理管理推进各项工作的全面落实。
各相关部门、所属单位要各司其职、各负其责，加强信息沟通反馈，定期对活动进展情况进行通报，并及时向公司对标管理领导小组办公室报告。
(四)开展督导检查
公司学习实践活动指导检查组在检查指导各单位学习实践活动时，要切实加强对各单位开展对标管理推进活动的指导和督查，对发现的问题要限期改进。
8月份，公司将对各单位开展对标管理推进活动情况进行中期检查督导。
各部门、各单位要切实加强对集团公司实施方案和公司实施细则落实情况的自查，采取有效措施，确保各项活动按要求有效开展。
(五)建立长效机制
对标管理事关企业长远发展，是一项长期而艰巨的任务。
各单位要通过扎实深入地推进对标管理工作，将管理的思路和方式方法真正转移到标准化、制度化、规范化、程序化的轨道上来，使我们的企业管理水平真正提升到科学管理的层次。
公司对标管理实施细则2
第一章总则
第一条为了提高公司管理水平，提升公司赢利能力和核心竞争力，实现科学健康可持续发展，依据集团公司《关于开展对标管理工作的实施意见》特制定本细则。
第二条本细则规定了对标的管理、实施和对标体系的建立、综合评价、考核。
第三条本细则适用于金昌发电公司各部门。
第二章对标体系的建立
第四条对标分析:通过分析公司生产经营方面主要生产技术和经济指标，确定参与对标的经营类和生产类指标。
经营管理类指标:发电量、供电标准煤耗率、厂用电率、三项费用、标煤单价。
生产管理类指标:汽机热耗率、锅炉效率、汽机真空度、除盐水补水率、发电水耗率、吸(送)风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、空冷岛耗电率、脱硫耗电率、化水耗电率、输煤耗电率、除灰耗电率。
第五条选定标杆指标:根据考察了解同类机组生产经营情况及收集的数据，选定以甘谷电厂完成的能耗指标为标杆值，通过对比目前参与对标的各项生产、经营指标与标杆值的差距，分析存在的主要问题，查找影响指标的主要因素，根据标杆指标制订符合公司实际的阶段性目标值，指定完成时间，做为月度、季度必须完成的目标。
(见付表1)
第六条对标比较:通过分析各月对标指标的完成情况，对比对标指标与目标值和标杆值的差距，确定是否需要修改、完善目标值，若目标值定的过高，脱离公司实际，对标领导小组要适当修改目标值，确保阶段性目标的实现;若某项指标已完成或者超过目标值，对标领导小组须及时修改目标值，不断提高经济管理水平，直至达到标杆值。
第三章对标工作的实施
第七条根据标杆的不同，公司对标工作主要采取内部对标和行业对标两种方式进行，对标工作要有长期性和延续性不断调整目标值和标杆值，逐步提高经济管理水平。
第八条内部对标:
生产类指标的对标以发电运行部班值为单位，以内部月度指标完成情况分别同确定的目标值和同比完成指标进行对比，分析差距和存在的问题。
把完成最好班值的指标作为目标值，其他班值与之进行对标，逐步缩小差距，提高经济运行水平，完成最好班值则重新确定新的目标值进行对标。
经营类指标的对标以经营部、财务部为单位，经营部以月度完成的主要经营指标分别同确定的目标值和同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题;财务部以月度控制的三项费用分别与低成本指标和定额目标值及同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题，提出应对措施。
若完成确定的目标值后，则重新确定新的目标值进行对标。
第九条行业对标:经营类和生产类指标的对标以标杆企业的标杆值为终极目标，以季度、年度为节点，各责任部门以完成的累计值分别与全国先进值、标杆企业的标杆值和确定的目标值进行对比。
第十条对标的实施:指定各项经济指标的责任部门，逐月统计指标的完成情况，未完成月度指标的部门要分析存在的问题和影响指标完成的主要因素，采取有效措施，确保下月完成目标值，目标值完成后则重新确定新的.目标值，用1-2年的时间达到或超过标杆企业的标杆值。
第十一条对标要求:各责任部门要按月度、季度、年度的对标结果进行分析评价，并向对标管理办公室提交分析报告、采取的措施和下一步对标开展的计划。
第十二条最佳实践:各责任部门要按制定的改进措施与实施方案，全面实施对标工作，并在公司的定期分析会上对对标结果进行分析，评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，提出下一步工作开展的计划与目标。
对标办公室对各项指标的对标情况进行总结分析，总结推广好的经验和方法，促进对标工作的整体水平的提高。
第五章对标管理的综合评价
第十三条诊断性评价:在对标管理初期，要进行现状分析，分析问题，诊断原因，根据评价结果修订阶段发展目标，提出发展的指导计划，便于决策及加强今后工作的指导。
第十四条过程性评价:在对标管理进程中以原来预定的发展目标作为评价依据，监督对标的开展过程，检查推进进度、检查阶段性成果，及时发现问题，修订进度和解决存在的问题。
第十四条总结性评价:在对标管理一个阶段结束之后，对对标过程的综合评价，以了解整体对标管理的效果，总结经验和方法，同时对下阶段对标循环工作进行安排和布署。
第十五条对标管理综合评价体系:综合评价分一级指标评价和二级指标评价。
生产指标和经营指标为一级指标，参与对标的各项生产指标和经营指标构成二级指标，各项指标得分的代数和即为一级指标得分。
第十六条对标管理综合评价方法:对标评价方法分为绝对值和相对值评价。
绝对值=实际完成值-对标基准值;相对值=实际完成值/对标基准值×100%，公司采取绝对值和相对值两种评价方法。
第十七条权重系数的设置:二级指标的权重系数根据指标对经济性的影响大小设定不同的分值，其权重总分等于一级指标的权重总分，即各项生产指标和经营指标的权重分之和。
单项指标的标准分为10分，实际单项指标的得分=实际得分×权重系数，各单项指标实际得分之和即为生产指标和经营指标的总分。
单项生产指标最高可扣15分，最低分为-5分，单项经营指标最高可扣10分，最低分为0分。
(见附表2)
第十八条单项指标实际得分:根据指标完成的难易程度，规定指标的得分计算依据。
指标完成实际得分通过对比指标完成的绝对值，计算出各项指标的实际分值，按公式一级指标得分=∑二级指标得分×权重系数计算出一级指标得分，把生产指标得分和经营指标得分相加即为公司的整体得分。
(见附表3)
第六章对标管理的考核
第十五条在对标管理领导小组的领导下，由对标管理办公室对对标完成情况提出考核意见，提交领导小组审核。
第十六条各责任部门按每月、季度对对标完成情况进行分析评价，向对标管理办公室提交分析报告和改进的措施及具体的实施计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。
每年年底各责任部门对对标完成情况进行总体分析评价，向对标管理办公室提交分析报告、改进的措施及具体的实施计划和下一年的工作计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。
第十七条对标管理应反映公司指标完成、管理水平的真实情况，通过对标管理能真正提高公司的盈利能力和管理水平，对对标过程中的人为夸大或缩小、虚报、瞒报等弄虚作假行为，将对责任人和责任部门予以严厉考核。
第十八条对于不按时或不报送月度、季度、年度考评表，分析报告和改进的措施及具体实施计划的部门，将报对标领导小组进行对责任部门进行考核。
第七章附则
第十九条本细则由经营管理部负责解释。
第二十条本细则自下发之日起执行。
公司对标管理实施细则3
一、对于对标管理的基本认识
对于企业的发展来说，对标管理作为一种新型的企业管理方式，它主要就是通过和业内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。这样一来，企业也就能够朝着正确的方向不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，这种管理方式对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。对此，笔者就针对相关的问题展开了分析。
对于企业的发展来说，重要的就是要明确管理的目标，进而更加有针对性的开展各项管理工作，促进企业经济效益的提升和不断发展。而在近年来企业管理的过程中就出现了“对标管理”的理念，所谓“对标管理”也就是说在企业的管理活动中要确立先进的或者是行业内的一个标杆，进而寻找其中的差距的问题，这样一来就把企业的发展和行业内的佼佼者联系起来，作为总的发展方向。当然，除了进行相关的外部比较之外，在企业的内部也可以推行对标管理，确立企业内部的具体标杆，从而实现科学化地管理，向着更好的标准出发。在企业的管理中，有了相对明确的管理目标，这样一来也就有了相应的参照物，可以在相应的管理环节上进行规划，制定相应的发展策略。
当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。对此，也就产生了两种管理理念，一种是“对标管理”，另外一种就是“对照管理”，对于这两种管理理念来说，它都是通过对比分析研究，结合企业发展的现状进行的管理，对于对标管理来说，他就会把已经制定出来的相应规章制度，和员工的具体情况进行一一比较，是参照着管理表进行的，同时做好相应的记录和分析。而对于对照管理来说，他就更进一步的对管理提出了要求，是在进行管理的过程中，通过比较和对照，在工作预期目标和现实目标之间的对照，寻求其中出现的偏差，发现问题并解决问题。从而确定其对照和比较的.是否合理科学。对标管理经过了较长时期的发展，也在不断的完善和延伸，从以往的目标差距对比也逐渐的演变为寻求最有效的或者是最佳的管理方案，通过这些最优化的标准来对企业进行管理。在这个过程中也逐渐的发展为以下几种管理方式：
第一、推行内部的对标管理。企业的管理重点是做好内部各个部门以及各项事业的管理，而对于内部管理来说，有很多的管理部门也都具有较为相似的地方，所以企业可以进行内部标准的优化和设定，通过最有效也是最科学的管理方法实现良好的内部管理。
第二，开展有效的竞争，实现管理。行业内的竞争是企业发展过程中所普遍存在的，在这个过程中我们就要对相关的竞争对手进行分析，这是发展和企业管理的一个重要标杆，通过和竞争对手的比较，从而明确自身存在的缺陷或者是有哪些竞争优势，这样的分析和比较对于管理效率的提升具有重要作用。
第三，行业或功能对标管理。进行对标管理必须有科学的对标信息，对于同行业来说，寻找有效的信息存在着一定的困难，这就需要我们对于同一行业但是分属不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。
二、对标管理对于企业管理的重要作用和影响分析
前面我们已经对对标管理进行了相关的分析和阐述，那么在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢?通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢?对比，笔者进行了相关的分析，其中发现并总结了以下几点：
(一)通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。
(二)明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。
(三)为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。
(四)提供了更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对标管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。
(五)优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建议，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。
总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，他和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。
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