员工绩效自我评价

自我评价 时间:2017-06-08 我要投稿

  员工绩效自我评价该如何写?下面是小编整理的员工绩效自我评价,欢迎阅读!

员工绩效自我评价

  员工绩效自我评价【1】

  在许多企业的绩效考核中,都有一个“员工自评”环节,也就是员工先对自己在考核期内的表现打分,然后再提交给直接上级进行调整,最后得出该员工的绩效分数。

  在使用直接上级考核的绩效体系中,员工自评的目的无非两种:

  1,可量化指标最快捷的数据来源;

  2,体现员工在绩效考核中的参与度;但是,如果考核者对员工自评没有清醒认识的话,就会导致考核结果出现重大的偏差,甚至失效。

  我们知道,绩效考核中可能出现的误差多种多样,如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等,不一而足,那么在自评环节里,有哪些导致出现误差的因素呢?

  第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。

  比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。

  再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。

  还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。

  第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。

  《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。

  可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。

  那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。

  第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。

  有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。

  这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。

  员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。

  我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

  基于上面的分析,我们会发现,部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素,以至于无法通过技术手段过滤掉,而且这个分数又会对考核者造成很大影响;大部分过于自信的员工得了高分,而有时候由于强制分布的需要,那些对自己要求严格,打分偏低的员工反倒成了牺牲品,因为自己给自己打分低,最后的得分也很难被领导提上来。

  而在考核指标中无法量化的成份比较多,或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候,这种情况尤其严重。

  那么,企业在绩效考核的实操中,应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、

  “员工自评加工作总结”等方面着手,但这在实际工作中,只会增加绩效考核的工作量和复杂程度,实施起来谈何容易?其实,只要回过头来看看实施自评的两个目的,

  我们就会发现简单的解决方案:对相对客观的可量化指标,实行“员工自评”,既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源,也在形式上体现了“员工参与”;

  而对不可量化的主观评价类指标,则由考核者直接打分,根本不给员工自评从而在这个环节出现误差)的机会。

  我们知道,绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程,实施的成本最高,企业应当抓住主要矛盾,循序渐进,而在初级阶段,更不能为形式所困。

  因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时,干脆就取消了自评环节,从而避免了该环节误差的出现,也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度,为下一步的顺利推行做好了准备。

  当然,前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。

  当企业满足以下几个条件时:首先,绩效管理推行的较为顺畅,实施成本可以有效控制;其次,在公司内部形成了良好的绩效文化,大家对绩效管理的认识较为统一,

  对自身的评价也较为客观;第三,部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们就可以认为企业进入高级阶段了。

  此时再开展真正的员工自评,就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度,从而形成绩效管理的良性循环。

  综上所述,员工自评最核心的问题,不是如何搞好的问题,而是何时该搞、何时不该搞的问题。

  分清企业绩效管理的发展阶段,并选择每个阶段应当解决的关键点,不为形式所困,才会达到事半功倍的效果。

  从绩效管理的初级阶段到高级阶段,每个企业都有很长的路要走,而这个过程是不可能一蹴而就的。

  员工绩效自我评价【2】

  一、 考核目的

  为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。

  二、 适用范围

  本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。

  控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

  三、 考核依据及内容

  考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,

  公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

  对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值,从工作目标,质量、方法、进展、反馈等方面,在创新、

  执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助,责任心等要素上,实行量化考核。

  对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。

  对基本生产人员的量化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。

  对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。

  对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助,责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。

  实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

  四、 考核管理

  (一)个人月度业绩综合考核

  1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求客观、真实、公正、公开。

  2. 个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确定认后,在单位(部门)张榜公布。

  3. 当个人考核得分小于50分时,M3=0,即岗位业绩工资为零。

  4. 岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。

  5. 考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

  (二)单位(部门)月度综合考核

  1. 单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

  2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。

  3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。

  其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。

  4. 考核结查由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。

  5. 当单位(部门)综合考核分数小于60分时,N2=0,即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

  五、 考核及调薪管理

  (一)员工实行考核晋档制度,每年调整一次,考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

  (二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

  (三)本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。

  (四)连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升 一档工资。

  (五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工,在本岗位降低一档工资。

  (六)对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。

  (七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工,按公司的有关规定执行。

  员工绩效自我评价【3】

  所谓的工作表现,即是指员工在工作中的工作成果展现,客户是否对你的服务满意,领导是否对你的工作认可等。

  如何写工作自我鉴定,以下资料为工作表现自我鉴定的范文,仅供参考。

  工作自我鉴定范文:年后的两个月,我承认我与客户之间的沟通少了一些,一方面因为市场的持续冷淡。

  我了解大家的心情,虽然在下跌的过程中从未间断的给大家做出提醒,但是收效甚微,好多人都是抱着07年持股才能挣钱的心态坚守到了现在,换来的却是市值拦腰斩半的惨痛代价。

  另一方面,我一直在有条不紊的进行着营销团队的管理工作。

  首先,从08年的2月18日开始的有奖开户活动告一段落,这一次的活动依然是公司统一在全国范围内开展的,而且营业部还制定了对营销团队开发客户的奖励方案,对银行网点银行员工介绍客户的奖励方案。

  我首先的工作就是统技所有的数据。

  在这次活动中,截止到5月1日,所有营销代表8名开户数共计199户,其中有效户100户,入金量472,7829元,在统计完每一个营销代表所开发客户的情况后,与经理核对,我又将银行员工介绍的客户挑选出来,按户进行现金奖励。

  其中,奖励的发放工作已经和经理共同发放完毕。

  因为客户经理的离职,我去了农行进行驻点工作。

  在那里,我也深深的体会到了一名营销代表的内心感受。

  其实营销就是一种沟通,沟通的方式,沟通的时宜都需要自己去把握。

  尽量将客户对自己的反感程度降至最低,这样才能把握机会,让他乐意接受我们的产品。

  然而大家在沟通上或许表现的并不是很到位,有自尊心方面的原因,有性格上面的局限,有节奏上把握的不准,所以很多人并没有去有效的沟通,可能与之交流的仅仅只是一张无声的宣传单。

  有了这次的经历,再有自己的思索,因而也在后来交行的驻点工作中切实用到了。

  服务部新入一名营销代表,培训工作开始了。

  除了每天下午对她进行基础培训之外呢,我想,我更多的是在向她传递我们这一行所需要的职业操守和对工作的态度。

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