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人力资源调研报告范文
在人们素养不断提高的今天，报告的使用成为日常生活的常态，我们在写报告的时候要注意逻辑的合理性。我们应当如何写报告呢？以下是小编为大家整理的人力资源调研报告范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
人力资源调研报告范文1
世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。
一、公司目前人力资源的现状
1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。
二、公司多年存在的问题
1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按XX0元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的`岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。
2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。
3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。
4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。自下而上的逐级考核机制以及考核细则应该进一步完善，考核细则应该具备可操作性，过于繁杂的考核办法，往往流于形式。
5、执行力的问题，“执行不力”的问题是我国企业的通病，我们公司也不例外。首先是不知执行力为何物。其次是执行缩水，偷工减料。三是中心点太多，搞得下属单位不知如何执行。四是追求过分完美追求极至，明知不可为而为之。
三、思考与建议
现代人力资源有别于传统的劳资部门，它涉及企业的各个方面各个层次各个环节，直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。
人力资源调研报告范文2
从定义上来讲盘活人力资源就是指：从效能角度出发，运用现代科学的管理理论，对现有的人力资源进行整合、调控、开发和利用，来实现组织的战略目标。那么，如何盘活基层国税人力资源呢？现结合xxx县国税现状提出以下看法。
一、基本现状
（一）高年龄低级别。我县国税在职人员155人，平均年龄43岁，其中，35岁以上的145人，占在职人员%，队伍老化，征管力量渐渐断层，现已成为我县国税不可回避的现状。全县国税副主任科员以上的职务级别率仅为%，正科级1人，主任科员4人，副主任科员5人，副科级以5人，这些级别的人63%的是即将退休的老干部，37%的是县领导班子。
（二）高文凭低素质。随着干部学历教育力度不断加大，干部的文凭由低到高取得了明显的“量”的变化，截止目前，我县国税系统大专以上学历有151人，占在职人员的%.但在“质”上，整体文化程度呈较低状态，很难满足实际工作的需要，一是干部的政治理论水平和税收执法能力普遍偏低，部分干部不仅对简单的文材料拿不下来，税收业务也不够精通，工作不能独挡一面；二是计算机应用技能不高，懂得会计电算化的人才微乎其微，少数干部仍然不会操作微机；三是书本知识和实际操作能力呈“两张皮”，有的干部谈起书本知识头头是道，工作战果不佳；四是具备财会知识的人员较少，多数干部不敢进企业，原因是不懂账，谈账“色变”。
（三）高标准低激情。可以说，我县国税无论是《工作制度》还是《廉政制度》，无论是《工作要点》还是《考核办法》，不仅目标明确，而且标准较高，充分体现了国税领导班子对工作的定位，但在高标准的背后却存在一些低激情表现。一是工作质效不高，在履行工作职责上往往是点到、走到、说到为止，敷衍塞责的工作态度较浓；二是部分干部工作没有紧迫感，主动性差，属于分内的工作，领导不催不做，有的中层领导干部，平时对本股室的工作不闻不问，工作进展怎么样？心里是一塌糊涂；三是少数干部因工作态度消极、纪律涣散、行动滞缓、大局意识差，导致工作衔接断档。
二、存在问题
（一）人员管理措施不硬。
1.约束机制不健全。由于缺乏一个与公务员法和廉政制度相匹配的干部管理制度，使有岗不想上、有责不愿履的行为得不到约束，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的问题得不到解决，严重影响了干部队伍的战斗力和进取心。
2.勾通机制缺位。人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重，其桥梁是沟通。税务一线的干部是各项工作的践者，哪项工作怎么搞？哪个岗位用多少人？用什么样的人？他们最有发言权。而实际中，却缺乏这种勾通机制与干部进行思想勾通、集思广益，未从心灵上去挖掘干部内驱力，去听取干部的意见和建议。
3.人岗配置不科学。人员配置尚未根据岗位的工作量大小确定，而是根据股（室）确定人数，部分行政股（室）按岗位工作职责，其工作量一般由1或2个人就可完成，而在人员编制上达3人以上，如此以来，不仅存在一定的闲置人员，还出现了“有人不用，用不顺手借人用”的怪现象，造成了人力资源浪费。
4.轮岗力度不大。因方方面面的原因，多年来，全县国税岗位人员交流面近30％，有的同志长期呆在特定岗位上，成了“包岗”干部，如此以来，呈现出个人依赖岗位、岗位依赖个人，从事业务工作的综合能力差，从事行政工作的不懂业务，长期管个体的管不了企业，长期管企业的还是管企业，业务能力差的得不到提高，工作能力强的知识得不到拓宽的局面。
（二）素质管理效果不达。
其一，培训方式单一，有些知识从书本中可以学到，有些知识需要从实践中得到，这就需要一个形式多样的培训方式，相互补充、周济才能达到一定培训效果，目前，我县国税的培训方式局限在两点上，一是考前培训，二是上级指示派员培训。忽视了岗前培训、跟班培训和回炉培训等方式。 其二，培训理念片面，不是从提高干部综合素质切入，把培训对象分为县局和基层两部分，把培训内容分为行政和业务两大块分别进行培训。这种做啥培训啥，不做啥不培训啥的理念，结果呈现出：行政部门不懂得税收专用术语、不敢表达，业务部门政治理论水平低、不敢说话的局面。 其三，重形式轻实效，一是为了应对上级举办的能手、岗位等各项考试，采取拔尖的方法进行专训，没有把以考促学提升到提高全员素质的高度；二是重过程，轻实质，缺乏“回头看”理念，对学过的知识掌握得怎么样？尚未对干部进行评估；三是师资机制不到位，主要是没有组建自己的师资队伍，每次培训都是临时确定辅导人员，因备课等准备不足，导致培训效果不佳。
（三）激情管理动力不足。目前，基层国税干部工作激情滑坡的原因体现在两个方面。
一方面，政治待遇不足。《公务员法》明确领导职务层次，从乡科级副职至国家级正职共10个级别。非领导职务，从办事员到巡视员共8个级别。而我局90%干部工作了几十年还停留在“科员”级别上。纵向看，国税机关是国家垂直单位，晋级权限在上级，上级国税机关工作人员起点高，工作一两年就可晋升为副科级或副主任科员级，而基层人员起点低，无论怎样地敬业，还是一个风尘小吏。横向看，基层行政单位的晋级权限在县政府，工龄十几年的行政干部基本都是乡科级副职以上的级别。同为公务员，同在一线工作，基层国税却没有同样政治待遇，结果导致了基层国税干部“壮志未酬心先死”。
另一方面，经济待遇不足。谁都知道，有的基层国税干部削尖脑袋往经济发达的地区跳转或内退下海，原因是基层国税的经济待遇不能满足眼前的生活需要。特别是贫困地区基层国税机关，核拨的`人头经经费标准较低，减去车辆费、房屋维修费、办公费等合理的费用后，仅能维持干部的基本工资，拿什么来激励干部。看看身边的物价涨幅，两年前，我县房产每平米售价700元，现在每平方涨到2400元，干部不吃不喝每月工资只能购到平米的房产，还要养家糊口。“日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”，如果有一个适当的经济待遇，基层国税人员会工作不安心吗？
三、盘活措施
（一）更新理念，盘活脑筋。
1.树立“以人为本”的理念。“淮南柑橘，淮北苦枳”，我们常以此形容环境对人发展的重要性，尽管人员老化是当前基层国税人力资源的现状，但这些人员的工作阅历长，工作经验丰富，努力创造机会，做到人尽其才，才尽其用，激发他们的激情，发挥他们的潜能；
2.树立“放下包袱，开动机器”理念。首先，领导者要从精神上解除负担，克制消极态度，让思想上的压力变为动力，带好基层国税这支队伍。其次，从公务员的角度做好干部政治思想工作，领导者面对的是一个个鲜活的、具有主观能动性的人，可以促进他们工作，不可能处处代替他们工作，要采取有效的方法，引导他们树立公仆意识，使他们从灵深处觉悟到自己的税收天职。其三，建立健全办实事机制，积极向上级争取晋级指标，让干部在政治待遇上有盼头，工作有劲头。同时，积极向上建议，缩小发达与落后地区经济待遇差别，实行“城乡统筹、无差别”的经济待遇，让基层人员感受到“跳转”的非必要性，使基层一线真正的成为税收建功立业的主战场和重要舞台；
3.树立“权变”用人理念。所权变管理就是管理取决于所处环境状况，根据环境不同，不断变换用人措施。基层国税工作要面对四大群体，一是纳税人，二是上级机关，三是当地政府，四是各平行职能部门。这就需要根据不同的群体选人用人，特别是在中层领导干部选拔任用上，条件和素质要有针对性。稽查部门和税源管理部门必须选拔业务素质高，懂得财会，执法能力强，廉政建设过硬的干部领队；办税服务部门必须选拔服务态度好，微机操作熟练，懂得业务操作流程，会审核纳税申报表的干部领队；各行政部门和业务部门应当选拔较高的写作能力，组织能力、协调能力，有一定的社会关系和敬业精神强的干部领队。同时，实行动态管理，根据群体环境变化和能力变化，及时调整中层领导干部。
（二）定期评估，盘活知识。其一，建立素质评估机制，定期结合学习内容和干部的工作成果进行“对等”分析，评估干部的业务知识与实践效率的差距，对业务不够牢固，工作效率低的人员，通过“回炉”的方式进行再培训。其二，找准途径，完善人才管理。在人才问题上，最紧缺的是专业对路人才，现实中，基层税务队伍真正需要的是一大批懂得财会知识的干部，而在进口上，招聘税务公务员尚未设置专业对口的条件。对此，根据基层国税人力资源现状，通过“稳住现有的、引进急需的、培养顶尖的、发掘潜在的、补充后续的”的方式，开展素质人才目标管理。其三，进一步完善培训机制，一是科学灵活地确定培训时间，开展岗前培训，为干部开展工作打好坚实的业务基础；二是对新出台的税收政策，及时组织干部进行即时培训，确保新政策得到及时落实；三是实行“不分科”培训，不分行政和业务部门，实行全员参训，提高综合素质；四是建立自己的师资队伍，通过挖掘内部人才，分类选拔业务素质高，表达能力强的干部，作为培训辅导人员；五是实行多样化的培训方式，从“高人引路”、“名师指点”切入，通过全员普训、骨干轮训、尖子深训，尖子带骨干、骨干带群体，以考促学的方法，培养出群峰连绵、具有战斗力的人才队伍。
（三）动态管理，盘活岗位。第一，因事设岗。由于各项工作性质不同，业务量大小不同，因此，在岗位设置上，从追求工作效能切入，根据工作性质确定工作职责，根据工作职责的多少和业务量的大小确定岗位，做好一岗多事的文章，重点是要均衡岗位的工作量，确保人人有事做、事够做、做得完、能做好，让干部感到不同的岗位，是相同的工作量。禁忌一事一岗、因人设岗，避免出现无事做或做事无激情的现象。第二，因岗用人。因岗用人并不是每一岗位一对一的安排对路人才，提倡大胆用人、人人都能用的意识，“一根木棒，用来打人它就是凶器，用来抬石头它就是工具，放在加工厂里它就是材料”，关键是看怎么用？同时，要注重优化组合，同一岗位使用各种类型、不同层次业务水平的人才，做到人岗相济，提升干部综合业务能力。禁忌随意采取“竞争上岗”，不是定编减员时期，最好不用此方法，否则，会造成不稳定局面。第三，定期轮岗。“流水不腐，户枢不蠹。”轮岗也是一样，一方面，在廉政建设上，可以遏制不廉行为。另一方面，可以发现干部个体能力差异，及时调整岗位，提高工作效率。
（四）机制激励，盘活激情。
激励，不仅是挖掘人力资源潜力、提高人力资源质量的一剂良方，也是调动人力资源的积极性、主动性和创造性重要措施。
1.建立科学的考核机制。明确专门考核机构，根据各岗位工作职责制定切实可行的考核办法和操作性强的考核指标，实行“百分制”计分方法考核干部的能级和绩效。能级激励，禁忌事前进行，如果年初主观的确定一类人员能级为高等，另一类人员能级为低等，将导致低能级的因心里不平衡消极怠工，把工作推积到高能级人员的身上，会出现“等、靠、停”的工作局面。
2.建立稳健的奖励制度。奖励不同于考核，考核是将绩效工资或工作性奖金与工作效率挂钩，按照比例分配，多劳多得，人人都有，相当于企业的计件工资形式；奖励是对工作表现突出、有显著工作业绩或突出事迹的人员或集体给予一定荣誉及物质利益的鼓励。基层国税奖励制度，应在坚持“物质刺激和精神鼓励”相结合的基础上，可设立“四方面”的奖励，即：先进个人奖，先进单位奖，突出贡献奖，业务能手奖。同时，在奖励制度上要有严格的评选程序，防止“三方面”的倾向，一是在评选方式上防止“轮流坐庄”的倾向；二是在选人用人上防止第一印象优先，爱屋及乌或“厌恶和尚、恨及袈裟”的倾向；三是防止领导“一言堂”，不屑制度，随意设奖的倾向。
3.建立有效的惩处制度。破窗理论告诉我们：一幢房子
如果窗户破了没人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，一旦有垃圾出现，人们就会毫不觉羞愧的去抛。毋庸置疑，如果因忽视一个细小的问题而造成的无序状态，会使更多的人受到暗示或纵容，从而影响整个大局。对此，鉴于目前基层国税影响工作激情的因素，以《公务员法》明确的“惩戒”内容为依据，结合基层国税现状，制定出《基层国税机关工作纪律惩处制度》，通过公示、通报、本位约束和按照公务员法处理等方式，遏制消极工作纪律和不良的工作行为。
人力资源调研报告范文3
进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
一、建立一支较高素质的人力资源管理队伍作为人力资源部的工作人员必须努力具备以下几种素质：
一是道德素质。人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平，把坚定正确的政治方向放在第一位，具有强烈的事业心和责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业，以全行员工的根本利益为切入点，完成历史赋予的神圣职责，为可持续发展做出积极的贡献。
二是心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失，以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。
三是知识素质。人力资源管理人员应具备专业知识、信息知识、人文知识和实践知识，对银行经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、培训能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。
四是科研素质。人力资源管理人员要加大科研创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作，以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论，以先进的理论组织好自己的本职工作，大力实施由经验型向科研型的转变。
五是身体素质。身体是革命的本钱，干好本职工作，必须有健康的身体，要劳逸结合，做到精力充沛、精神饱满、身体健壮，适应人力资源开发与管理这一繁重的工作，承受住各种压力，始终保持旺盛的精力。
二、建立适应各类人才成长的管理体制要按市场经济体制的要求，深化银行的人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质的经营管理人才、适应市场的营销人才、精通业务的专业人才和操作娴熟的运行人才等四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
三、建立科学的人才激励制度激励是现代银行人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，最大限度地调动人才积极性，最终实现银行发展与人才资源开发的双丰收。
1、国有企业人力资源管理中存在的问题与措施
（1）人力资源开发与管理理念落后。长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，人才闲置、压制、浪费等现象严重。
（2）人力资本投资不足。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测、规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。
（3）管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中。首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用。
（4）当前形势下，要提高国有企业人力资源管理水平。
a、要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置。“以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理；
b、要注重人力资源投资的开发与人力资本投资。国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。
c、要建立灵活的竞争机制。国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。
2、现代人力资源管理程序与方法
（1）制订人力资源计划。根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
（2）开展人力资源成本会计工作。人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
（3）岗位分析和工作设计。对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。
（4）人力资源的公开招聘与选拔。根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，确定最后录用人选。
（5）明确雇用管理与劳资关系。员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇用与被雇用的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的'工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。
（6）人职教育、培训和发展。任何应聘进人一个企业的新员工，都必须接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
（7）开展有利的工作绩效考核。工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（8）设计员工的职业生涯发展前景。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。
（9）员工工资报酬与福利保障设计。合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
（10）加强员工档案管理。人力资源管理部门有责任保管员工人职时的简历以及人职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料，它是员工的工作业绩记录，应指定专人负责管理。
3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。
4、利用现代人力资源管理方法，激励员工最大潜能发挥，为企业创造最佳效益
现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领。
（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。
5、现代人力资源管理之真谛是建立和谐之道
现代人力资源管理，不仅仅关注的是数量的问题，也是质量的问题，强化人力资源开发，提升人力资源效能。人力资源的要点就在于发挥人的潜能，所以说企业人力资源管理的和谐之道就是怎样让人才发挥之道。我们要构建与之相符的平台、机制、文化。
总之，现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励控制调整及开发的过程。现代人力资源管理不但要做好求才、用才、育才、激才、留才等工作任务，而且要更新观念，学习国际上较为成功的管理方法，企业人力资源管理者应该学习成功企业的成功做法，借鉴国外成功的典型例子增强管理意识，拓宽管理理念，改革管理方法，大胆探索更加适合企业的管理模式。如：美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。20世纪90年代初起，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
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