薪酬设计方案

时间：2022-04-03 10:15:26 方案我要投稿

关于薪酬设计方案范文汇总9篇

　　为有力保证事情或工作开展的水平质量，常常需要预先制定方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的薪酬设计方案9篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

关于薪酬设计方案范文汇总9篇

薪酬设计方案篇1

　　一、薪酬概念

　　薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

　　计划设计本公司薪酬包括以下内容：

　　月薪制：

　　1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

　　2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

　　3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

　　4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

　　5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

　　6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

　　7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

　　年薪制：

　　1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

　　2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

　　3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

　　4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

　　5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

　　6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

　　二、岗位类型和薪级

　　1、岗位类型分为：

　　A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

　　B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

　　C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

　　D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

　　岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

　　四个层次：

　　基础层(初级员工)：1级至3级

　　骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

　　中坚层(中层管理)：9级至12级

　　核心层(高管)：13级至16级

　　2、岗位薪级架构表(详见附件1)

　　3、月薪薪酬计算公式

　　(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

　　(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

　　应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

　　4、年薪薪酬

　　月度发放计算方式：

　　全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

　　月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

　　年度结算

　　既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

　　既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

　　税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

　　三、薪酬晋升与下调

　　1、根据面试情况确定入职薪级;

　　2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

　　3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

　　4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

　　四、薪酬管理

　　1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

　　2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

　　3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

　　4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

　　5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

　　6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

　　五、员工福利

　　1、福利内容分类

　　A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

　　B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

　　2、福利费用

　　全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案篇2

　　一、设计原则

　　1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

　　2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

　　3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

　　4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

　　5、着重解决以下几个问题：

　　（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

　　（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

　　（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

　　（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

　　二、薪酬结构

　　员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

　　员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

　　对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

　　销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

　　三、岗位工资

　　本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案篇3

　　某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

　　这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

　　一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

　　二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

　　三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

　　四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

　　通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

　　一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

　　一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

　　二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

　　三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

　　四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案篇4

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

　　第二条目的

　　制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

　　第三条原则

　　遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

　　第四条依据

　　薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

　　第五条总体水平

　　公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

　　第二章薪酬体系

　　第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

　　第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

　　第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

　　第三章薪酬结构

　　第十条

　　公司员工收入包括以下几个组成部分：

　　（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

　　（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

　　（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

　　第十一条固定工资

　　（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

　　其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

　　（二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

　　（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

　　（四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

　　第十二条浮动工资

　　（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

　　（二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

　　（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

　　第十三条附加工资

　　（一）附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

　　（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

　　（三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

　　（四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

　　第四章岗级工资

　　第十四条岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

　　第十五条岗级工资的用途

　　岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

　　（一）绩效工资的计算基数；

　　（二）年底奖金的计算基数；

　　（三）加班费的计算基数；

　　（四）事病假工资计算基数；

　　（五）外派受训人员工资计算基数；

　　（六）其他基数。

　　第十六条确定岗级工资的原则

　　（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

　　（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

　　（三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

　　（四）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

　　第十七条工资岗级的确定

　　（一）工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

　　（二）确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

　　（三）按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

　　第十八条岗级工资的计算方法

　　（一）岗级工资 = 点值 × 工资薪点

　　（二）工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

　　（三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

　　第五章年薪制度

　　第十九条年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

　　第六章岗级工资制

　　第二十条岗级工资制的工资结构

　　中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

　　其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

　　绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

　　月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

　　第二十一条年底奖金的确定

　　（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

　　年终效益奖＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

　　其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

　　职务调节系数为0.6-1；

　　公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

　　算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

　　（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

　　第七章工资调整

　　第二十二条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

　　第二十三条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

　　第二十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

　　（一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

　　（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

　　第二十五条工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

　　第二十六条工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

　　第八章工资特区

　　第二十七条设立工资特区的目的

　　设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

　　第二十八条设立工资特区的原则

　　（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

　　（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

　　（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

　　第二十九条工资特区人才的选拔

　　特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

　　第三十条工资特区人才的淘汰

　　针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：

　　（一）考核总分低于预定标准；

　　（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

　　第三十一条工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案篇5

　　企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

　　第一步：职位分析

　　位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　第五步：薪酬结构设计

　　绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

　　企业薪酬设计方案（二）

　　薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

　　要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

　　一、明确需求，确定方向。

　　设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

　　（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

　　企业现状调查内容：

　　1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

　　2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

　　3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

　　4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

　　5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

　　6、企业产品和生产技术水平等等。

　　（二）明确需求，确定方向和目标。

　　在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

　　1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

　　2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目标。

　　3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，约束什么。

　　4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围。

　　5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度等等。

　　二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

　　（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

　　（二）市场调查方法。

　　1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

　　2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

　　三、薪酬设计遵循的原则

　　（一）公平原则

　　1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

　　2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

　　3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

　　（二）竞争原则

　　竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

　　（三）经济性原则

　　提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案篇6

　　薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

　　随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

　　在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的'薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

　　这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

　　笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

　　企业特点

　　Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

　　Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

　　1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

　　2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

　　3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

　　4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

　　Z公司的薪酬理念与方法

　　东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

　　1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

　　2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

　　为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

　　为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

　　Z公司薪酬福利方案的细节特点

　　联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

　　1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

　　2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

　　3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

　　4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

　　5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

　　6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬设计方案篇7

　　待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

　　基本工资

　　大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

　　岗位津贴

　　300元/月

　　课时工资

　　试用期教师为30元/次（二小时为一次）

　　转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

　　转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

　　实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

　　（班级标准人数为满班人数的80%）

　　全勤奖

　　100元/月

　　（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

　　加班费

　　40元/半天，80元/天

　　加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

　　补贴

　　通讯费补贴：50元/月

　　车补：30元/月

　　餐补：10元/天。

　　周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

　　绩效奖金

　　绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励

　　巩固率奖：

　　每期培训的最低基本续班率，

　　75％以上的班级有续班奖金；

　　50％—74%不奖不罚；

　　带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

　　续班奖每期发一次。

　　学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）

　　学生参加比赛获奖：

　　凡教师辅导学生，

　　在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；

　　在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；

　　在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；

　　其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

　　教学优质课奖：

　　凡在学校组织的教师教学竞赛中

　　获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

　　获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

　　获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

　　新生源拓展奖励：

　　A：免费体验课：

　　班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

　　B：新生招生

　　新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

　　优质服务奖：

　　主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈

　　评价系数

培训机构薪酬设计方案

　　（1）电话教学

　　电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

　　须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

　　电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

　　电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

　　教师每月发放电话教学费用20元/班。

　　电话教学考核标准与分值

　　（2）学期展示课

　　每学期至少开一次展示课。

　　在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

　　教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

　　（3）学生评价

　　学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

　　（4）周教学计划

　　周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

　　如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

　　（5）问卷反馈

　　学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

　　学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

　　优质服务奖考核细则

　　优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

　　优质服务奖设立

　　特等奖1名，奖励1200元；

　　一等奖5名，奖励800元；

　　优秀奖8名，奖励500元。

　　凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

　　优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

薪酬设计方案篇8

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

薪酬设计方案篇9

　　一、薪酬结构

　　（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

　　（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

　　（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

　　（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

　　（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

　　在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

　　选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

　　二、薪酬水平及固浮比

　　1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

　　2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

　　3.研发人员薪酬结构。

　　（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

　　（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

　　（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

　　三、结束语

　　研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

【关于薪酬设计方案范文汇总9篇】相关文章：