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关于内部竞聘方案
为了确定工作或事情顺利开展，时常需要预先制定一份周密的方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的关于内部竞聘方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
关于内部竞聘方案1
前段时间 一直在集团下属的一家子公司，这里正面临组织结构调整与改革，上次主要重新完成了公司组织架构的设计 ，高管陆续到位，接着对中层（部门部长和车间主任）一级实施 了公开竞聘工作，也基本到位，接下来的是这些部门部长提交本部门组织架构图，编写岗位说明书，这一工作在总经理 的领导 下和人力资源 部的协助下也确定下来，我作为集团人力部派驻的HR支持人员也全程参与了两天的会议，谈得比较艰难，好在一切都定下来了，岗位说明书也拿出了初稿。
于是，我在考虑后一阶段中层副职和主管 级人员的竞聘工作，因为人员层次不同，又是面向公司近千人的公开竞聘，不能再照搬以前部长级的竞聘方案 ，于是，我在原有方案基础做了修改，初步形成了对竞聘副职和主管人员的考核 思路：
1、笔试：刚开始考虑笔试并不适合这类竞聘，因为涉及岗位有18个，各岗位之间专业度不同，而笔试适用于同一性质岗位多人竞聘的状况，但我还是考虑加入这个考核方式，一来使考核形式多样化，二来检验 竞聘人员的基本素质。试卷内容我考虑以管理 知识和行业 知识为主（都是主管以上管理人员），结合对竞聘岗位的工作思路阐述，考察竞聘人的基本管理素质和思路，题型分布为选择 与判断30分，案例分析2题共40分，最后针对工作思路的阐述30分，时间为60分钟，阅卷时间为10分钟。试卷我也正在设计中，完成后给领导审核 。此项占20％权重。
2、竞聘面试 评估：这一套程序 是内部竞聘中免不了的考核方式，通过撰写竞聘演讲稿（规定格式 和内容，应至少包括个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的工作思路、工作目标以及检查目标的'方式等）并现场演讲－答辩，演讲完毕后要接受评委提问，由竞聘评估小组人员根据《竞聘面试评估表》十项指标分别予以评估，所有评委评分加权平均得出本人的竞聘面试得分。评委的组成初步考虑由公司总经理、分管副总、部门部长以及与本部门业务有往来的部门部长、另有10位职工代表全程旁听并公证得分统计。此项占40％权重。
3、综合素质评估：此项评估主要针对竞聘候选人过去表现进行评估，评估内容包括态度、能力 和业绩几个方面，设计《综合评估表》由本人直接上级和分管领导逐项进行打分评估。
4、民主评议：本次针对副职和主管的竞聘考核如采用前次对部长的大范围表格 评议不太现实，工作量很大，也没有意义，故我考虑通过直接投信任票的方式来做民主评议，也就是PK。由第2项提到的全程参与评估的10位群众对竞聘候选人逐个进行投票，每人拥有一张信任票，只能把信任票投给某一人或者弃权，1票算得1分，此举主要是为了评估群众对竞聘者的认可度。占10％权重。
通过以上4种评估方式，综合得出竞聘人得分，择优录取。虽然竞聘方式有些复杂，但个人认为可操作性还是比较高的。
整个竞聘过程会产生的表单和工具包括：《内部竞聘登记表》、《内部竞聘笔试卷》、内部竞聘演讲稿、《内部竞聘面试评估表》、《综合素质评估表》等。思路已和总经理沟通，基本认同，现在主要在操作上来实现这个思路，下周进入实际操作阶段。
关于内部竞聘方案2
目录
1 内部竞聘目的
2 内部竞聘原则
3 内部竞聘管理小组
4 岗位说明书的资料收集、编制和作用
5 内部竞聘工作公告
6 竞聘员工资格审查
7 笔试
8 面试
9 竞聘考核信息反馈面谈
10 内部竞聘岗位人选的确定
11 最终确定人选的工作安排
12 内部竞聘资料的处理
1 内部竞聘目的
1.1 企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。
1.2 开展此项活动的主要目的：
1.2.1 满足部分管理岗位的人力需求；
1.2.2 通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队；
1.2.3 给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会；
1.2.4 促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。
2 内部竞聘原则
开展内部竞聘活动，应遵循以下原则：
2.1 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。
2.2 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。
2.3 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。
3 内部竞聘管理小组
3.1 内部竞聘管理小组的组成：
3.1.1 组长：行政人事部经理（1人）；
3.1.2 执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、行政人事部考核专员（2人）；
3.1.3 小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2至3人）、行政人事部招聘专员（1人）；
3.1.4 特约评价人员：行政总监、副总经理和其他部门领导（2至3人）。
3.2 内部竞聘管理小组的责任：
3.2.1 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。
3.2.2 内部竞聘管理小组应：
3.2.2.1 确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开；
3.2.2.2 确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度；
3.2.2.3 确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。
3.3 内部竞聘管理小组各成员的责任：
3.3.1 组长的责任：签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、落实内部竞聘活动所需的资源。
3.3.2 执行副组长的责任：落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。
3.3.3 小组成员的责任：收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和面试评价工作。
3.3.4 特约评价人员的责任：评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘活动结果的意见和建议。
4 岗位说明书的资料收集、编制和作用
4.1 资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，行政人事部应先落实内部竞聘岗位的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由岗位需求部门编制《岗位说明书》，行政人事部审核定稿。
4.2 《岗位说明书》主要用于：
4.2.1 资格审查时的对照验证；
4.2.2 指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动；
4.2.3 编制笔试和面试问卷的参照基础。
5 内部竞聘工作公告
5.1 不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，行政人事部会对需求岗位进行内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。
5.2 须进行内部竞聘时，行政人事部会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。
5.3 符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《内部竞聘申请表》，正确填写。
5.4 《内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转行政人事部进行资格审查。
6 竞聘员工资格审查
6.1 员工所在部门主要审查：
6.1.1 该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件；
6.1.2 是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险。
6.2 行政人事部应审查：
6.2.1 员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）；
6.2.2 根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的'条件；
6.2.3 审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。
7 笔试
7.1 笔试占竞聘考核成分比重的50%
7.2 进行笔试的目的：
考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处理能力等
7.3 笔试问卷的资料收集和形成过程：
7.3.1 内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷（含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。
7.3.2 笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。
7.4 笔试题型：选择和判断题50%、简述题（含案例分析）25%、论述题25%
7.5 笔试时间：1小时左右（视实际情况而定）
7.6 测试内容大体分布：基本知识和专业技能50%、案例分析25%、有关工作思路的阐述和分析25%
7.7 笔试流程简述：
7.7.1 按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试
7.7.2 笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项
7.7.3 笔试开始
7.7.4 笔试结束，收取试卷，密封
7.7.5 阅卷
7.7.6 统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》
7.7.7 内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和进行考核面谈
8 面试
8.1 面试占竞聘考核成分比重的50%
8.2 只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试
8.3 进行面试的目的：考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通能力、计划能力和应变能力等
8.4 面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。
8.5 面试的形式和时间：
8.5.1 工作思路讲解15分钟
8.5.2 接受面试小组提问15分钟
8.6 面试流程简述：
8.6.1 通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲”
8.6.2 通知参加面试人员在指定时间参加面试
8.6.3 面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项
8.6.4 面试开始，依抽签次序进行
8.6.5 自我介绍2分钟
8.6.6 “工作思路讲解”13分钟
8.6.7 接受提问15分钟，完毕
8.6.8 面试小组讨论3分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》
8.6.9 所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》
8.6.10 统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》
8.7 工作思路讲解大纲内容
8.7.1 工作目标设定（三个月内实现）
8.7.2 工作方法和所须资源
8.7.3 工作思路，即：如何开展工作
8.7.4 怎样检验实现目标的程度
8.7.5 应用何种创新思路、创新方法等。
8.8 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资料。
关于内部竞聘方案3
一、企业基本情况及竞聘背景
某国有企业是一家省属大型交通投资类企业集团，其主营业务包括高速公路建设、营运管理等。集团公司对其投资建设并营运的高速公路，分别设立高速公路管理公司（以下简称“管理公司”）。集团公司对管理公司员工实行分级管理，其高级管理人员由集团公司聘免。近年来，该集团公司投资建设的高速公路规模不断扩大，通车里程不断增加。高速公路事业的快速发展，导致营运管理人才需求陡增，尤其高级管理人员。为深化干部人事制度改革，完善竞争性选人用人机制，该集团公司党委研究决定，面向管理公司后备领导人员，采取内部竞聘的方式，集中选拔4名管理公司副总经理，由集团公司根据工作需要统一分配使用。根据有关规定和党管干部的原则，此次内部竞聘在集团公司党委的领导下，由集团公司人力资源部组织实施，相关部门参与配合。
二、内部竞聘方案的设计
1.总体思路和基本原则。
企业内部竞聘最核心的部分无疑是对竞聘者的测评和评价。根据员工测评基本原理，内部竞聘方案的设计，必须充分考虑竞聘者的个体差异和竞聘岗位的特点，以便达到“人适其事，事宜其人”。综合分析上述因素，结合国有企业的特点，集团公司党委明确了此次内部竞聘的总体思路，即“两个结合”：一是定量与定性相结合，二是考试与考核相结合。在此基础上，提出以下四个基本原则：
（1）德才兼备，以德为先；
（2）群众公认，注重实绩；
（3）综合评价，竞争择优；
（4）坚持标准，宁缺毋滥。
2.计划组织和分工安排。
根据工作需要，此次内部竞聘采取与专业测评机构合作的方式，共同组织完成有关测评环节的工作。为确保竞聘顺利实施，集团公司人力资源部制定了专门工作计划，主要内容包括工作任务、时间进度、后勤保障、经费预算、注意事项等，并对参与测评的工作人员进行了分工安排。
3.内部竞聘的程序步骤。
3.1组织报名。
3.2笔试。采取闭卷考试的形式，由知识测评和能力测评两部分组成。满分为100分，时间为150分钟，题型（工具）包括：单项选择题、多项选择题、论述题及公文筐。具体测评内容、分值及题型（工具）设计见表1。笔试流程如下：
（1）笔试开始前，签到、宣布考试纪律及注意事项；
（2）发放试卷、宣布笔试开始；
（3）剩时半小时提醒；
（4）考试结束，回收试卷、现场密封送测评机构阅卷。 3.3面试。采取半结构化面试的形式，满分为100分，时限为25分钟，由两部分组成：第一部分是竞聘演讲，时限为8分钟，分值为30分，演讲题目由考生自拟。第二部分由主考官提问，考生现场回答，时限为17分钟，分值为70分，题目由3道标准提问组成。面试流程如下：
（1）组建面试考官团队（由外请专家和相关部门负责人组成），并在考前对考官进行集中培训；
（2）面试开始前，签到、抽签、宣布面试纪律及注意事项；
（3）由工作人员引导1号考生至考场面试；
（4）考生进行竞聘演讲、现场答题、工作人员计时提醒；
（5）考官评分、工作人员收取评分表、统计得分（前3名考生暂不进行评分，待前3名考生面试全部结束、考官合议之后，再分别单独评分）；
（6）面试结束的考生由工作人员引导至休息室；
（7）考生依次进行面试直至全部结束；
（8）成绩汇总、复核、排名；
（9）现场公布面试成绩。
3.4组织考核。按照考试成绩由高分到低分排列，依次确定考核环节入围名单。考核入围人数与竞聘职位数的比例为2:1，如最后一名成绩并列，则同时进入考核环节。组织考核采取传统的干部考核形式，主要考察入围人员的德、能、勤、纪、廉等综合表现。组织考核流程简述：
（1）通过内部信息平台公布考试成绩及考核入围名单；
（2）组建考核小组；
（3）至入围人员所在单位召开考核会议，以无记名书面填表方式对考核对象进行民主测评评议，并征求对其任职的意见；
（4）会后，逐一约谈考核对象所在单位领导班子成员以及各部室、收费站主要负责人，通过个别谈话进一步征求意见、了解相关情况；
（5）根据考核情况，形成考核报告。
3.5决定聘用。根据考试成绩和考核情况，由集团公司党委、董事会研究确定聘用事项，并由集团公司统一调配使用。3.6后续工作。主要包括以下三个方面：
（1）竞聘结果评估与聘用人员跟踪考察。
（2）总结本次内部竞聘的长处与不足，以利于下次改进，不断提高内部竞聘工作的有效性。
（3）与未能竞聘成功的人员进行沟通，反馈其在内部竞聘中的表现，明确指出其存在的优缺点，以便其改进提高。
三、实施效果评估及分析
1.实施效果评估。
此次内部竞聘，由于集团公司领导高度重视、各管理公司后备领导人员及其所在单位的积极参与和配合支持，得以顺利进行。从后期调查访谈反馈情况来看，竞聘者普遍认为内部竞聘方案设计科学合理、周密细致。从最终效果看，竞聘者的测评数据与组织考核结论是相互补充和印证的。通过内部竞聘，不仅成功选拔4名管理公司副总经理，充实了高速公路营运管理力量，加强了管理公司领导班子建设，同时，内部竞聘还体现出其他实用价值：
1.1对管理公司后备领导人员进行了一次“集中检阅”，其测评数据和评价结论作为重要资料，为进一步加强后备干部队伍建设提供了重要参考。
1.2通过内部竞聘，激发了企业职工干事创业热情，4名后备领导人员通过竞聘走上领导岗位，对管理公司干部职工无疑具有激励作用。
1.3检查了企业相关政策，例如营运管理模式、人力资源配置、员工培训等方面是否恰当，是否有效等。
1.4竞聘活动的顺利实施，为进一步深化干部人事制度改革，继续推进竞争性选拔工作，积累了宝贵的经验。 2.可资借鉴的经验。
此次内部竞聘方案设计，有以下几点可供借鉴和参考的地方：
2.1与专业测评机构合作，提高了测评环节的专业程度，同时也避免了干扰因素的影响，保证了竞聘的客观公正。但需要注意的是，由于测评机构对企业文化和背景不太熟悉，因此，企业人力资源部门必须加强与其沟通和配合，尤其是前期资料收集环节，人力资源部门需要提供必要的支持。该集团公司在与测评机构合作过程中，明确了具有丰富测评经验的内部工作人员与其配合，资料收集充分，案例紧密结合实际，收到了良好的效果。
2.2采取考试与考核相结合的.方式。既注重现代测评技术的应用（如“公文筐”测试等），又紧密结合国有企业实际，保留了传统的干部考核环节。实践证明，现代测评技术与传统干部考核方式之间并非互不兼容，反而具有互补性。事实证明，很多评价要素仅靠测评工具是无法获取准确数据的，例如在群众基础、品德考察等方面，传统干部考核的方法则具有明显优势。当然，考核组成员必须由政治立场坚定、经验丰富的组工干部组成。2.3对后续工作的重视，体现了内部竞聘方案设计的闭合完整，有利于实现竞聘效果的最大化。首先，跟踪评估竞聘结果与到岗人员实际表现的一致性，可最大限度地避免了“一次竞聘”的偶然因素，保证竞聘结果的信度和效度。其次，对竞聘活动进行总结，有利于相关工作的持续提高。此外，沟通反馈是内部竞聘的重要环节。该集团公司对此高度重视，逐一与竞聘者进行谈话，指出竞聘者的优缺点，帮助其改进提高，鼓励未能成功竞聘者保持良好心态，继续努力。
3.尚可改进之处。
此次内部竞聘方案设计，有些地方还可以进一步优化和完善。如：在面试评分表设计中，由于评分标准中的“优、良、中、差”四个等级分值区间相对集中，导致面试成绩区分度不明显；此外，为控制时间和避免其他因素影响，面试未设置自由提问环节，导致演讲内容与现场提问未能紧密结合。
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