小型咨询公司绩效考核方案

时间：2024-12-30 07:13:04 方案我要投稿

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小型咨询公司绩效考核方案

　　为了确保事情或工作扎实开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是在案前得出的方法计划。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编帮大家整理的小型咨询公司绩效考核方案，欢迎阅读与收藏。

小型咨询公司绩效考核方案

小型咨询公司绩效考核方案1

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内,尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　六、考核体制

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　七、考核标准

　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　各类员工考核权重比例图：

　　考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

　　业绩考核约占70％50％40％

　　能力考核约占15％30％30％

　　态度考核约占15％20％30％

　　员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

　　八、考核表

　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进

　　行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　九、考核评价

　　1、考核结果的等级评定：

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

　　考核总分95分以上85─95分70－84分50－69分50分以下

　　2、考核等级比例控制：

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

　　注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

　　十、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的.考核量表进行自我评估

　　2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

　　3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

　　补充建议：

　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

　　1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

　　1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

　　十一、考核申诉

　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

　　3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

　　十二、考核与奖惩

　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

　　③中等员工：岗位津贴不作调整.

　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

　　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

　　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　　十三、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

　　3、本制度生效时间为2000年1月10日。

　　同方分公司总经理综合考核量表

　　姓名：部门：日期：表格编号：f002－a

　　考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2

　　业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）

　　2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）

　　3销售回款（9、7、5、3、2）

　　4净资本收益（6、5、4、3、2）

　　5人员培训（7、5、4、3、2）

　　6内部综和管理（7、5、4、3、2）

　　7资金周转（5、4、3、2）

　　8产品品质（6、5、3、2）

　　9（销售）费用利润比（6、5、3、2）

　　10人工成本（6、5、3、2）

　　综和调整（18分）1关键经营指标达成

　　2完成难度

　　3行业环境是否有利

　　态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）

　　2团队协作（4、3、2）

　　3工作责任心（7、5、3）

　　能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）

　　2创新学习（4、3、2）

　　3授权指导（3、2、1）

　　4工作效率（2、1、0）

　　5协调沟通（2、1、0）

　　总合计分数

　　主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：

　　下年度目标绩效标准

　　复评人综和评语

　　主管副总及公司总

　　裁综和评语

　　员工签字：相关复评人：总裁：

　　注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

　　同方分公司总经理考核评分标准及调整表

　　姓名：部门：职务：表格编号：f002－b

　　项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计

　　偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2

　　关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　2销售收入同期增长+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　3销售回款、周转天数+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　4净资本收益率+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　5人员培养与稳定性+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　6内部综和建设管理+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　7资金周转、运作效率+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　8产品质量好坏、客诉+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　9（销售）费用利润比+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　10人工成本控制+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　综和调整分数小计

　　考核要素考核指标（中间）标准描述适中有利敬业一般偏低

　　态度考核（15分）1品德言行（4）品行诚实言行规律平易近人（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　2团队协作（4）服从公司大局能主动支援其它部门（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　3工作责任心（7）较敬业能按进度完成工作任务（6分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　考核要素考核指标（中间）标准描述0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　2创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　3授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属（2）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　4工作效率（2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

　　5协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）0 -0.5 +0.5 0 -0.5

小型咨询公司绩效考核方案2

　　一、总则

　　绩效管理的目的

　　保证企业愿景及战略目标的实现

　　促进组织和个人绩效的改善

　　作为激励的评判标准

　　绩效管理的原则

　　公开性原则

　　客观性原则

　　开放沟通原则

　　差别性原则

　　绩效管理的组织

　　公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。

　　公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。

　　公司总经理任绩效管理委员会主任。

　　公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。

　　专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护

　　二、绩效分类

　　公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，具体见下表：

　　表1公司绩效分类表

　　绩效类别

　　考评人

　　被考评人

　　周期

　　方法

　　部门绩效

　　公司经理室

　　部门经理

　　一年

　　KPI

　　项目绩效

　　项目经理绩效

　　公司级项目是绩效管理委员会，部门级项目是部门经理

　　项目经理

　　项目周期

　　KPI

　　项目组员工绩效

　　项目经理

　　项目组员工

　　项目周期

　　行为规范

　　员工绩效

　　部门经理

　　员工一年行为规范

　　注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态度三方面。

　　三、部门绩效

　　绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一(部门绩效合同)。

　　部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，工作计划应该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等。

　　绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾表)

　　绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。

　　四、项目绩效

　　项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。

　　一项目经理绩效

　　公司对项目经理的考评内容及标准见下表：

　　表2项目经理绩效考评内容及评分标准表

　　KPI指标解释(含评分要素)

　　评分等级

　　预算执行

　　项目的各项费用预算及执行情况

　　(1、实际发生费用/计划费用；

　　2、委外支付计划执行准确性)

　　1分：(5%,+∞)或出现委外执行严重失误

　　2分：(0,5%]

　　3分：[-10%,0]

　　4分：(-∞,0)

　　项目质量

　　采用公司统一的问卷向客户调查

　　项目执行进度

　　项目进度计划的执行情况(提前天数/计划天数)

　　1分：由于项目组原因造成比计划拖延15%以上

　　2分：

　　由于项目组原因造成比计划拖延5%以上

　　3分：[0,5%]

　　4分：提前(5%，10%]完成

　　5分：提前10%以上完成

　　员工成长

　　直接应用所有参加项目的员工的成长评分表的简单平均分

　　表3员工成长评分表

　　等级

　　评分项

　　1分

　　2分

　　3分

　　4分

　　5分

　　感觉提高

　　项目工作的有效性

　　项目分工的合理性

　　项目内部协调配合

　　平均分(简单平均)

　　每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动项目前必须明确项目的考评内容。

　　在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。申请及考评表见附表三(项目考评申请及考评表)

　　项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。

　　二项目组员工绩效

　　项目组员工的考评内容及评分标准见下表：

　　表4项目组员工考评内容及评分标准表

　　内容

　　权重

　　1分

　　2分

　　3分

　　4分

　　5分

　　工作量25%

　　未完成项目经理交办的工作量的80%；

　　完成项目经理交办的工作量的80%以上

　　完成了项目经理交办的全部工作

　　在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上

　　在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上

　　工作完成的'及时性和有效性45%

　　因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响

　　因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响

　　按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求

　　在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞赏

　　在4分基础上，工作成果具有一定创新性

　　工作态度30%

　　不服从项目经理安排，消极怠工

　　偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正

　　服从项目经理管理

　　在3分的基础上，客户导向，工作认真负责，有团队精神

　　在4分基础上，工作积极主动

　　项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表，见附表四(20xx年月度工作计划及小结表)

　　在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况来填写行为规范考评表见附表五(行为规范考评表)

　　五、员工绩效

　　每年的年初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的具体情况与员工进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六(员工绩效计划及考评表)

　　员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作年度计划，内容包括工作内容，目标及时间节点等。

　　年中部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结不足与改进措施。

　　每年结束后，部门经理根据员工的年度工作计划及实际完成情况，与员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。

　　员工绩效的计算：员工绩效EP=P1XXn1%+P2XXn2%+P3XXn3%，P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1。非业务人员的n2%,n3%为0。

　　六、申诉及处理

　　当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效管理委员会提出申诉。

　　当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效管理委员会审核通过。

　　七、责任

　　绩效管理委员会职责

　　负责考评审核、分析部门考评结果；

　　岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。

　　行政综合部职责

　　负责组织绩效管理流程的实施

　　负责编制公司季度/年度分析报告

　　负责经营指标的收集和分析研究，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进行跟踪

　　协调处理绩效考评的申诉

　　部门经理的职责

　　负责提供相关季度绩效回顾及改进计划

　　本部门绩效体系运作的整体组织及管理

　　所属员工的绩效指导与评价

　　项目经理

　　负责项目组员工的任务分配和工作指导

　　负责项目组员工的绩效指导与评价

　　员工职责

　　沟通确定绩效目标和内容

　　负责履行本岗位绩效计划

　　在双向沟通的基础上，按时完成绩效小结和改进计划

　　八、附则

　　本制度的修改权及解释权归公司绩效管理委员会。

　　本制度自颁布之日起实施。

　　附表一：部门绩效合同

　　部门绩效合同

　　第一部分：考评内容

　　KPI(A)

　　权重(B)

　　评分等级(C)

　　得分(D=BXXC)

　　结果说明

　　销售额

　　利润

　　任务

　　项目质量

　　总绩效分数(E=∑D)

　　附：考评标准

　　KPI指标解释(含评分要素)

　　评分等级

　　1分：

　　2分：

　　3分：

　　4分：

　　5分：

　　1分：

　　2分：

　　3分：

　　4分：

　　5分：

　　1分：

　　2分：

　　3分：

　　4分：

　　5分：

　　1分：

　　2分：

　　3分：

　　4分：

　　5分：

　　1分：

　　2分：

　　3分：

　　4分：

　　5分：

　　第二部分：评估总结

　　一、考核期内总体绩效回顾

　　1、哪些目标已经达到?

　　2、哪些目标还未达到?

　　3、哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的影响?

　　4、新增项目与完成情况以及加分情况

　　被考核人

　　考核人

　　签名

　　日期

　　签名

　　日期

　　考核初期

　　考核末期

　　附表二：部门季度绩效回顾表

　　部门季度绩效回顾

　　一、基本信息：

　　被考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　回顾期：从20xx年XX月XX日

　　至20xx年XX月XX日

　　二、回顾内容

　　KPI(A)

　　计划事项及目标

　　完成情况

　　备注

　　三、签名确认

　　被考核人

　　考核人

　　签名

　　日期

　　签名

　　日期

　　附表三：项目考评申请及考评表

　　项目经理考评申请及考评表

　　项目编号：

　　项目名称：

　　项目等级：

　　项目起始日期：

　　一、项目考评申请

　　项目书面资料全部交公司信息部

　　信息部签字：

　　项目电子文档资料全部上传信息库

　　信息部签字：

　　项目尾款全部收回

　　行政综合部：

　　二、考评内容

　　KPI(A)

　　权重(B)

　　评分等级(C)

　　得分(D=BXXC)

　　结果说明

　　预算执行25%

　　客户评价项目质量25%

　　项目执行进度38%

　　员工成长12%

　　总绩效分数(E=∑D)

　　三、签字

　　考评人：

　　被考评人：

　　日期：

　　附表四：月度工作计划及小结表

　　200年月月度工作计划及小结表

　　项目编号：

　　项目经理：

　　项目起始日期:

　　被考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　考核人姓名：

　　部门：

　　岗位：

　　项目工作计划

　　时间节点要求

　　工作目标

　　实际完成情况

　　日常工作任务

　　本月特定事项

　　额外工作事项

　　月初签名：被考核人签名：

　　考核人签名：

　　日期：

　　月末签名：被考核人签名：

　　考核人签名：

　　日期：

　　填写说明：

　　日常工作任务指每月都要做的常规工作

　　本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月

　　额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由被考评人填写

　　时间节点栏应尽量用时间节点描述，不能指定时间的可根据工作流程或其它指标细化

　　工作目标对工作结果应达到什么标准、做到什么程度的描述

　　工作计划、时间节点、工作目标栏内容在考评人与被考评人沟通后，由被考评人填写

　　实际完成情况是月末考评人和被考评人进行沟通后由考评人填写记录。

　　附表五：行为规范考评表

　　行为规范考评表

　　项目编号：

　　项目经理：

　　项目起始日期:

　　被考核人姓名：

　　部门：

　　职位：

　　考核人姓名：

　　部门：

　　职位：

　　指标名称

　　权重(合计100%)

　　绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分)

　　绩效积分(权重×绩效评分等级)

　　绩效积分的结果说明

　　工作量25%

　　及时性和有效性45%

　　工作态度30%

　　考核期:200年

　　被考核人

　　考核人

　　签名

　　日期：

　　附表六：员工绩效计划及考评表

　　部门：

　　部门经理：

　　员工姓名：

　　日期：

　　一、部门经理考评绩效(P1)

　　指标类别

　　指标(A)

　　权重(B)

　　指标解释及评分标准

　　相应计划

　　评分等级(C)

　　得分(D=BXXC)

　　备注

　　遵守劳动纪律类

　　员工成长类

　　对公司的贡献类

　　其它类

　　总绩效分数(E=∑D)

　　二、员工项目绩效(P2)

　　三、作为项目经理绩效(P3)

　　项目

　　项目1

　　项目2

　　项目3

　　项目4

　　平均分

　　评分

　　项目

　　项目1

　　项目2

　　项目3

　　项目4

　　平均分

　　评分

　　四、员工年度绩效总分(P)

　　综合得分

　　确认签名

　　权重

　　考评人：()

　　评分

　　被考评人：()

　　小计

　　日期：()

小型咨询公司绩效考核方案3

　　一、考核对象：

　　商业公司人力部

　　考核时间：

　　每月1号之前，内控组对人力部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部相关人员根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。

　　（1）工作职责：

　　负责商业公司职员的招聘、培训及各种员工的入职、离职手续的办理工作；负责商业公司员工考勤审核与工资造表工作；负责公司员工的养老统筹工作；负责公司关于劳资纠纷的处理工作；负责公司工会工作；负责公司员工节日福利的安排工作；负责公司员工活动的安排工作；负责完成总经办交办的'专项人事工作；其他兄弟部门需要的人事配合工作。

　　（2）工作量化指标：

　　每月面试120人，入职60人；每月对门店课组长业务强化培训1次，每月对行政部门主管业务考核一次；每月将当月人事变动报表上报公司一次；图书流失率不超过98%；

　　二、考核内容：

　　1、硬性指标：每月部门费用控制情况；企业文化的建设；员工培训；工资发放情况；员工招聘与培养；：部门档案的整理；

　　2、软性指标：部门员工违章率、部门员工流失率

　　人力部费用指标考核表（略）

　　人力部工作量化指标考核表（略）

　　三、考核指标：

　　（一）、硬性考核指标分值：100分

　　（1）、部门费用控制情况50分

　　（2）、企业文化的建设；员工培训；工资发放情况；员工招聘与培养；50分

　　（二）、软性指标：100分