关于企业经营的建议书范本
篇一：企业经营管理方面的几点建议
一、建议董事会确定一个短期的战略目标，因为企业的战略目标决定着企业的作为。
二、选配一个高素质的领导班子, 企业发展的战略目标决定企业要选配一个什么样的领导班子与这个目标相适应。一个建立在现实基础上的,企业发展战略目标确定之后, 领导企业实现这个目标的班子的整体素质, 就是企业成败首要的决定性的因素。企业领导班子的整体素质主要包括思想道德水准, 领导决策能力, 专业技术水平, 廉洁自律能力和奉公敬业精神等方面。做为一个按照现代企业制度创建起来的新企业能不能发展起来, 能发展到什么程度, 无论是企业内部, 还是企业外部, 主要都是看你企业高层人员整体素质怎么样, 企业高层人员的整体素质高, 预示着企业的未来有希望和前途, 一个有希望和前途的企业, 政府自然愿扶持, 朋友敢帮忙, 伙伴愿合作, 人才愿加盟, 员工有干劲。否则, 则相反。
三、领导班子必须要带出一支适应企业发展目标要求的中层领导及产业工人队伍, 这是企业发展战略目标得以全面实现的基本保障。
四、企业要不断改进和完善经营机制, 向机制要发展,要效益。
五、企业必须走靠科技和人才兴企之路, 向科技和人才要发展、要效益。重视科技, 重视人才是企业低投入、高产出, 在激烈的市场竞争中长胜不衰,保持持续和快速发展的重要保证。
六、企业要认真研究, 积极争取和充分利用政策, 向政策要发展、要效益。
七、为了保证企业发展阶段的战略目标的实现，建议主要采取以下各项措施：
1、实现两个转变
一是在企业的治理机制上，由原来单一企业的治理机制转变为由董事会和公司共同治理。
二是在经营层次上，由原来的产品经营逐步转变为资本经营。
2、实施二大战略
一是实施以水泥高新技术应用为支撑的增产、提质、降耗、利废增效战略； 二是实施以招标采购为重点，以抑价增效为目标的阳光工程战略。
3、建全四个体系
一是建全从原料采购到产品出厂全过程的质量保证体系；
二是建全从物资采购计划、采购、入库、仓储管理到出库领用全过程的物资管理责任体系；
三是建全适应企业运行机制要求的财务核算与财务管理体系；
四是建全企业规章制度管理与监督体系。企业规章制度监督体系分三个层次，即行政监督、专业监督和综合监督，董事会向企业派驻企管监察员，监察企业规章制度完善和实施情况。
4、完善五个机制
一是完善对管理人员和管钱管物的特殊岗位，特别是高级管理人员的约束机制，对其它管理人员和管钱管物的特殊岗位，也要制定相应的约束和交流机制；
二是完成市场价格到算，目标成本否决机制；
三是完善工资分配机制，高级管理人员实行年薪工资，每月发保底生活费，年终根据效益指标和各自的责任指标完成情况一次性兑现年薪工资；中层以下管理人员实行职务工资，每月按照各自承担的经济指标和责任指标完成情况，逐月考核兑现；操作人员实行岗位工资，对全厂的操作岗位进行测评，按技术难易和苦脏累程度把岗位分成若干类别，对个别岗位工资不合理的要进行适当调整。
四是完善人事管理机制。对中层以下管理人员的基本用人原则和制度是“三公”竞争上岗，对不具备竞争上岗条件的采取总经理直聘的办法上岗，上岗后试用期三个月，三个月后不称职的给予解聘。
五是完善企业内部经济技术指标承包机制。
5、抓好六项重点工作
一是重点抓好企业的综合治理、达产达标工作；
二是重点抓好管理人员立体定位为核心的三项制度建设，即：管理人员职务责任制度、职能部门专业管理制度和操作人员岗位责任制度；
三是重点抓好以强化监督为目地的“三权”分离的严肃到位工作，即：物资购销权和物资管理权分离，财务收支支配权和财务收支审核把关监督权分离，工资分配权和工资发放权分离；
四是重点抓好对员工的分层次培训工作；
五是重点抓好对员工的家庭化管理工作；
六是重点抓好各项优惠政策的研究、争取和落实到位工作。
以上建议如有不妥请指教，谢谢
篇二：改善经营建议书
结合公司目前现状态，本人对公司今后发展提出如下几个方面改善建议。
第一、 核心团队建设
1. 组建核心团队，改善沟通方式和树立好团队价值观.
2. 提升公司阶段性目标实施，保证各部门的运作顺畅.
3. 提升执行力与奖惩制度实施，营造公正公平原则的工作氛围.
4. 剖析各部门存在问题，并提出解决方案.
第二、 人员管理
1. 加强员工责任心、基础技能与工作技巧培训.
2. 目标性完成人员招聘，确保门店编制建全.
3. 加强服务与销售方面的培训的提升.
第三、 销售管理
1. 明确门店每月销售目标，建立销售竟争氛围.
2. 制定季度式营销计划.完善供应链关系.
3. 开展品牌文化建设,推动服务为民的理念.
4. 结合门店消费环境,改善经营品种.
5. 坚持每期DM商品配制，安排人员派发DM传单辐射商业圈！
6. 发掘便利店存在特点，建立自营产品，提高销售毛利。
第四、 损耗控制
1. 建立有效的门店损益报表，严格控制营业损耗。
2. 清理门店死库存商品和滞销商品。
公司目前存在的实际问题很多，各个部门运作也不太顺畅，这个时候需要我们的核心团队去发挥关键性作用，从根本上想办法去解决目前存在的问题，保障各基层门店得到顺畅的运营，接下来工作重点将先围绕三个重点开展。
第一：销售团队培养预期时间：一个月
重新评估考核门店现有员工，经培训后，任对公司毫无认可度，工作散慢的员工坚决给予更换。安排人事招聘新员工入职，进行人员储备，培训，为公司注射新的活力。
第二：商品结构调整预期时间：两个月
便利店商品结构应“精”“简”需符合实际门店的消费环境，部分商品小类应简化至单品，避免小类单品过多，存压太多死存库存商品，从而导致资金运转不够流畅。
第三：建立自营产品体系，销售高毛利商品。建议向早餐，小吃零食，自制饮料、水果等方向。
篇三：公司管理建议书
一、 对公司管理的建议概要
以我个人的理解：公司的管理经营角度，主要是围绕人、财、物、信息、法、环境六 个环节，“人”包含了人力资源管理、团队管理等等与人相关的因素，“财”包含了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金相关的要素，“物”包含了工具、设备、机器、存货、固定资产等等与资金相关但以实物方式体现的要素，“信息”包含了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息资源等等以无形方式呈现的因素，“法”包含了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售相关的国家的制度、环保等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的无形因素，“环境”包含了世界的经济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等因素。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些因素，这些因素始终会相互影响和制约，对我们的战略目标实现都会起到非常关键的作用。
作为商务部经理，对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人在对公司的管理及发展整理完自身的思路后，希望以建议方案书的形式提出，并能对公司的管理和发展起到作用。因为是以建议为主，对于公司的优势不在此做过多的分析，主要是针对目前公司内部存在的不足以及需改进的地方提出建议方案。其中可能会有我个人主观意识上的判定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请张总和应总见谅并忽略。
1、首先每年都应对公司进行全面的SWOT分析，并传达到每位中层干部。
2、在公司三年上市战略目标非常明确的时候，应制定战略分解的详细计划以及时间表。因战略分析的详细计划关系到每个部门，建议在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确。计划的时间表应尽可能详细、明确，最重要的是各部门之间的计划关联性要非常强，以公司总经理为主导来确定和推动。对于分解后的战略计划必须进行监控，根据实际情况来不断调整和修订，再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目标之间的差距，分析并提出解决方案以最终达成公司三年上市目标。
3、作为公司的最高层应全面分析公司中层干部的优点、缺点以及潜力，充分挖掘和运用现有的资源，最大程度激励和调动中层干部，由中层干部来激励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内部资源的最大化运用。
4、公司管理的合理、充分授权以及控制。建议在做好全面预算的基础上，对公司总经理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权，费用对于公司既是成本但更重要的费用也是资源，如何运用好费用管理对公司的发展将起到非常大的作用。
5、团队的培养和提升是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处。每位中层干部都有必要培养自己的团队人员的素质，只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提升了，才能有效分担从高层而下逐级传递下来的任务从而实现公司的总体战略目标，也才能做到公司的整体运作不会因为损失了某一位重要干部而导致效率极大降低或是存在的隐患。
6、信息化管理手段的加强和提高。公司的信息化建设非常重要，直接决定了公司未来能发展的规模，从管理学角度来说，没有信息化作为手段来辅助，一个人一般最多只有有效管理到7个人，同时信息的传递将是非常不平衡与效率低下。信息化的建设不仅体现在公司内部信息系统的建设，同时也是全体员工尤其是中层干部的信息化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源共享的意识，对于公司的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能造成信息资源的缺失或是浪费。从形式上表现可以是：制度、流程的共享，客户信息的传递要到达相关的每个岗位，公司的战略分解、计划要落实到每个岗位，公司的信息反馈要非常及时到位，公司培训资源、学习资源、学习心得尽可能地内部共享等等。
7、从现在开始需培养和加强公司全体员工对于危机事件的应对和处理能力。
公司目前总体来说各职能部门都已具备，各职能部门应具有的职能也大体上确定，那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及如何进行的步骤提出自己的建议，当然从我个人的角度来说是非常不完善和全面的，只是希望能给公司在决策和管理上提供参考。因人力资源部门有Lisa来管理和推动，流程的完善和新流程的建设也由Lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的建议，下面主要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几个方面提出自身的看法，结合自身的经验同时也对明年公司上系统需要注意的事项提出建议。
二、对财务部的管理建议
我司发展至今，财务管理已经日渐重要，如何将财务管理导入到日常的经营、销售活动中，如何让财务系统了解到公司的销售运营状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理，应该包含预算管理、费用管理、财务经营分析。当然我们急需解决的首先是预算问题，通过全面预算的实施、分析、调整和控制来服务于公司经营目标的达成。
1、 预算管理的建议
1.1预算的制定建议
1.1.1预算可按公司战略制定出三年上市的周期性预算，分解为年度预算与周期预算，
两者相互补充，以公司经营目标为导向。与销售业绩相关的预算可按不同产品线的生命周期来制定周期预算，对于我司的产品线生命周期可定义为：产品线导入期(试销期销量较低但利润较高)、产品线增长期(销售量迅速增长期且利润较高)、产品线成熟期(销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期，销量大但利润较低)、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产，销量持续降低且利润降低)。例如：华为产品线由05年至06年初的导入期，到06年至07年的产品线增长期；MOTO的G18于06年底至07年初已进入产品衰退期。同样对于市场营销策略、销售预期也可按产品线生命周期来制定，根据实际情况不断调整。
1.1.2预算实施过程中，因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要，需要不断调整偏差，确保预算目标的实现。例如：预期销售收入和销售利润的调整，导致销售费用、生产成本、运营成本、行政成本等等都随之调整。预算的调整必须经过周密的考虑和讨论，经过审批后调整。
1.2 年度预算的实施
1.2.1确定预算的关键性指标如：销售额、目标利润、生产成本、采购成本、研发费用、销售费用(含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用)、广告费用(含印刷费等)、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用(含培训、招聘、职工福利、教育经费、团队活动等费用)、工资、奖金(含提成)、行政费(车辆费、书刊费、日常办公用品费)、房屋及物业费、运费快递费、设备维修费、财务费用、审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等。由公司高层主导，财务部牵头经过各职能部门经理讨论确定关键性指标。
1.2.2 将关键性指标分解到各部门，由销售部提供完成销售额目标的分解计划，由各部门上报年度预算，由财务部汇总所有部门的预算后，建议由公司高层参与财务部主导来进行全面预算的讨论，最终由公司高层根据公司的经营目标来最终审批预算。
1.3 预算的分析与调整
年度预算制定后，由于每个月都会进行月度预算，因此财务部应对每个月的预算和实际支出情况进行核对，季度总结和分析一次。一般来说，预算控制得比较理想的情况是实际发生额与预算额的差距在5%左右。预算制定后，由于实际经营情况不断发生变化，在总的销售额、目标利润和总费用支出按比例变化的前提下，再进行各分项预算的调整，与各部门经理商讨后，由公司高层决策后向各部门宣布执行。
2、 费用管理
2.1费用管理要以费用预算为基础，如果预算调整了则费用支出的管理也相应调整。如 果所有的费用支出都是预算在前支出在后，就不会出现费用管理失控的现象。对于特殊情况产生的费用可作为特殊的申报审批，由于月度、季度都会有支出与预算的核对，预算同时也会根据实际经营情况进行调整，预算的审批和费用审批的最终决策人为公司最高领导人，因此只要费用管理制度和流程能有效建议和执行就可以确保费用的有效控管。
2.2建议给各级干部一定限额的授权，让费用管理作为激励销售和有效管理的手段之一。 逐级审批监控，并由财务部来进行全面的监管，就可以保证费用管理手段的充分而有效地发挥作用。
3、 财务经营分析
3.1财务经营分析包含的内容
财务经营分析一般包含了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标，也可以根据公司发展的需要来设定需要分析的'指标。
3.2 如何实施
对于财务经营分析的实施首先要分析在实施过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门配合，这些配合的部门实现配合时会遇到哪些问题同时会需要怎样的时间才能实现，同时还需要考虑做财务分析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑，建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需要花费多少时间，待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。
在财务经营分析实施过程中，依然需要不断在关键时间节点上进行控制，可以通过人力资源的绩效考核手段和项目负责人负责制来督促实施的进展及效率。
三、对销售部的管理建议
因我身处商务部，对于销售部的实际运行情况没有全面的了解，只能从我目前的角度提出自己的建议。
1、加强销售部团队的建设
销售部的团队建议是非常重要和必要的工作，销售团队的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养，同时也是对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程的理解的培养。对销售团队的管理永远都是一个公司最棘手和最重要的工作之一，因此销售部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。作为销售团队的Leader，不仅要有比较优秀的销售能力，更重要的是要有极强的管理策略和方法。销售团队的Leader不能被定义为一个超级SALES，一定要发挥所有SALES的能力来开拓市场和取得销售业绩。
随着公司办事处的不断增加，销售队伍的不断扩大，销售团队Leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越大。建议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程，作为人力资源管理的重要工作之一，这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。
2、加强销售部信息流的建设
就目前所看到的问题，销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅，而信息的共享是非常重要的，同时销售部内部的机密信息应该在公司有相应的备份与管理。就象任何一个部门的信息不能只存在于部门，而必须在公司层面有相应的备份管理系统一样。目前我们的销售部相关信息掌握在销售部经理与销售助理处，当然从目前这两个岗位的人员配置来看，是能够保证信息的有效管理，但从公司管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理，因此在公司层面的信息管理建设也是非常有必要的。
四、对市场部的管理建议
与我个人对销售部的了解一样，对于市场部的实际运行情况了解不多，因此只能基于自身的知识结构提出建议。
市场部应是销售部的前沿，应该在产品线规划、产品线生命周期、市场策略、市场分析、竞争对手分析等多方面进行，是非常重要的部门。市场部的领导应具有前瞻性、全局性的眼光和思维方式，具有非常开放与激进的性格与心态。
我们的市场部由于成立时间非常短，还有很多制度和流程都尚待完善，人员也未全部到位，因此面临的挑战和压力是非常大，需要完成的工作也非常多。
五、对技术部的管理建议
众所周知，技术部的研发团队与销售团队一样，属于特别难管理的两种不同类型的团队，也是最为重要的两支团队。就我个人的理解，作为公司高层对于技术部研发团队的管理也可以有比较简单的方式，就象作为项目管理的项目经理人，其实并不一定要非常懂技术和开发，只要知道所需做的开发在技术上是可以实现的即可，通过研发团队中对研发项
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