项目工程管理计划书
光阴的迅速，一眨眼就过去了，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，让我们一起来学习写计划吧。可是到底什么样的计划才是适合自己的呢？下面是小编精心整理的项目工程管理计划书，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
项目工程管理计划书1
1、材料追溯管理技术
1.1 材料可追溯性的含义
材料可追溯性就是指通过记录来追溯材料的历史，企业通过对材料发行的批次条码进行扫描，就可以追溯到材料的生产日期以及供应商等基本信息。因此，很多企业都开始使用固定的标签对每一个或者每一批材料做基本的标识，这样能够全面了解材料的详细情况。
1.2 材料追溯管理的内涵
材料追溯管理是一种现代化的材料管理技术，是通过一些技术手段来详细了解原材料的出厂信息以及材料使用信息，对于提高企业材料管理水平有着举足轻重的作用。一方面，通过材料追溯管理，企业可以全面了解材料的生产历史以及质量，进而能够有效提高海洋工程装备项目的质量；另一方面，通过材料追溯管理技术能够有效减轻企业材料管理的工作量，提高工作人员的工作效率。
2、基于采购优化的海洋工程装备项目材料追溯管理的重要性
材料追溯管理技术在海洋工程装备项目中起着很重要的作用，主要体现在以下几个方面。首先，海洋工程装备项目部门可以通过追溯管理技术实现对海洋装备项目材料信息采集，然后综合分析材料的基本信息，选出最合适的材料。其次，海洋工程装备项目部门可以通过对海洋工程装备项目实施材料追溯管理，可以了解各种与海洋工程装备项目材料相关的信息，以便于公司对海洋工程装备项目材料进行的调查对比，同时也方便公司对海洋工程装备项目材料的`采购或者回收等。最后，海洋工程装备项目部门通过对海洋工程装备项目实施材料追溯管理，可以有效确保海洋工程装备项目材料管理的统一性与明确性，同时也可以使海洋工程装备项目材料的管理流程更加的规范化。
3、基于采购优化的海洋工程装备项目材料追溯管理的途径
随着市场竞争的不断激烈，材料市场也变得越来越混乱，这就对海洋工程装备项目材料管理提出了更好的要求。因此海洋工程装备项目部门必须要进一步加强基于采购优化的海洋工程装备项目材料追溯管理，只有这样才能有效提升材料管理水平。
3.1 根据项目情况制定精确的采购需求计划
海洋工程装备项目部门必须要根据项目情况制定精确的采购需求计划，首先海洋工程装备项目部门应该制定海洋工程装备项目采购计划所需要的全部信息，主要包括海洋工程装备项目的销售范围信息、海洋工程装备项目的产出物信息、海洋工程装备项目的资源需求信息、市场条件等。其次，海洋工程装备项目部门应该组织专门的人员，明确采购人员的任务，检测海洋工程装备项目采购计划的内容是否完善。同时，海洋工程装备项目部门还应该制定详细的采购要求说明书，并且制定严格的采购标准，这样才能有效保证海洋工程装备项目的采购计划能够顺利地完成。最后海洋工程装备项目部门还必须要对海洋工程装备项目采购计划进行编制，通过市场调查对海洋工程装备项目所需要的各种材料做综合分析，然后制定科学合理的采购方式以及采购合同。
3.2 选择合理的材料供应商
材料供应商的选择是海洋工程装备项目材料管理的重要工作，因此海洋工程装备项目部门要进一步加强材料供应商的选择。首先，海洋工程装备项目部门应该组织专门的人员对材料供应商信息进行收集，主要收集供应商的资质、材料价格信息、材料基本信息以及供应商的相关能力等信息，并且要建立详细的供应商信息库，这样能够使海洋工程装备项目部门详细了解材料供应商的实际情况。其次，海洋工程装备项目部门还要对材料供应商进行综合评定，海洋工程装备项目部门应该依据工作人员对供应商信息的收集，对供应商展开综合的资质审定以及能力的估计，选出价格优惠并且质量有保证的供应商。然后，在选出供应商以后，海洋工程装备项目部门应该组织专门的人员去实地调查，并且进行采购谈判。最后，在后期工作中，海洋工程装备项目部门要定期对供应商做评审工作，如果不是最优的供应商，公司可以通过开会探讨，然后采取替换供应商的措施。
3.3 加强材料采购队伍建设
高素质的材料采购队伍是保证材料采购工作顺利开展的基础，因此海洋工程装备项目部门必须要进一步加强材料采购队伍建设。首先，海洋工程装备项目部门要加强采购人员的素质培养，尽可能使每一位采购人员都具备较高的职业素养，这样能够在很大程度上提高海洋工程装备项目部门的外在形象。其次，海洋工程装备项目部门还要进一步加强采购人员信息收集能力的培养，尽可能使每位材料采购人员都具备敏锐的市场洞察力，这样能够使海洋工程装备项目部门采购到物美价廉的材料。同时，海洋工程装备项目部门还要加强物质采购人员谈判技巧的培养，例如谈判中的让步技巧、声东击西技巧以及步步紧逼技巧，这样能够使物质采购人员在物质采购谈判中占据主动性，从而能够在很大程度上降低海洋工程装备项目材料的采购成本。最后，海洋工程装备项目部门还应该建立完善的激励机制，对于那些在海洋工程装备项目采购中表现比较突出的集体或者个人要给予足够的物质奖励与精神奖励，这样能够在很大程度上提高物质采购人员的积极性，进而能够在很大程度上调动物质采购人员的积极性。
4、结语
通过以上对基于采购优化的海洋工程装备项目材料追溯管理技术的分析与探讨，可以了解追溯材料管理技术在海洋工程管理中的基本应用。在今后的产品生产中，企业要不断地完善追溯材料管理技术，使其能够在材料的采购中充分发挥其优势，为人们的工作提供更大的便利，促进我们国家社会经济建设的发展。
项目工程管理计划书2
1．简介
1.1项目概述
本项目要开发一个伦敦证券交易所电子交易系统，系统一共分为买入业务、卖出业务、和系统管理等多个子系统。本团队负责本系统。通过团队合作开发整个系统，使团队成员获得软件工程开发的实际经验。本系统采用目前主流的B/S开发架构。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是系统需求分析、系统总体设计、系统源代码开发、系统测试、交付组长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为15周，工程量为3人/天。
1.2项目范围说明
（1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。
（2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内小组集成后完整的伦敦证券交易所电子交易系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。
1.3软件项目计划书的演化
软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。
2．项目组织管理
2.1过程模型
表1.过程模型表
2.2团队的分工与合作
主程序员负责制。本团队组织关系图如下。
表2组织关系图
3.管理过程
3.1管理目标及优先级
基本管理原则：每位成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的'制定者。决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。禁止再有异议。
目标1：按时按量完成项目的基本功能，按时发布产品及文档，这是本团队的最高目标。
目标2：遵循规范化的项目运作标准，文档严谨完整，代码注释充分，便于后续维护，这是第二目标。
目标3：产品运行稳定，界面友好，用户易操作，尽量从用户的角度去看问题，并提出解决问题的方案。
目标4：注重团队建设，成员分工合理，团队成员合作默契，气氛融洽。每周的讨论会积极建言。在开发过程中积极协作。
目标5：项目设计和开发上尽量有创新，有亮点。
3.2项目风险管理
本次开发过程中存在的风险及规避方法如下表：
表3项目风险及其规避方法
3.3项目沟通管理
报告机制：
1.要求各组员以周为单位记录工作进展，形成开发日志，并以电子文档的形式提交给秘书进行整理，最后由文档维护员进行维护。
2.每周例会上各位组员积极对当前的开发工作进行积极的评审和建言，由组长做最后的作口头总结，由秘书主持会议并记录和整理会议的内容。文档维护员修改和维护相应的文档。并交由小组进行会议评审并给出意见。
3.小组成员都要密切监控风险状态，发现风险后提交风险报告。由秘书定期提交风险报告。必要时将突发风险通知所有组员，并由组长做出临时处理决定。然后在该周的例会上由小组成员共同讨论对风险的处理意见。并形成风险处理的日志做为以后的经验。
4.在项目进行的过程当中，组员之间应该多进行各种形式的非正式沟通，以使沟通更加的方便、快捷。
报告格式：报告主题，时间段，发现人，报告内容，审核意见
评审机制：每周例会上小组讨论形成一致意见后并，并邀请团长和其他组长参加评议。对于重大的风险处即为通过，相关负责人针对改进意见开展下一周工作，严格执行例会上所制定的决策。小组会议持续评估其成效。每一项目阶段结束之前（里程碑前后），组织一次阶段评审会，评估整个阶段的工作效率和成果质量。尽量与项目例会合理意见，应该由团长及其他组长组成评审团对处理意见进行审议和评估。并以评审团的决议作为重要参考来制定决策。
3.4项目人力资源管理
3.4.1项目所需人员
C#程序员：王洪毅，邢宝辉
要求：熟悉C#编程和微软.Net平台
界面设计员：王鹏飞
要求：熟悉CSS、Photoshop、.Net平台
数据库设计员：邢宝辉
要求：熟悉SQL语句，熟练使用SQL Sever 20xx
文档维护员：王鹏飞
要求：熟悉使用Word及Powerpoint
沟通交流员：王洪毅
要求：较强的沟通能力，能及时调解组内以及组与组之间的矛盾。
软件测试人员：全体组员
要求：熟练使用开发工具的debug工具，有耐心。
3.4.2技能培训
C以及.Net编程培训
培训对象：全体组员。
培训内容：熟练掌握C#编程、基本了解.Net平台的特性、并掌握vs20xx的调试工具。于第6周完成。
美工培训：全体组员
培训内容：熟悉Css及Photoshop、了解Flash以及Dreamever的基本操作。于第8周完成。
4.技术过程
4.1开发工具、方法和技术：
本小组的团队组织结构为主程序员式组织结构；编程语言为C#；采用面向对象的分析设计方法；利用Windows .Net平台作为开发平台；使用SqlSever 20xx作为数据库管理系统图；并采用统一的C#标准的文件命名方式、代码版式、注释等编码规范；编码人员对代码进行严格检查后再进行代码编译；测试人员根据测试文档进行单元测试；最后实现软件的交付。
开发环境：Sqlsever 20xx+ .Net 2.0 + Visual Studio 20xx。
4.2软件需交付的文档：
1．软件项目管理计划
该文档由组长完成，介绍项目的整个管理过程。该文档在软件设计需求分析初级阶段完成，后续阶段由文档维护员进行相应的更新。
1．需求规格说明初稿
在需求分析阶段，由全体小组成员采集分析用户的需求，并在例会上作出决策，有文档维护员撰写整理需求规格说明初稿，并在后续各个阶段进行需求变更的更新。
2．设计报告初稿
在总体设计阶段，小组根据需求规格说明文档，完成软件体系结构的设计，由组长编写软件体系结构设计文档初稿，并在后续开发阶段补充和更新。该文档由文档维护员负责维护更新。
4.测试文档
在软件开发阶段，测试人员需要编写测试规格说明文档，并在后续测试阶段更新。开发人员将根据测试规格说明文档建立测试环境、准备测试数据。
5．用户手册
在更新用需求分析阶段，测试人员需要开始着手编写用户手册，并在需求分析结束后需要形成初稿；在后续阶段不断由文档维护员户文档；并在系统交付阶段随着系统一起被交付。
6.个人项目总结
由组内成员各自独立完成，对开发过程中获得的工作经验进行总结。在提交系统时一并提交。
7.其他文档
软件开发过程中的其他文档，如开发日志（按组员意见选择公开与否），风险报告及其处理意见等，由秘书进行整理与汇聚。作为以后软件开发以及交流的经验。
5.项目进度及成本管理
5.1进度描述
项目进度描述如下表：
表4进度表格描述
5.2开发过程中的资源需求
人员：小组软件项目开发成员
支持软件：Microsoft Visual Studio 20##、.Net 2.0、Office、Sqlsever 20xx
开发地点：宿舍或者机房
实验设备：个人PC机、笔记本、实验室PC机
项目资源维护需求的数目和类型：3台个人电脑（Pentium III 800以上CPU，256M以上内存）
5.3软件管理过程中预算及资源分配
1.统一的开发不涉及任何经济的预算，工程量初步设置为3人/天。
2.资源分配为各自使用自己的电脑。
5.4项目进度及关键工期设置
准备工作：
时间：第二周到第四周
关键工期：项目管理计划初稿发布
需求分析：
时间：第五周到第七周
关键工期：需求规格说明书初稿的发布
系统设计：第八周到第十周
关键工期：系统设计初稿的发布
源代码开发与测试：
时间：第十一周到第十三周
关键工期：编码开发与测试
系统集成：
时间：第十四周到
关键工期：整个系统的成功测试
软件交付：
时间：第十五周
关键工期：整个系统能成功且稳定的运行
项目工程管理计划书3
1、引言
建筑业是一种分工细致以及劳动力密集的行业。建筑行业由于其施工人数众多，分散性和移动性大，以及工序流程繁琐的特点，使得利用传统的建设工程管理模式变得更加困难。对于国内的建筑业，从上个世纪八十年代就开始了数字化以及信息化的进程，此时特别是在大型的设计院以及发达城市的建筑行业中首先体会到信息化管理的优越性，计算机辅助制图等大大提高了建筑业的工作效率。随着工程量的逐步加大以及工程项目的增大，数量巨大的图纸以及相关数据资料等，在进行分类以及查询时变得越来越费时费事，由此，建筑业采用科学化信息化的管理成为必要。
2、国内建设工程项目信息化管理的现状
近几年，信息技术在建设工程项目管理中的应用也逐步发展起来，同时建筑行业中的信息化管理也越来越受政府以及诸多企业的重视，部分企业也逐步实现企业信息网络的建立，作为企业建设工程项目信息交流的平台。随着现代化项目管理的大力推进，在信息化管理的发展过程中却也出现了问题，主要表现在以下几个方面：其一，对于一些设计院来说具有完备的内部网络系统，以及相应的专业管理应用软件，但由于管理状况落后，不能充分利用，造成资源的严重浪费。其二，信息化管理并不能有效的落实到相关部门。主要表现在相关企业公司不能接受信息化所要求的对企业管理方式改进的要求。致使，信息化管理不能落到实处，而越来越多的管理机制以及管理的基础工作等阻碍着信息化管理的实施。
造成建设工程项目信息化管理举步维艰局面的原因，笔者认为有以下几个方面：
①建筑行业的相关领导对信息化管理的片面认识。运用信息化管理技术，必然需要一部分时间与经费购买相关的应用软件，而领导迟迟不作为。
②企业内部以及在建设工程项目上没能建立有效的管理体系，诸多企业虽然引进信息化管理技术，但在实际运转与操作时却依旧采用传统的管理模式。
③缺乏对建设项目管理的相关知识和能力，没有养成信息化管理的习惯等。
3、加强国内建设工程项目信息化管理的必要性
在传统的建设工程项目管理模式中，项目中各种信息的存储主要基于表格以及单据等纸质形式，而信息的加工以及整理则完全由手工来完成。总之，信息从它的产生以及过程中的整理和加工，都是以一种较为缓慢的形式进行的。然而，随着目前建设工程项目的规模逐步扩大化，施工技术的难度以及施工质量的要求也越来越高，同时各部门信息交流趋于频繁，建筑施工项目的管理也越来越复杂，这时传统的管理模式已经很难解决。而竞争激烈的今天，为保证企业具有强有力的竞争力，则实现建设工程项目信息化管理成为必要。
4、加强建设工程项目信息化管理策略
为适应建设工程项目的发展，建设工程项目中信息化管理成为必要。笔者认为，企业公司加强建设工程项目信息化管理，可以从以下几个方面着手：
其一、摒弃原有传统的管理模式，在依据信息化管理要求的基础上，重新构建企业的管理系统。由于建设项目管理信息化是在一定的行业以及在企业中运作起来的，特别是对于那些开发基于网络平台的多项目的管理系统以及规模较大的大型项目的管理系统，其首要任务就是解决企业原有传统管理模式的影响。若企业想信息化管理体系在企业内部迅速构建，则就必须先改革企业传统的作业流程，改变企业原有的管理组织以及管理职能的.分工，重新构建符合建设工程项目信息化管理的要求。
其二、建立健全完善的建设工程项目信息化管理系统。对信息化管理系统的完善，其内容包括对信息化管理模式的确定，项目管理组织设置以及项目管理流程等在内的细节内容。当然，信息化管理模式的建立需要各个企业之间进行更多的信息交流，由此，在企业间信息的交换就要考虑企业与项目信息的整合以及其标准化。则完善建设工程项目信息化管理，才能保证建设工程项目中信息化管理高效进行。
其三、对建设项目管理的标准化以及对项目管理组织文化的建立。随着信息化管理模式在企业中的实施，其企业中的组织文化也应该做出相应的调整。毕竟企业的组织文化将牵扯到企业项目管理的模式以及组织和运作模式等都是以价值观以及文法和法律为基础形成的，由此建立合适的现代项目管理的组织文化也是为信息化管理做基础。当然，在建设项目管理的建立过程中，若使企业信息化管理能得到快速的发展，其信息化管理的标准化建立成为必要。
5、结束语
建筑行业的快速发展以及企业间的激烈竞争，信息技术的应用以及信息资源的开发为企业的发展提供切实有力的竞争力。就目前国内建设工程项目管理信息化的发展状况来看，其企业中信息化管理技术的应用以及计算机系统等的应用已经不再是企业发展的障碍，而是企业中的管理体制以及管理组织等。由此，企业要根据实际的情况，在分析当前企业内部信息化管理建立的现状基础上，采取相应的措施，在企业内部建立健全一套全面的建设工程项目信息化管理体系，在为提高建设项目管理质量以及效率的同时，也为企业在社会发展中增强竞争力。
项目工程管理计划书4
一、土建工程管理的重要性
我国土建工程包括很多方面，比如：房屋、道路、水务、交通、防洪工程等。其是指在建筑施工设备和建筑材料配合下，完成一切和水、土等有关的生产建造活动，是土木工程和建筑工程的总称。由于土建工程管理的内容非常丰富，不仅包括了对于土建工程施工前准备工作的管理，还包括土建施工过程中质量、成本、资源配置以及工期等方面的管理，以及施工后工程报验、设备管理等工作的管理。所以，在土建施工前后进行管理的意义重大，也是土建工程能够按照施工进度，保质保量的完成建筑工程的基本手段和重要保证。
二、土建工程管理现状
（一）延误土建施工进度。在施工的过程中，有时会出现进度延误的问题。准确来说，施工进度对工程的建设发挥着重要作用，这是一个比较显而易见的问题。施工的进度关系到开展各个项目时间的安排和工程的程序。施工进度的延误很有可能使下个项目不能够按时的进行下去，进而造成了严重的经济损失，增加施工的成本，使获得的'效益严重降低。
（二）相关单位人员素质不高。近年来，土建行业的相关证书考试难度加大，比如：建造师、安全工程师、造价师等录取率均有所降低，当然，这也是为了提高土建管理人员的专业素质。目前部分设计部门不是专门的建筑工程设计单位，而是包含建筑、机电以及其他很多种类，导致其组织过于庞大，不能适应现在国际上比较流行的总承包体制。设计人员素质不高，则会导致严重的结构问题，而结构问题一般是不可逆的，这就要求他们具备较好的专业知识和大量的工程经验，以减少设计图纸的失误；施工单位人员素质不高，在施工过程中对施工工艺和施工流程把控不严谨，就容易出现“豆腐渣”工程，带来了很多安全问题；监理人员的素质不够高，没有对监理的机制、性质和任务充分的认识，只是局限于对项目施工质量的监督，就会导致工程施工过程中的一系列问题。综上，工程各主体的素质不高，就会影响各个工程质量的控制。
（三）土建相关制度不完善。在土建工程管理过程中，经常会出现很多违反操作规定的问题出现，例如：由于土建工程管理比较混乱，在工程开展前期进行招投标时，经常会暗箱操作，使得招标只是一个表面形式，此外，土建工程分包、转包等现象也比较严重。在工程建设完成后，没有根据相关部门做出的决算和考核，就支付工程剩余款项，这就会使得土建工程实际的施工质量得不到有效地保障，并给企业的经济效益和社会效益带来严重影响。
三、提高土建工程管理水平的措施
（一）加强对土建施工进度管理。土建施工是一个规模很大的工程，加强对施工进度的管理，要在工程还没有开展时候进行，制定好合理的工程计划书，在工程计划书中要明确规定施工进度，严格按照施工进度进行，把握好工程进度时间，避免造成工程延误现象，如果有工期拖延现象会带来严重的经济损失。在施工进行时要定期进行检查，不仅需要在计划中进行任务而且也要在任务中调整进度，因为计划赶不上变化，事事无法预料，所以两者都必须兼顾。监理人员要定期检查工程质量，做好检查记录，为日后的工作提供有效的依据。在施工过程中，如果出现进度延误问题，第一时间进行解决，并分析出现问题的原因，日后注意细节，防患于未然。
（二）提高管理人员素质。管理人员素质在土建管理中尤为突出，因为人是一切事情的执行者。相关管理人员要不断提高自己的职业道德和专业素养，定期进行相关专业技能的培训，在实践中不断提高自己的管理水平并改革管理模式，才能做好整个工程的管理工作。土建工程建筑单位应该提高专业人员素质培养的认识，在招聘过程中，注重选拔结合实际工程中的案例，定期开展培训，从根本上解决管理人员素质不高的问题。
（三）完善土建相关制度。为了使土建工程更好地发展，必须完善相关制度。首先，要从土建工程的源头进行管理，在项目设计阶段开始进行监管，严格按照国家相关法律法规，对成本预算、工期制定等方面进行监管；其次，为了更好的管理工程质量，要严格管理土建分包、转包等现象，只允许劳务分包，避免不合理分包出现；最后，对于实际技术管理过程中出现的违反规定的操作情况，相关单位要在工程实施前召开准备会议，审核预算方案，并对审核资料进行备份存档，取得预付款后同施工单位签署施工委托责任书，拨付工程款并对相关的材料和设备进行检测，在检测合格的情况下才能投入到工程建设中，对土建工程施工工序进行规范。这就要求对工程项目技术管理流程进行改革和创新，建立完善的规章制度和责任机制，强化管理意识、规范操作流程。
四、结语
随着我国科学技术的不断进步，在市场经济主导下，更好地管理土建工程，就要提高相关管理人员的素质，管理人员能够主动的学习更多的专业知识；加强施工进度的管理，避免由于施工延误带来的经济损失；完善土建制度，规范操作流程。
项目工程管理计划书5
项目的存在已有久远的历史。随着人类社会的发展，社会的各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时当社会生产力的发展水平又能实现这需要时，就出现了工程项目。因此，项目管理是古老的人类生产实践活动。然而，项目管理形成一门学科却是70世纪60年代以后的事情。当时，大型建设项目，复杂的科研项目、军事项目和航天项目大量出现，国际承包事业大发展，竞争非常激烈，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确定性，要取得成功，必须加强管理，引进科学的管理方法，于是项目管理学科作为一种客观需要被提出来了。
随着科技的进步和社会的发展，我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践活动。如第一个五年计划的56项重点工程项目管理的实践；第二个五年计划十大国庆工程项目管理的实践；大庆建设的实践；长江葛洲坝水电站工程项目管理的实践等。随着经济的发展，人类从事的建筑工程活动越来越复杂。工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建设业的发展。如何在即定的.时间期限内，按预定的目标，保质保量地完成某项任务，以获取投资最大的经济效益，就成为人们日益关注和重视的问题，这就促进了项目管理这一学科的建立和发展。一个建筑工程项目的进度如不进行科学管理，任其自由发展，势必处长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期，抢进度，又势必加大成本，影响质量，给项目留下无穷隐患。为此，必须以科学的态度来对待进度问题。用科学的方法对项目进行分解、合理组织、有序实施，从而获取最好的效益。如何合理而有效地把人力、物力和财力组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个建筑项目，就成为一个突出的问题。即用网络图来表达项目中各项时间参数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短工期。
网络计划方法因控制项目的进度而产生，是进度控制的主要方法，已成功地进行了无数重大而复杂项目的进度控制，并取得了良好的效益。现在，在建筑行业里主方的项目招标，监理方的进度控制，承包方的投标及进度控制，都离不开网络计划，网络计划已被公认为进度控制的最有效方法。随着网络计划应用全过程计算机化的普及，网络计划技术在项目管理的进度控制中将发挥越来越大的作用。
网络计划技术于1958年产生于美国，虽然是适应生产的需要而研制成功的，但有美国网络计划技术的起源其中有一个是“关键线路法”，是由美国的杜邦化学工业公司发明的。早在1952年，杜邦公司即注意到数学家在网络分析计算上的成就，认为可以在工程规划方面加以应用。1955年，杜邦公司设想将每一工作规起迄时间并按工作顺序绘制成网状图形以指导生产。1956年他们设计了电子计算机程序，用计算机编制出计划。1957年，他们将此法应用于新工厂建设的研究工作，形成了“关键线路法”。1958年初，他们把关键线路法应用于价值1000万美元的建厂工作计划安排。接着又用此法编制了一个200万美元的施工计划。由于认识到了关键线路法的潜力，便把此法应用于设备检修工程，使设备因维修而停产的时间从过去125小时缩短到74小时。仅一年时间就用此法节约了近100万美元。
关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作为关键工作。任何一项关键工作活动不能按时完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延。当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移；关键路线的性质为：关键路径的线路时间代表整个网络图的计算总工期；关键路线上的工作均为关键工作；关键工作均没有时间储备；同一网络计划图中，关键路线至少有一条；如果缩短某些关键工作的持续时间，关键路线可能化为非关键路线。因此，必须集中精力抓关键线路和关键工作，经常分析和研究这些线路和工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取对策。
关键路线计划具有深入彻底的研究，这可以让建筑团队对工程要求有一个深入的理解和评估。在建筑工程领域里利用关键线路法可以做以下内容：
1.活动的历时估算可以准确估算整个建筑工程项目的历时。实际上，项目的历时可能还会更长，不会比关键路径法估算出的时间短。如果项目有严格的最终期限，你就必须把这个时间期限加入到关键路么进度计划中，并满足这个期限要求。
2.为优化工程项目进度提供数据。不要指望通过猜测和某种意愿，而要通过活动的先后关系和真实的数据使项目的进度达到最优。
3.为工程项目的每个活动确定进度计划。这一点非常重要。如果我们知道每个活动在什么时候开始，我们就可以为该活动合理分配资源，可以在活动需要资源的时候分配它们所需的资源。当然，我们最好提前雇用工人并对他们进行培训，否则就不可能在项目需要资源的时候提供有用的资源，甚至还会导致该活动进度延误。这种延误最终也将导致项目的失败或者项目失去价值。在某些情况下，如果我们确定该项目不会有结果，就应取消该项目，以避免浪费资源和成本。
4.能为负责工程的项目经理、每个活动经理和每个人提供一个“美妙的乐谱”，显示什么时候人们如何快速地实施活动。除了能在资源的进度计划方面提供帮助外，还能节省人们工作交接的时间。在复杂的项目中，每个活动之间的工作交接都会浪费大量的时间，延误后续活动的开始。在很多组织中，项目的资源总是同时工作在不同的项目中，这些资源都处于多任务的压力之下。由于项目之间的工作交接效率低、浪费时间，很容易导致项目的历时双倍增加。我们强烈推荐应该将项目进度计划、项目的网络图贴在公司墙上，包括每个活动的负责人和时间进度，以便人们时刻查看项目信息，并指明谁对下述工作负责。
活动开始时，在活动节点上标记每个活动的开始时间。
通知所有后续活动的活动经理，前导活动要结束（或满足SS活动关系的时间点）。
在结束时，在活动节点上标记每个活动的结束时间。
【项目工程管理计划书】相关文章：
工程项目管理计划书10-06
软件工程项目管理计划书03-06
工程项目计划书04-11
工程项目计划书05-18
工程项目计划书11-15
工程项目计划书模板05-06
工程项目计划书范本11-10
工程项目计划书范文10-06
工程项目管理的论文11-14