提高执行力是领导力研究之意

时间：2022-10-01 01:40:30 企业管理毕业论文我要投稿

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提高执行力是领导力研究之意

　　提高执行力是领导力研究之意

提高执行力是领导力研究之意

　　摘要：决策和执行原本就是统一于领导者身上的两种行为，对二者的研究不可偏废。否则，势必误导领导理论与实践走入歧途。因为领导者是执行力的中枢。在执行力结构中，无论从层次上，还是从着力点乃至基本要素上看，领导者是最活跃、最能动、最具有整合力的主导性要素，因而，领导者素质的高低根本决定着执行力的程度;当前产生执行力不足问题的根源还是领导素质问题。经济转轨使世风浮躁，社会转型使作风浮华，单位转制使人心浮动，高谈阔论者、怨世骂时者、左右观望者、犹疑分心者、短期行为者多了，而求真务实者似乎就少了。在执行的要求和标准方面，一些领导者也迁就着高度下降、速度趋缓、力度减弱、态度不端等倾向。所以，执行力是领导力的题中之意，对两者的研究不能孤立地进行。本文提出了领导者提高执行力的几个主要着力点。

　　关键词： 决策执行力领导力

　　近些年，在学术界对领导力研究方兴未艾的同时，又兴起了对执行力的研究热潮。这两方面的研究对于活跃学术气氛，启发人们的思维，引发人们对这两个方面多一些关注与思考起到了积极作用。然而，我认为，决不可将这两个概念割裂开来，去孤立地探索。必须明确，领导力是领导学研究的核心范畴，执行力也是领导力研究的题中之意。决策和执行原本就是统一于领导者身上的两种行为取向，两者不可偏废。否则，势必误导领导理论与实践走入歧途。同时，对于执行力不足，这种被称为“常见组织病”或“管理黑洞”的顽症，根治的药力也只能在领导的范畴中去寻找。

　　一、领导者是执行力结构的中枢

　　什么是执行力?尽管目前的文字解释不尽相同，各有侧重，各有特色，但其基本含义大体包括了，执行力“是在人性的基础上，根据即定目标建立科学的运作流程、考评标准和团队文化，通过组织结构的协调互动，确保组织高质量、高速度实现目标的能力”。由此基本含义出发，我们可以看到，执行力是由多种力量构成的系统，是一种组织化的合力。

　　作为一种力量系统，执行力源于三个层次，即高层执行力、中层执行力、直接执行力。不同层次的执行力，因其地位和作用不同，其内部结构的着力点也不尽相同，各有侧重。高层执行力侧重于胆识和创造力以及组织的整合能力;中层执行力侧重于领悟力和协调力以及判断指挥的能力;直接执行力侧重于标准化的专业能力和精准的细化能力以及随机应变的快速反应能力。正是由这三个层次的合力支撑才构成了组织执行力的动力系统。

　　作为一种组织化的综合性力量，执行力还具有三种基本表现形式，即号令执行力，就是指领导人振臂一呼应者云集，领导者指到哪里下属就打到哪里等方面的综合影响能力;制度执行力，就是指合理协调组织构架、严格执行组织制度、赏罚分明的控制能力;创新执行力，就是指强势组织不拘泥于预定规划的细节要求，创造性实现目标的超越能力。正是由这三个着力点的鼎立相助，才使得执行力具有组织化的强力。

　　作为一种力量系统和一种组织化的综合性力量，构成执行力的基本要素及其各自的作用，我理解应当是：目标完美达成的细节过程是执行力的核心和灵魂，它是对执行力质的规定，不容许讨价还价;领导者是执行力成功实施的主导和中枢神经，它是执行力中最能动、最活跃、最具整合力的要素;组织结构的协调互动是执行力构成的基础，它是形成执行合力的物质力量;业务流程是执行力作用方向的制度保证，它为执行提供行为趋向和操作规范;绩效考核是加强执行力的推进剂，它为执行力提供“能源”和动力;团队文化是执行力作用的基本平台，它为执行力的实施提供温床和“磁场”。

　　从以上论述可以看出，无论是在层次结构方面，还是在基本着力点上，乃至基本要素中，领导者是最活跃、最能动、最具有整合力的主导性要素，是执行力的中枢，因而，领导者素质的高低从根本上决定着执行力的程度。

　　二、领导素质不高是执行力不足的根本原因

　　新经济时代呼唤着现代组织必须强化执行力。因为，第一，新经济并不是一个时髦的词汇，而是以数字化为技术特征、以瞬息万变的信息为基本素材的、有着丰富内涵和特殊规律的新兴产业，也是人类崭新时代开始的标志，它来得无声无息，却突飞猛进地改变着世界。在此背景下，一个再好的决策，如果不能立即付诸实施，就可能丧失有利的时机，甚至流产。第二，新经济时代，科技日新月异，一个好的创意如果不能立即得到执行，那么即使日后投入到市场，也必然会遭到众多同类产品的激烈竞争、打压，甚至很快被挤出市场。第三，新经济的特征已经使得企业管理的重点从生产环节转向研发和销售、员工培训这两端。如果仍然只是注重生产环节而不全面强化企业执行力，那么就可能造成生产的产品越多，积压越严重，也就越亏本的恶果。所以，现在“最重要的不是去看远方模糊的，而是要做身边清楚的事”，“没有执行力，就没有竞争力”等观念已经越来越成为众多管理者们的共识。

　　新经济浪潮所带来的各种剧烈变革，也使执行力的问题在领导范畴中凸现出来，成为人们关注的一个焦点问题。因为，经济转轨使世风浮躁、社会转型使作风浮华、单位转制使人心浮动，就难免造成高谈阔论者多了、怨世骂时者多了、左右观望者多了、犹疑分心者多了、短期行为者多了，而专心致志的求真务实者似乎少了许多。在这些客观因素影响下，我们的许多领导者主观上也往往在执行的要求和标准方面有所松懈，主要表现在：第一，高度下降。即执行者在执行的程度标准、高度标准方面屡屡打折、层层降低，挡不住人情世故风，无原则地迁就讨价还价者，致使组织执行力不足。第二，速度趋缓。即执行者在执行的时限要求方面频频妥协、逐级放缓，在利益和名誉面前，掺杂了私心杂念，容忍拖拉扯皮现象，导致组织执行力不强。第三，力度减弱。即执行者在执行的精力、手段和保证措施等方面知难而退，没有能力和信心把既定的方针政策一如既往地坚持到底，使得组织的执行层层乏力。第四，态度不端。即执行者对执行的目标和任务尚无明确的理解和坚定的信念，甚至在“理解万岁”的幌子下，一味地容忍、迁就各种各样的人情世故和拖延扯皮的借口，因而自然也就没有坚决执行到底的正确态度，这是造成组织执行力不足，甚至出现“上有政策，下有对策”现象的根本的主观原因。所有这些现象往往使许多好的决策也难以获得好的结果，对领导工作贻害无穷。

　　三、执行力是领导力的题中之意

　　第一，执行应当符合逻辑地包含于决策之中

　　不考虑执行的决策肯定不是好的决策。常听有的领导者讲：我的决策是好的，只是由于你们执行不到位，所以事情没有办成。这话看似有理，但深究起来就有强词夺理之嫌了。因为，如果我们所做出的决策连组织内外的环境因素、组织现有人员的执行能力、组织核心业务流程的承载能力、组织构架的运转速度等重要维度和重要的因素都没有考虑在内，那能称为好的决策吗?所以，在领导实践中，领导者动辄把决策的失误归因于下属执行不利，其中必定掺杂着领导者不负责任的态度或者推卸责任的心理。

　　第二，决策的正确与否最终要由执行来检验

　　决策的正确与否是与执行能力，乃至执行结果联系在一起的，很难单独地做出评价。二十年前全国有那么多厂家蜂拥抢占电视机项目，可以说初衷是好的、决策目标也相差无几，那为什么能坚持下来的却所剩无几呢?对此，我们不能不说，不同企业的营销策略和执行力度不同是一个重要的原因。

　　第三，领导力的核心是决策与执行的合力

　　凡是成功的领导者，必定是决策力和执行力都很强的人。领导者在决策时就应当考虑到执行的能力问题，在做出决策后为了防止越权和过多地分散精力，可以不去亲自操作执行性的任务，但是必须随时关注执行的每一目标分解是否到位、适度;执行的流程是否科学、合理;执行的进度是否到位、通畅;执行的组织结构是否协调、有序;执行的团队是否素质达标;执行的组织文化是否有利等问题。领导者最容易犯的错误恐怕就是把决策留给自己，把执行交给下属，一旦决策执行不下去就责备下属执行不力。其实领导是决策和执行的统一体。IBM前总裁郭士纳接手公司时，发现这个企业最大的缺陷就是执行不力，使不少好的产品和商业计划书被束之高阁，不能走向市场。于是，他下大力气改变执行不力的问题，自己也成了执行大师。这并不能说明郭士纳不重视决策，而正说明他深深地理解，一打不能落实的决策不如一个能做透的决策更有实效的道理，说明他深得领导是决策与执行统一体之道。难怪西方要把总经理称作“首席执行官”，对企业而言，这实在是名副其实之妙称。

　　主张决策与执行在思维层面上分开研究，有利于我们清晰地吃透决策和执行中的各个要素，以利于更好地驾驭它们。但在实践层面将两者截然分开却是有害的，领导者理应既是决策者，又是执行者。执行，本就是领导和决策的题中之意，领导力和执行力是统一与领导者身上的两种行为取向或称两种能力，缺乏其中的哪一种能力都不能成为好的领导者。没有领导力就没有决策力和创新力;没有执行力就没有战斗力和竞争力。只有将这两个方面结合起来研究和付诸实践，才能合力构成科学而有效的领导行为系统，以和谐的领导推动和谐社会的建设。

　　四、领导者提高执行力的主要着力点

　　1. 执行的灵魂是目标的达成及其细化过程

　　只有当目标明确之后，执行才有方向，才能使各个部门、各个员工明确任务、形成合力，促进目标的实现。目标是统领执行各个环节的灵魂，在错误目标前提下的执行将导致组织的崩溃。所以，首先，好的目标应当是全体成员的共同愿景，能让每个员工看到、感到发展前途，从而自觉的形成团队执行力;其次，好的目标要有明确性，要可量化、可测评，使人人知道怎样才能执行得正确而有效;再次，好的目标要具有可行性，即要与组织的有形和无形资源、现有条件和时间条件相匹配，让人们深感所执行的结果值得期待;最后，好的目标确立之后必须能够分解，因为人们对人目标的理解是不尽一致的，只有分解后才好规范、易把握，最有利于人们百分之百、不折不扣地执行。抓住了这几个关键环节，就能以整体目标统一规范员工的行为，从而提高执行力。

　　2. 执行成功的关键是增强领导者素质

　　要实现高效执行，领导者必须做到，首先，率先垂范的执行，要求别人做到的自己首先要做到、做好、做透，以此感召别人一起脚踏实地地做事;其次，善于沟通、人性化管理，这样容易填补人们心理上的“沟”，赢得情感上的“通”;再次，布置任务要明确，可量化、可考核，不模棱两可，这是规范人们行为、激励良性竞争的前提;最后，指令简要、要求承诺、督促检查、及时反馈，这既能表明领导者拥有强势执行的力度，又可提示下属不认真执行任务可能带来的后果。

　　要实现高效执行，掌握好领导角色与领导行为风格的权变艺术尤为重要。我们的领导者大多既是决策者也是执行者，这两种角色决定了其必然有着领导和执行这两种行为取向。而现实的领导实践中，多数领导者更崇尚决策者的角色和决策、用人等领导行为取向，而对于督促、检查、沟通、协调、推进、考核等执行的行为则不以为然，殊不知这些执行行为也是领导者作为执行者的角色必须做好、做透的。忽视了这种角色和行为，任何领导者都不可能领导好一项事业。

　　领导者要权变地摆正自己的角色、选择好自己的行为，一般而言，应当注意以下变量：第一，上层领导者的领导行为风格要强一些，基层领导者的执行行为风格要多一些。一把手的领导行为风格要强一些，副手的执行行为风格要多一些;第二，管人多的领导者领导行为风格要突出，管人少的则执行行为风格要明显;第三，“主干线”的领导者领导行为风格要强，职能部门的领导者执行行为风格要强;第四，环境越不稳定越要求领导者领导行为风格强，环境越稳定越要求领导者执行行为风格强;第五，下属越成熟越要求领导者领导行为风格强，下属越不成熟越要求领导者执行行为风格强;第六，组织初创和衰退时期更需要领导者的领导行为，而组织的发展时期更需要领导者的执行行为。这些变量启示我们：领导者的角色和行为既要有个性，也要有弹性，只有树立权变的理念，才能在执行中发挥能动作用，整合好各种资源，强化组织执行力。

　　3. 执行的基础是组织结构的协调互动

　　在“速度制胜”的新经济条件下，之所以有人号召企业向军队学管理，根本原因在于军人的一言一行几乎都有“条令”规范着，因而军队才是组织化程度最高，也是执行力最强的组织。由此可见，执行力的根本源泉是组织的严密及其协调互动所形成的合力。完善的组织结构必须明确关键业务，定位核心职能，构建起整体和部门、主体与辅体的互动体系，从而形成有效的执行机制，推动整体目标的有效执行。当前，许多组织执行力弱的重要原因就是组织结构互动不畅，表现在：一是总部组织职能缺乏，使战略、统筹、辅助职能不强;二是部门职能缺乏或冲突，或只管核心业务而忽视评估、激励等，或部门之间职能交叉、责任不清;三是总部与部门之间缺乏上下互动，既难以沟通也缺乏秩序。这样，即使领导者再好，其个体的执行力也会在组织结构冲突中被无谓地耗尽。为此必须做到：第一，设置多种决策中心，进行组织流程再造。全球一体化背景下的市场竞争，使得任何企业的总部都难以及时、准确地把所有决策做好并执行到位。而涉及产品的研发、生产、销售、服务和员工培训等方面的决策，理应放权给相关的几大部门去做。总部的基本职能只是关乎企业整体发展方向性的决策和协调各种关系、整合各种资源去帮助各个方面的决策执行到位。第二，组织构架与业务量必须适配。否则或因业务量过大造成组织构架拥堵、超载，或因业务量过少带来组织资源的浪费。不论是上述那一种不适配，都严重障碍着组织的执行力，甚至导致组织瘫痪。现在，管理学界经验性的共识是，要以组织设施的承载量略大于业务量为原则。海尔近年的“革命”，就是革组织构架的命，就是在强化执行力。第三，组织管理模式与信息流通必须相适应。一个组织能否将环境变化的信息准确而及时地传达到决策层，决策层能否将最新的决策尽快传达到组织末梢，这是执行力高低乃至组织生存的重要条件。信息技术的发展使环境变化的速率倍增，使得过去奉为铁律的许多经营规则被颠覆了，更使传统的管理模式遭遇了挑战。它启示我们，组织层次的精简与协调互动是信息传递快而准的必要条件，也是提高执行力的重要基础。　　4. 执行的导向是优化业务流程

　　领导是做正确的事，员工是正确地做事。员工能否把事情做正确主要取决于业务流程的导向，业务流程一旦确定下来，员工自然会各司其职、各尽所能地执行起来。领导者确定业务流程的重点是确认员工的岗位行为规范，行为规范起来执行就事半功倍了。因此，提高组织的执行力，应当从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策环节。为此，首先，要提炼出关键的业务流程。一个组织往往是多种业务交织而成的业务网，要想有序开展业务就必须设计并且抓好关键业务流程，它是最能带动整体业务流程的关键环节。其次，要确定流程的核心内容。即确定关键业务流程中每个环节的行为规范，它不容个人理解，必须精确表述，这是保证工作效率和质量的需要。再次，要明确业务流程中的职责部门。业务流程往往是跨部门、跨职能的动态体系，所以必须明确每个部门在业务流程体系中的角色和职责并且在描绘关键业务流程时体现出来。第四，要规定流程的时间节点。既要规定一个流程完成的时间，又要明确每一个环节任务处理的时限。最后，要确定流程评估标准。每一项业务流程都要有一个起点和结果，对这个结果就要有一个评估标准，以保质保量的完成任务，这是靠业务流程推动工作的基本尺度。

　　5. 执行的核心推动力是绩效考核

　　在一个不能体现价值公平的环境中，员工对于组织要求他们不断上进的做法是根本不会自觉接受的，单纯靠培训也是无济于事的。若没有一套完善的绩效考核体系，执行力就不会自动产生。所以，领导者必须重视绩效考核工作，为此必须坚持以下原则：一是必须围绕整体战略目标建立考核体系，不离关键业务，这有利于整体目标的实现。切忌繁琐，追求所谓的完善。二是必须在机会上创造平等，还要注意工作条件和性质上的差异。海尔就提出相马不如赛马，相马是发现人才，而赛马则是绩效考核，是在起点、机会、规制、过程等方面公平合理衡量人才的机制。三是必须体现个人与团队的平衡，既要防止因突出个人作用而忽视了组织的作用，又要防止因团队成绩就抹煞个人作用。四是绩效考核要与奖惩直接挂钩，否则考核就会流于形式，不但不起作用反而使人们意志涣散、情绪波动、纪律松懈。

　　6. 执行的温床是团队文化

　　有什么样的组织文化就会有什么样的执行力，没有组织文化就谈不到执行力。因为文化是组织之根。组织文化是组织成员在长期的工作和生活中共同凝练并自觉遵循的核心价值和基本行为规范。它一经形成就作用于人们的精神世界，主导着人们的言行，建立起组织的灵魂。由此可见，文化建设是强化组织执行力的内在条件，良好的组织文化将会给组织执行力的强化提供宽广的平台。有了良好的组织文化，组织的执行力就强，对外竞争的优势就大，否则，执行力就弱，竞争力就小。因此，建立和谐的组织文化，是解决执行力不足的重要途径，尽管他需要长期的努力，属于百年大计，却是一项根本性的措施。

　　参考文献：

　　[1] 刘锋.领导大趋势[M].中国言实出版社，2003.

　　[2] 许小平.领导组织战略[M].红旗出版社，2003.

　　[3] 谢文辉.赢在执行力[M].北京科学技术出版社，2005.

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